Shelley Leibowitz辭掉了華爾街頂級首席信息官的職位，去追求在全球機(jī)構(gòu)實現(xiàn)IT現(xiàn)代化的機(jī)會。她分享了她在應(yīng)用私人部門的經(jīng)驗時學(xué)到的東西。
Shelley Leibowitz的職業(yè)生涯主要是在一些金融行業(yè)的頂級公司度過的，包括摩根士丹利和格林威治資本(現(xiàn)為蘇格蘭皇家銀行的一部分)。一年前，她離開華爾街迎接新的挑戰(zhàn)：成為世界銀行集團(tuán)的首席信息官。這個工作機(jī)會的核心是使該機(jī)構(gòu)的IT功能現(xiàn)代化，以便技術(shù)為其減少貧困和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球使命做出重要貢獻(xiàn)。Shelley Leibowitz在世界銀行華盛頓特區(qū)總部與麥肯錫的AamerBaig談?wù)摿耸澜玢y行的新方向和管理變革，以及她過渡期間的經(jīng)驗教訓(xùn)。
《季刊》：請談?wù)勀銖乃綘I部門向公共部門過渡的情況。令你感到驚訝的是什么?有沒有什么不太好理解的事物?
Shelley Leibowitz：高層人員進(jìn)入一個新組織所面臨的挑戰(zhàn)之一是，他們常常認(rèn)為當(dāng)前的組織就像之前的組織一樣。他們認(rèn)為從第一天開始就要放手去做并產(chǎn)生影響。當(dāng)然，這一切都很重要，但我認(rèn)為更重要的是學(xué)習(xí)并理解環(huán)境。你需要了解你正在管理的環(huán)境才能理解真正的細(xì)微差別。我花了六個多月時間才真正開始了解本組織的運(yùn)作方式——治理、章程和方法。由于我是從一流的金融公司過來的，免不了以為自己該知道的都已經(jīng)知道了，該做的都已經(jīng)做過了，該看的都已經(jīng)看過了。所以可能有一點狂妄自大。
《季刊》：私營部門領(lǐng)域里有哪些見解能幫你制定公共部門組織的戰(zhàn)略?
Shelley Leibowitz：在私營部門領(lǐng)域，我對一個非常有紀(jì)律、非常專注、非常注重收益的組織習(xí)以為常，人們希望每一塊錢都能用到刀刃上。這是私營部門的本質(zhì)之一。在公共部門并不是這樣的，因此提出這種方向非常重要。
《季刊》：有沒有一個私營部門變革模式對你有指導(dǎo)作用?
Shelley Leibowitz：這沒有唯一的答案，但重大變革管理的關(guān)鍵之一是確定優(yōu)先事項并分出輕重緩急。你要有清晰度，重點和結(jié)構(gòu)，以便人們變得高效和多產(chǎn)。
《季刊》：在實踐中，這意味著什么?
Shelley Leibowitz：我們正試圖將事物分而治之，為一切事物提供90天交付規(guī)則。因此，無論項目有多大，都必須有可見的、可衡量的為期90天的影響。如果你的里程碑是18個月，這似乎是一個非常漫長的過程，所以擁有更多直接的可交付成果非常重要，這只是在心理層面上。而且，坦率地說，在管理層面，這為我們提供了清晰、強(qiáng)有力的檢查點，因此一旦出了亂子我們馬上就知道，并在整個過程中糾正方向。
《季刊》：請談?wù)勀銓T或信息管理和技術(shù)的看法，如你稱為IMT的東西。你是如何重新定義世界銀行的技術(shù)討論的?
Shelley Leibowitz：我們使用的是IMT而不是IT，因為技術(shù)既是渠道，也是手段。實際上信息才是關(guān)鍵部分，故稱IMT。我們已經(jīng)實施了為期三年的愿景，這實際上是通過最明智，最高效地利用技術(shù)來幫企業(yè)做要做的事情。
《季刊》：請談?wù)勥@個愿景的一些要素。
Shelley Leibowitz：在概念層面，這事關(guān)價值、敏捷性、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險分配和轉(zhuǎn)型。
我們從價值開始，即我們行事的價值主張，以及我們?yōu)榭蛻籼峁┑姆?wù)。敏捷就是能夠做出反應(yīng)。我們是一家致力于滿足全球發(fā)展需求的全球性組織。例如，世界銀行對金融危機(jī)的反應(yīng)使其成為對發(fā)展中國家產(chǎn)生重大影響的非常關(guān)鍵的參與者。
標(biāo)準(zhǔn)很重要，但這不是為了滋生官僚作風(fēng)。相反，標(biāo)準(zhǔn)可以讓我們創(chuàng)建平臺，以快速有效地完成工作。風(fēng)險分配直接適用于我工作過的舊環(huán)境和世界銀行的新環(huán)境。無風(fēng)險不是正確的答案。我們希望對新興技術(shù)承擔(dān)一些風(fēng)險。我們想對如何在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中使用技術(shù)承擔(dān)一些風(fēng)險。我們不希望對那些對我們的信托和治理義務(wù)產(chǎn)生更多核心影響的事情承擔(dān)風(fēng)險。最后，轉(zhuǎn)型是關(guān)于實現(xiàn)上述所有目標(biāo)的文化和運(yùn)營變革。
《季刊》：你如何發(fā)起此等規(guī)模的轉(zhuǎn)型?
