數(shù)據(jù)分析并不總是讓人感到自在，但它正在幫波音達(dá)到新的高度。
波音的首席信息官 Ted Colbert是數(shù)據(jù)分析功能的傳播者。他最近就兩個(gè)問題與麥肯錫的AamerBaig展開了談話——他如何在波音公司傳播消息以及為什么即使是那些分析領(lǐng)域的人才扎堆的公司也不得不努力工作才能獲得最大收效。
《季刊》：像波音這樣以工程實(shí)力而聞名的公司在利用數(shù)字分析的力量方面處于領(lǐng)先地位嗎?
Ted Colbert：在某種程度上，是的。我們公司到處是成就斐然的工程師、數(shù)學(xué)家、科學(xué)家和統(tǒng)計(jì)學(xué)家。數(shù)據(jù)分析對本公司來說肯定不是什么新領(lǐng)域。在我第一次提出數(shù)據(jù)分析的重要性時(shí)，那時(shí)我們大概只有800名可以歸類為數(shù)據(jù)科學(xué)家的人，這是一個(gè)很好的開始。但是，當(dāng)我們開始問我們的決策在多大程度上依賴于數(shù)據(jù)，我們是否真的使用了洞察來提高公司的生產(chǎn)力和產(chǎn)能時(shí)，我們很快發(fā)現(xiàn)我們能做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。
例如，我們用數(shù)據(jù)科學(xué)功能改善維護(hù)方面的決策已經(jīng)有十個(gè)年頭了。但我們并沒有從廠房提取數(shù)據(jù)來了解波音生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)作情況。以787為例。當(dāng)我們面臨提高生產(chǎn)力的壓力時(shí)，我參觀了位于埃弗里特(華盛頓)的工廠。我想更好地了解機(jī)械師是怎么工作的。我被告知，他們遵循程序手冊里記錄的流程，并且根據(jù)認(rèn)證要求，所有人所做的一切都記錄在系統(tǒng)中，這似乎合情合理。我們更加齊心協(xié)力地為打斷廠房生產(chǎn)行為的因素尋找改進(jìn)措施，例如機(jī)械師會(huì)花四分之一的時(shí)間來確認(rèn)零件、圖紙和工具，以開始工作。
起初，有很多人告訴我，我所說的數(shù)據(jù)分析并沒有什么新鮮的東西。“我們已經(jīng)在做了”是常見的回應(yīng)。只有當(dāng)你能夠在這些領(lǐng)域里拿出有力的證據(jù)點(diǎn)時(shí)人們才會(huì)眼前一亮——例如，當(dāng)他們承受著增加利潤的壓力卻意識到他們多年來一直使用的秘笈不再管用時(shí)。這改變了人們的思維方式。他們逐漸認(rèn)識到，已經(jīng)存在于公司中的功能別有洞天。
達(dá)到這種理境界并不總是那么容易。例如，我們將大約13個(gè)系統(tǒng)結(jié)合到一起來顯示我們的系統(tǒng)中沒有產(chǎn)生需求的庫存。在我們這種規(guī)模的公司中，你可能會(huì)期望這些庫存價(jià)值數(shù)千萬美元。但我們發(fā)現(xiàn)這些庫存總計(jì)達(dá)數(shù)億美元。這讓一些人非常不安，他們的第一直覺是對數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑。我們要面對現(xiàn)實(shí)，你強(qiáng)調(diào)這種東西的時(shí)候無異于突出了文化變革的必要性。但是，波音是百年老字號，我認(rèn)為我的職責(zé)不僅僅是強(qiáng)化它的優(yōu)勢還要弄清數(shù)據(jù)中有助于我們在未來百年蓬勃發(fā)展的真相所在。
《季刊》：你如何從“在少數(shù)項(xiàng)目中展示數(shù)據(jù)分析的力量”過渡到“將數(shù)據(jù)分析的力量注入波音公司這種規(guī)模的公司?”
Ted Colbert：對數(shù)據(jù)分析資源的需求會(huì)隨著你對其價(jià)值的展現(xiàn)而變得越來越大。我們曾經(jīng)一共有超過100個(gè)與提高生產(chǎn)力相關(guān)的數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目，無論是在設(shè)計(jì)、工程、制造還是產(chǎn)品支持方面。但你必須極具戰(zhàn)略眼光并且要考慮如何擴(kuò)大規(guī)模。一方面，你必須通過一系列項(xiàng)目(有些是小型的，有些是中型的，還有一些是在重要的領(lǐng)域)來造勢。與此同時(shí)，你必須以長遠(yuǎn)的目光來思考。這樣的投資組合可能會(huì)產(chǎn)生數(shù)千萬美元，也許是幾億美元的收益，而你仍有可能只是蜻蜓點(diǎn)水。如果你弄清楚整個(gè)組織中的人們?nèi)绾巫プC(jī)會(huì)以及如何將功能民主化，那么分析將從盈虧表中減去數(shù)十億美元。
這可能很棘手，因?yàn)槟悴幌Ｍ吹饺藗冊O(shè)法到處創(chuàng)建自己的數(shù)據(jù)平臺。正是這個(gè)20年前在IT世界出現(xiàn)的碎片化問題導(dǎo)致人們現(xiàn)在很難獲得數(shù)據(jù)。因此，你需要繼續(xù)研究能證明數(shù)據(jù)分析的力量的項(xiàng)目，同時(shí)在幕后規(guī)劃基礎(chǔ)架構(gòu)并逐步改進(jìn)通用平臺。該平臺最終可以讓你對數(shù)據(jù)分析工作進(jìn)行分層。你仍然可以安排最有價(jià)值，最聰明的數(shù)據(jù)科學(xué)家研究最大的問題，但是你已經(jīng)將平臺的力量釋放了出來，供所有人使用。
《季刊》：高績效的數(shù)字文化就這么一個(gè)敏捷的，能迅速接受技術(shù)發(fā)展，能不停地測試新想法、新產(chǎn)品和新服務(wù)，并在此過程中不斷學(xué)習(xí)的文化。你如何使這種文化與動(dòng)輒要幾十年時(shí)間開發(fā)產(chǎn)品的公司的工作方式保持一致?
