2014年，國內(nèi)母嬰電商行業(yè)不約而同地誕生了幾家新秀，貝貝網(wǎng)、蜜芽寶貝等近乎在同一時(shí)間成立，并迅速成為電商行業(yè)被關(guān)注對象。三年半過去，這些母嬰電商公司如嬰兒般從最初蹣跚學(xué)步，到學(xué)習(xí)小步快跑，經(jīng)歷著斯巴達(dá)孩子一般的磨礪成長，中間淘汰者眾，掉隊(duì)者眾。“其實(shí)很多事情是這樣的，競爭結(jié)束就是你賺錢的時(shí)候。”貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人張良倫向網(wǎng)易科技表示。
雖然母嬰電商的競爭可能并未完全終結(jié)戰(zhàn)局，但張良倫透露，從去年10月開始，貝貝網(wǎng)已經(jīng)開始正向盈利，2017年上半年盈利規(guī)模大致在1億元左右。
“其實(shí)我們每三年都是一個(gè)拐點(diǎn)，每一年都是一個(gè)坎，所以創(chuàng)業(yè)公司一直在折騰，總想把原來的業(yè)務(wù)拉到新高度， 一直要去尋找新機(jī)會(huì)。到2017年的時(shí)候，我認(rèn)為我們可能才真正去布局和設(shè)想一個(gè)更大的事。”張良倫說，如果從創(chuàng)辦貝貝網(wǎng)的時(shí)代背景看，當(dāng)時(shí)主要看中了兩個(gè)機(jī)會(huì)：一是移動(dòng)電商——整個(gè)電商行業(yè)全面mobile化，所以放棄了PC端專注做App；二是母嬰行業(yè)當(dāng)時(shí)處于即將井噴狀態(tài)，開始全面消費(fèi)升級品牌化，實(shí)際后來二胎政策的放開對于母嬰行來來說也是重大利好。“所以我覺得我們是遇到了整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和整個(gè)母嬰行業(yè)的拐點(diǎn)。”
他認(rèn)為這也可以算是一種幸運(yùn)的“時(shí)勢造英雄”，創(chuàng)業(yè)者本身固然重要，但時(shí)間窗口如果早一點(diǎn)或晚一點(diǎn)，都沒有機(jī)會(huì)。同時(shí)也不存在“萬事俱備只欠東風(fēng)”的邏輯，還是要看大勢和大邏輯，“如果成立就趕緊沖進(jìn)去，然后不斷調(diào)整你的商業(yè)模式，不斷迭代整個(gè)業(yè)務(wù)。”
補(bǔ)貼如果能補(bǔ)貼出護(hù)城河出來 用錢換時(shí)間未嘗不可
初入母嬰電商江湖，貝貝網(wǎng)考量如果想做起來，一定要選擇與同業(yè)差異化的角度。當(dāng)時(shí)大多已有的母嬰電商偏向從奶粉、紙尿褲等品類切入，貝貝則選擇了童裝童鞋等非標(biāo)品品類。用張良倫的話說，當(dāng)時(shí)和另外兩個(gè)合伙人柯尊堯、郁佳杰在方向上“還蠻高度共識(shí)的”，母嬰在整個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域是一個(gè)剛需位置，是個(gè)家庭消費(fèi)的開關(guān)及入口。
“如果你能占領(lǐng)整個(gè)母嬰行業(yè)的心智和人群，其實(shí)你是比較容易切到整個(gè)家庭消費(fèi)去的，而家庭消費(fèi)就不止是一個(gè)三萬億的市場，它就更大了。”
幾天前，今年科技熱點(diǎn)公司蔚來汽車創(chuàng)始人李斌在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，清楚地表達(dá)了自己認(rèn)為“補(bǔ)貼是萬惡之源”的觀點(diǎn)。李斌稱，“對外賣來說，萬惡之源就是補(bǔ)貼，全世界可能不太會(huì)有一個(gè)像中國這樣的、提供這么多服務(wù)還免費(fèi)的模式，或者是倒貼錢的模式，這是不健康的……這不是一個(gè)可以持續(xù)的商業(yè)模式。”外賣之外，專車、共享單車領(lǐng)域也存在同樣問題。
“從反不正當(dāng)競爭來講，國家真正要約談的是補(bǔ)貼，消費(fèi)者表面看是風(fēng)光了，但資本這么裹挾下去，消費(fèi)者沒得選了……這不是一個(gè)健康的模式，補(bǔ)貼那么多錢，到最后會(huì)變本加厲收回來，這種事情是不能搞的。”李斌說。
張良倫坦言，貝貝網(wǎng)在前期也曾做過適度的補(bǔ)貼，當(dāng)一家公司效率還不夠高的時(shí)候，適當(dāng)用一些補(bǔ)貼的策略是比較常見的運(yùn)作方式。不過，“如果你的補(bǔ)貼能補(bǔ)貼出護(hù)城河出來，我覺得用錢換時(shí)間何嘗不可？但是如果說你是一個(gè)沒有補(bǔ)貼就沒有量的商業(yè)模式，補(bǔ)貼停止你就沒有了，我認(rèn)為它就是無效的。”