Shelley Leibowitz：從根本上說，這事關(guān)我們對功能所進(jìn)行的現(xiàn)代化。轉(zhuǎn)型是由新功能的實現(xiàn)引導(dǎo)的，而且這不僅僅是理論上的;我們試圖以不同的方式運(yùn)作，并且非常注重收益。在我看來，為了變革而變革(不考慮非?？焖?，切實的結(jié)果)的做法不管用。
《季刊》：你如何利用這種功能建設(shè)來實現(xiàn)變革?
Shelley Leibowitz：我們的首要任務(wù)之一是通過技術(shù)為我們?nèi)虻?，移動辦公的人員提供支持，無論他們是在國內(nèi)辦事處、世界各地的酒店房間、機(jī)場休息室還是在華盛頓這里。為此，我們需要建設(shè)能夠提供創(chuàng)新的全球移動辦公解決方案的功能。
這是一個例子。另一個例子是我們的“信息使用”政策。我們真的為所有的地區(qū)打開了機(jī)構(gòu)的大門。在世界銀行，我們制定關(guān)鍵的發(fā)展指標(biāo)，就我們在消除貧困和在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面掌握工作情況。我們使這些指標(biāo)更加公開，更容易獲取并且免費(fèi)提供。你可以下載、比較、添加這些指標(biāo)。
《季刊》：你從限制信息轉(zhuǎn)向盡可能多地展示信息時，我認(rèn)為這是一個巨大的觀念轉(zhuǎn)變。
Shelley Leibowitz：很多技術(shù)人員在安全性方面不辭勞苦，當(dāng)然，從信托的角度來看，仍然有很多東西要受到嚴(yán)密保護(hù)。我們現(xiàn)在說的是一個與眾不同的事物，也就是說這必須是一個多孔的機(jī)構(gòu)，有多孔的墻壁。我們希望以通用于所有地區(qū)的方式將信息作為公共產(chǎn)品提供。這是真正的變革，這顯然需要轉(zhuǎn)變思維方式。這是一個規(guī)則在不斷發(fā)生變化的領(lǐng)域，在某些方面，我們正在重新定義規(guī)則并盡力在新格局中進(jìn)行探索。
《季刊》：聯(lián)合運(yùn)營模式(federated operating model)支持你在世界銀行治理IMT的總體構(gòu)想的要素。做出這個選擇的原因是什么?
Shelley Leibowitz：多年來，我看到技術(shù)組織在集中化運(yùn)營模式和分散化運(yùn)營模式之間搖擺不定，兩者各有利弊。我們已經(jīng)接受了一種稱為聯(lián)合運(yùn)營模式的東西，這是一種混合體。
在技術(shù)棧的底層，對于核心技術(shù)功能——例如計算、網(wǎng)絡(luò)和安全——我們擁有共享功能的卓越中心。你可以在這里獲得規(guī)模、杠桿、效率、控制權(quán)和生產(chǎn)力。所以這些領(lǐng)域?qū)⒈患谢?/p>
在聯(lián)合運(yùn)營模式的中間部分是我們的應(yīng)用程序和組合管理領(lǐng)域，我們?yōu)槭澜玢y行集團(tuán)的各種業(yè)務(wù)線開發(fā)和提供應(yīng)用程序。在這里，我們需要能以非常直接的方式為業(yè)務(wù)線提供服務(wù)的領(lǐng)域知識，可以與他們密切合作，以非常直接且熱切希望合作的方式為這些業(yè)務(wù)線提供服務(wù)。應(yīng)用程序和項目組合管理單元與業(yè)務(wù)線集成并植入到業(yè)務(wù)線中，因此這里的模型是分散化和分布式的。
最重要的是我們的技術(shù)的戰(zhàn)略管理和治理。這個集中化的層面將所有內(nèi)容整合在一起，處理“你的總體戰(zhàn)略是什么?你的總體支出是多少?你的采購方法是什么?你的風(fēng)險方法是什么?”這樣的問題。
《季刊》：你的業(yè)務(wù)同儕對此有何反應(yīng)?
