政府首席信息官正面臨著一系列獨特的挑戰(zhàn)，例如領導層人員流動性強、財政緊縮、公民預期不斷變化、信息技術投資長期不足、缺乏數(shù)字領導力等。“職能相近”職位（首席數(shù)字官、首席技術官、首席數(shù)據(jù)官、首席創(chuàng)新官、首席轉(zhuǎn)型官）數(shù)量的激增弱化了首席信息官的權威與責任。首席信息官通常被視為只起到支持的作用，在團隊中處于不重要的位置。
與此同時，在全力為公民提供更好的服務并幫助其所在機構通過進行艱難的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進而成為一流數(shù)字化政府方面，政府首席信息官面臨著前所未有的機遇。那么如何成為一流首席信息官呢？
政府首席信息官只有成為“一流首席信息官”，才能克服由過去已經(jīng)根深蒂固的挑戰(zhàn)與即將來臨的挑戰(zhàn)所帶來的綜合效應。剛開始需要借鑒一些似乎不合乎常理的特質(zhì)，或者至少是令人不適應的特質(zhì)。要成為一流首席信息官，需要有意識地改變自己以迎接所面臨的挑戰(zhàn)。而其中最大的挑戰(zhàn)就是同時面臨過去與未來的挑戰(zhàn)，造成尷尬或者混亂。
那么，什么樣的人才能稱作是政府的一流首席信息官？首先，他們對自己的定位是商業(yè)領袖而非IT領袖，他們必須擁有行業(yè)視野。他們的“價值第一”（values first）思維促使自己認識到“目標經(jīng)濟”（ purpose economy）帶來的更廣泛的利益增長。除了IT領域之外，他們還尋求提升其它能力。一流首席信息官的高情商促使他們能夠應用教練式（coaching）領導風格或遠見式（visionary）領導風格而不僅是命令控制模式（command and control）領導。
采取大膽的措施做出轉(zhuǎn)型：從服務提供商與成本中心轉(zhuǎn)向數(shù)字領導者與可信任盟友；從內(nèi)部部署到云端部署；從被動應對到主動戰(zhàn)略型應對；從資產(chǎn)經(jīng)理到服務經(jīng)紀人。所有的這些轉(zhuǎn)型，不僅僅是在IT機構中，更在整個政府中都將產(chǎn)生全面、顛覆性的變革效應。做足準備，引領全部轉(zhuǎn)型取得成功。
改變風格、內(nèi)容與對話
改變對技術的態(tài)度，需要首先實現(xiàn)透明度并消除有關IT的誤解、偏見和負面情感討論。實現(xiàn)這種改變，需要高度關注商業(yè)與使命所帶來的利益與產(chǎn)生的影響，而非關注技術。
鑒于一些政府在IT領域的資金投入過高，成本優(yōu)化（不僅是簡單地降低成本）將是一個必要的措施。將成本優(yōu)化視作集體目標，并逐漸（但果斷地）將關注重點從技術方面轉(zhuǎn)移。
建立聯(lián)盟
即使政府可能會賦予首席信息官過多責任，但首席信息官并不能完成所有事情。至少，要與財務、行政和人力資源方面的關鍵人物及任務合作伙伴（商業(yè)團隊或項目總監(jiān)），建立緊密的關系。
找到盟友不僅可以提高工作順利度，還能減少相互之間的摩擦以及提高首席信息官在高層領導下努力實現(xiàn)的工作的重要程度。但是，與其它任何形式的聯(lián)盟一樣，要關注盟友的動機，不要對盟友期望過高。
承擔數(shù)字化領袖的責任
政府中承擔其它數(shù)字化職位數(shù)量的激增是一種暫時的、并且最終是一種難以持續(xù)的責任分配與稀釋。最終，你需要評估你的志向與自己成為數(shù)字化領袖最佳人選的幾率。
然后，與其它數(shù)字化職位的人員進行協(xié)商，形成一個統(tǒng)一的機構，最好是由一名具備新職責的首席信息官領導。
優(yōu)先考慮個人發(fā)展
與領導一個技術先進、大量外包的IT機構相比，領導一個不被人重視的、充滿舊有技術的、且工作技能過時的員工團隊機構所需的領導風格不同。但是兩種機構都需要有贏得員工信任、指明前進方向且以快速但不過度勞累的前進步伐的領導力。
積極引導員工做出轉(zhuǎn)型并減輕由恐懼、不確定性和疑問引起的抗拒情緒。并不是所有員工都能完美適應同一種領導風格，因此，可根據(jù)具體情況，做出相應調(diào)整。
培養(yǎng)更好的管理層參與度
是否能夠成功最終取決于高級管理層的參與和資金提供。轉(zhuǎn)型中的首席信息官不會因變化的風險承受能力和風險容忍度為零的領導風格而受到壓制或阻礙。
最后一點，只有領導層想要提供幫助，才能實現(xiàn)最終的成功。在優(yōu)先性排序、沖突解決、商業(yè)流程重新設計、知情風險管理、變更管理與問責等方面，高級管理層必須擴大決策與治理參與度。