他以貝貝網(wǎng)早期的童裝童鞋品類補(bǔ)貼舉例，一開始效率不夠高的情況下，貝貝曾在這些品類上做過一定適當(dāng)補(bǔ)貼，把人群圈過來，“因?yàn)樗鼉r(jià)格敏感性相對不高，不太可比價(jià)。”所以在這種情況下，當(dāng)用戶規(guī)模起來以后，平臺(tái)降低或停止補(bǔ)貼，對業(yè)務(wù)的的影響是非常小的。
而如果是奶粉、紙尿褲等標(biāo)品通過補(bǔ)貼5元、10元吸引用戶，當(dāng)停止補(bǔ)貼的時(shí)候，很容易失去用戶。“所以說無意義的補(bǔ)貼，你的用戶規(guī)模很難持續(xù)的到一個(gè)新的里程碑。你要留不住用戶的話，你就留不下商業(yè)護(hù)城河……花錢的效率不一樣。”
同時(shí)他也調(diào)侃，過去三年多時(shí)間里，當(dāng)幾乎每一家都要翻數(shù)以十億計(jì)的錢砸在市場里去的時(shí)候，無論是投資人的心境、媒體的心境，還是創(chuàng)業(yè)者的心境，“都挺有趣的”。過去貝貝網(wǎng)經(jīng)歷的就是中國比較典型的這種商業(yè)競爭。“我覺得同行真的是真愛，你想的是他，他想的是你。”但現(xiàn)在貝貝網(wǎng)已經(jīng)脫離了這種心境，更多想的是生存下來之后的發(fā)展問題，比如想成為一個(gè)什么樣的公司。
不做第三方買手制 “風(fēng)險(xiǎn)太大了”
目前母嬰電商領(lǐng)域大致分為自采自營和第三方買手制兩種模式。貝貝選擇自采自營，而在品類選擇上的邏輯是：比如奶粉、紙尿褲、嬰兒輔食等標(biāo)品對品質(zhì)和安全性的把握要求非常高，一旦出問題，負(fù)面影響非常大，同時(shí)這些品類很難繞過中間供應(yīng)鏈得到降低成本等性價(jià)比優(yōu)勢。如果不深度參與，難出競爭力。所以他們選擇和品牌商一家家商談，與品牌直簽，做全年框架進(jìn)行對應(yīng)銷售，入自己倉儲(chǔ)，并通過貝貝自己供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。
“其實(shí)很多事情一開始我們設(shè)想不是這樣的，但是后面遇到一些實(shí)際性的問題，就是你的商業(yè)護(hù)城河的建立，可能就得做這個(gè)事兒，最后你把那些實(shí)際開始沒有設(shè)想的事情做了。就這樣一直在迭代和完善我們的商業(yè)模式。”張良倫告訴網(wǎng)易科技。
之后，貝貝又上線了“貝店”平臺(tái)，這則是一種深度買手制，這一考量思路張良倫舉了一個(gè)例子：比如農(nóng)產(chǎn)品牌塊，可能山東的紅薯很好，新疆的哈密瓜很好，福建的柚子很好，所以會(huì)努力去想全國性哪個(gè)地方有很好的產(chǎn)品，要把它引進(jìn)來進(jìn)行售賣，所以這個(gè)事情買手會(huì)更深度，而且靈活性會(huì)更強(qiáng)，“它不是確定的SKU已經(jīng)擺在你面前了，是要去發(fā)現(xiàn)越來越多好的產(chǎn)品出來。”
不過對于買手制來說，一旦出現(xiàn)負(fù)面消息，對于電商品牌實(shí)際上會(huì)造成不可逆的損失。張良倫的理解是，貝貝網(wǎng)將買手分作兩類，一是自己的買手，自行選擇采購；二是眾包的選品買手，去選擇誰更值得買而已。這樣可以盡可能從采購源頭來避免質(zhì)量問題的出現(xiàn)。“比如從寶潔拿的幫寶適怎么會(huì)有假貨呢？它比我更愛惜自己的毛羽吧。”
張良倫說貝貝網(wǎng)肯定不會(huì)用第三方買手制，“我覺得這種風(fēng)險(xiǎn)太大了。”
三年下來，到2017年才真正去布局和設(shè)想更大的事
張良倫認(rèn)為一是因?yàn)楦偁帀毫ο鄬π×?，但是現(xiàn)在心境不一樣了，就必然要去想更深一步的事情。
二是過去幾年里，貝貝網(wǎng)積攢起了相對較大的用戶群，所以在后來做新業(yè)務(wù)時(shí)，可以直接將用戶導(dǎo)流到其他業(yè)務(wù)中去，“這也是為什么后面很多業(yè)務(wù)增長非常快的重要原因，比如像貝店、育兒寶、早教寶，它增長很快，幾乎沒有花什么推廣費(fèi)用，它就是在原有的人群里面，如果你能創(chuàng)作出價(jià)值出來，其實(shí)非常容易能擴(kuò)散的，現(xiàn)在每個(gè)月都有上千萬的用戶在使用貝貝，那我本身就是一個(gè)很有影響力的媒體了。”