Ted Colbert：這是一個(gè)很基本的問題。波音公司的基因建立在漫長的商業(yè)周期或?qū)踩旁谑孜坏闹芷谥稀Ｒ虼?，無論你是在研發(fā)飛機(jī)、戰(zhàn)斗機(jī)還是衛(wèi)星，進(jìn)度都幾乎無法察覺，就像大齒輪旋轉(zhuǎn)一樣。另一方面，數(shù)字開發(fā)是小齒輪，速度提高了100倍。我的工作是確保兩者一起發(fā)揮作用——小齒輪不會(huì)破壞大齒輪。通常這意味著我們要把“快速失敗(fail fast)”活動(dòng)隔離起來。
波音的服務(wù)業(yè)務(wù)本質(zhì)上是一個(gè)數(shù)字業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)相比于我們的商業(yè)和國防業(yè)務(wù)是一個(gè)更好的學(xué)習(xí)地方。如果我們?yōu)楣こ處熀推渌颂峁┰谀抢锕ぷ鞯臋C(jī)會(huì)，這將有助于推動(dòng)文化發(fā)展。你最終可以引入靈活的工作方式并加快流程，即使是對于那些復(fù)雜程度和重要性不亞于我們的產(chǎn)品，其結(jié)果也會(huì)是更好的產(chǎn)品。但從遠(yuǎn)離那個(gè)大齒輪的東西開始，并最終逐步走向那個(gè)大齒輪，這有莫大的幫助。
我們也有另一層次的復(fù)雜性。在波音，我們提前幾十年開始設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。我們不會(huì)無休止地推出可以使用最新技術(shù)調(diào)整的新產(chǎn)品。比如我們正在展望未來二三十年內(nèi)可能會(huì)建造的新飛機(jī)。如今，工程師們想要了解可用的增效工具，以便為飛機(jī)建立業(yè)務(wù)案例。我可不能說，“相信我，我們將在設(shè)計(jì)過程中使用機(jī)器學(xué)習(xí)”。如果他們對巨大生產(chǎn)收益的實(shí)現(xiàn)表示懷疑，沒有人會(huì)對這樣的收益表示贊同。這會(huì)破壞整個(gè)成本和銷售模式。
我們不能從根本上解決這個(gè)問題。這又回到了證據(jù)點(diǎn)問題。因此，我們正在建立一系列名為開拓者(pathfinder)的東西，這些開拓者能展示數(shù)據(jù)分析的價(jià)值。它們所帶來的數(shù)據(jù)分析功能和靈活的工作方與成熟的生產(chǎn)項(xiàng)目息息相關(guān)，例如737，在這個(gè)項(xiàng)目中，我們需要提高生產(chǎn)率，又如787，在這個(gè)項(xiàng)目中，我們有可能進(jìn)一步擴(kuò)大利潤率。這是我們在未來項(xiàng)目上獲得支持的唯一途徑。
《季刊》：波音的招聘文化有發(fā)生變化嗎?按照慣例，波音公司的高級管理人員一直是在內(nèi)部提拔的，這些人整個(gè)職業(yè)生涯中都與公司在一起。這種模式是否仍然可行?
Ted Colbert：一直使我夜不能寐的一件事情是我們是否有合適的人才。在我們的一個(gè)項(xiàng)目中，我根本找不到能夠很好地理解所有端到端流程的業(yè)務(wù)人士。因此，你必須提高那些了解波音且擁有大量專業(yè)知識的人的技能。如果你希望他們以不同的方式工作，你也必須給予他們可信度。很多人已經(jīng)為公司效力了20年或30年。對于我這樣來自行業(yè)外的人來說，這可能很難——我來自汽車行業(yè)和銀行業(yè)。我們做很多人都在做的事情，比如前往硅谷展示不同的工作環(huán)境。但從根本上說，改變思想的唯一方法就是證明以不同方式做事的價(jià)值。
《季刊》：未來幾年你會(huì)怎么定義成功?
Ted Colbert：達(dá)到逃逸速度!我的意思是，我不想發(fā)現(xiàn)自己像過去幾年一樣努力改變我們的工作方式。如果是這樣的話，引力仍然會(huì)把我們打回到原狀。我想成為變革的催化劑。我希望建立基礎(chǔ)功能，這些基礎(chǔ)功能有助于高級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者利用數(shù)字分析的力量更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然后我就可以跳出藩籬，觀看飛機(jī)起飛。