據(jù)其描述，目前貝貝網(wǎng)月活用戶在千萬級以上，精選SKU在百萬級別。2014年、2015年更多在一個(gè)迭代商業(yè)模式的階段，2016年做整個(gè)規(guī)模的階段，2017年是一個(gè)重塑自己的邊界的階段，本身并不局限于電商，而“定位為一家新母嬰公司”，基于母嬰人群做所有業(yè)務(wù)的外延。
2017年熱詞“新零售”，張良倫說是貝貝一直在關(guān)注的方向，而且是一個(gè)非常好的趨勢，從長期來看，貝貝在線下也肯定會(huì)有所布局。“依目前現(xiàn)階段來說，我認(rèn)為其實(shí)在線的各種場景入口機(jī)會(huì)還蠻大的，我們在這塊做得還是要花更多精力。像早教這樣的領(lǐng)域、育兒領(lǐng)域，包括親子和金融這樣的領(lǐng)域，我覺得我們還做得不夠透，所以短期內(nèi)來看，貝貝還是希望在這些線上母嬰消費(fèi)入口做得更扎實(shí)，同時(shí)也會(huì)去進(jìn)行線下母嬰的布局。”
現(xiàn)階段，貝貝網(wǎng)之外，貝貝陸續(xù)推出了育兒寶、早教寶和貝店等產(chǎn)品，張良倫稱希望每個(gè)業(yè)務(wù)都能獨(dú)立獲取用戶和進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)，并不希望一個(gè)業(yè)務(wù)成為另一業(yè)務(wù)的依附，雖然每年會(huì)有一些業(yè)務(wù)“預(yù)測它就一定要投入、賺不了錢的”，所以要拔預(yù)算。但比如“三年后來看，早教必定也是賺錢的業(yè)務(wù)，因?yàn)槟氵@里面每一個(gè)付費(fèi)的內(nèi)容和付費(fèi)會(huì)員都是可以賺錢的”。
“我的模式就應(yīng)該是賺錢的”
作為綜合電商的代表企業(yè)，京東商城從2007年發(fā)展至今，在2017年首度真正意義上扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)正向盈利。
“但我覺得有些差異，因?yàn)榫〇|的情況是他是供應(yīng)鏈投入很大，貝貝來看，本來我的模式就應(yīng)該賺錢的，因?yàn)槲彝b童鞋這些品類本來毛利就特別高，平臺(tái)能賺錢是一個(gè)理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?。但是我奶粉、紙尿褲我現(xiàn)在都是虧損的，這就是現(xiàn)實(shí)。所以奶粉、紙尿褲在貝貝一直都不是力推的品類。我們還在靠這樣一些真正的高毛利的非標(biāo)品在賺錢。”張良倫坦言。
對于電商業(yè)的未來，他認(rèn)為一是有更加產(chǎn)業(yè)化的趨勢，即電商需要參與整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的程度會(huì)越來越深，比如滲透到產(chǎn)品源頭，而不僅僅只朝流量這一層進(jìn)行。比如對于童裝來說，接下來可能更多需要基于用戶數(shù)據(jù)完成，基于銷售數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)師判斷等形成潛在的信息來指導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)據(jù)源，包括后期的庫存與銷售預(yù)估。“ 所以我今天如何能夠反向的去滲透到供應(yīng)鏈，讓他們生產(chǎn)什么樣的貨品，以及他們的庫存管理是不是如何更加有效，你如果能在上面效率提升的話，實(shí)際上你的成本必然會(huì)做得很低的。”
二是社群化趨勢，對于電商來說，不久的將來需要觸達(dá)用戶不再僅僅是App這一種單一渠道，而是要“全方位觸達(dá)”，他以今年微信小程序舉例，目前包括貝貝網(wǎng)等電商公司在小程序投入都蠻大，并且近期來看，用戶轉(zhuǎn)換率也很理想。
講到這里，張良倫拿出手機(jī)，劃屏至微信小程序，遞過來，“現(xiàn)在行業(yè)都在看阿拉丁指數(shù)，我們在整個(gè)中國的全品類小程序里面都是前五名，在零售業(yè)里就是前三名……我們認(rèn)為未來用戶在哪兒，你就應(yīng)該在哪兒，你要無孔不入地去影響這些人群。”他指給網(wǎng)易科技看屏幕上的排名：“你看，蘑菇街是有微信入口的，我們沒有，但今天他們的排名比我們高一些，他們第四我們第五，我們排名不相上下。”
“微信小程序的爆發(fā)已經(jīng)在進(jìn)行中了，我們自己看來，微信電商現(xiàn)在是幾千億市場，明年可能就是萬億市場。