Shelley Leibowitz：反應(yīng)非常好。他們理解IT愿景的重要性，這種愿景能為業(yè)務(wù)人員所理解并且意義重大。技術(shù)是一項巨大的支出，是所有企業(yè)的核心部分，這種模式使我們能夠以真正重要的方式為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
《季刊》：創(chuàng)新如何融入你的戰(zhàn)略?鑒于世界銀行的足跡廣泛，它可能是某些創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者——可能已超出了私營部門的領(lǐng)域。
Shelley Leibowitz：我不敢肯定，我期望組織在創(chuàng)新方面名副其實。例如，我行在海地做的地理空間映射(geospatial mapping)方面的工作以及我們能夠做的其他一些事情。海地危機(jī)將人們動員起來并釋放了他們的創(chuàng)造力?，F(xiàn)在的問題是如何將恢復(fù)這種創(chuàng)造力并使其成為人們基因的一部分。另一個例子是世界銀行和國際金融公司(尤其是后者)對非洲撒哈拉以南等地的全球通信基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響。我們資助還沒通網(wǎng)的地方通網(wǎng)，鋪設(shè)光纖并建立通信，以刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
《季刊》：在世界銀行，你是否正在嘗試創(chuàng)新技術(shù)，例如社交網(wǎng)絡(luò)?
Shelley Leibowitz：當(dāng)然，社交網(wǎng)絡(luò)意義深遠(yuǎn)，從在meetup.com上安排徒步旅行到真正的業(yè)務(wù)流程協(xié)作。我們正在使用社交網(wǎng)絡(luò)工具進(jìn)行項目團(tuán)隊協(xié)作——一直使用這些工具與大學(xué)和其它地區(qū)進(jìn)行聯(lián)系。這是使人們能接觸到世界銀行的大量專家的一種方式。
《季刊》：隨著你的戰(zhàn)略的發(fā)展，你如何激勵人們?這和你在私營部門的做事方式有哪些不同點?
Shelley Leibowitz：這很有意思，因為剛開始的時候，似乎我所有的杠桿和我在私營部門所擁有的所有激勵手段都不在這里，或在公共部門中顯得完全不同。實際上，隨著時間的推移，我漸漸認(rèn)為情況并非如此。顯然，大不相同的重要因素是金錢以及人們?nèi)绾潍@得報酬。一成不變的東西就是激情和信念，希望做出貢獻(xiàn)，想要得到滿足感，并希望感受到自己的重要性。你要知道，我認(rèn)為在私營部門，實現(xiàn)這些目標(biāo)的方式是以客戶群和競爭市場為依據(jù)的，你真的每天都要爭奪客戶。在公共部門和世界銀行，人們對我們的使命抱有巨大的奉獻(xiàn)精神和熱情：消除貧困。在發(fā)展中國家產(chǎn)生影響。因此，擁有清晰的視野，讓人們覺得他們正在產(chǎn)生影響是非常好的動力。
《季刊》：回顧過去一年，你認(rèn)為你最大的成就是什么?
Shelley Leibowitz：我們接納了一些獨立的技術(shù)團(tuán)體，我們開設(shè)了一個有關(guān)如何更好，更靈巧地工作的對話，而不是強(qiáng)迫或強(qiáng)制要求變革。我們會問，“我們?nèi)绾温?lián)合起來，如何善用機(jī)構(gòu)的資金，同樣重要的是，如何更靈巧地利用機(jī)構(gòu)的智力資本(intellectual capital)?”
《季刊》：對于可能授命領(lǐng)導(dǎo)一個公共部門的組織的首席信息官和其他高層管理者，你有什么建議?
Shelley Leibowitz：我對自己在私營部門取得的成功感到特別榮幸，并認(rèn)識到特權(quán)伴隨著責(zé)任。對我來說，世界銀行的機(jī)遇也許是履行這一責(zé)任的一種方式。對于其他考慮轉(zhuǎn)向公共部門的人，如果他們能夠能與組織的使命緊緊相連并對其充滿熱情，我建議他們這樣做。你真的有機(jī)會讓這個世界變得更適合你的孩子和下一代。
《季刊》：組織文化(organizational culture)上有何差異?
Shelley Leibowitz：我想，在任何一個非常新的領(lǐng)域開始任何新的工作，你要把你的自負(fù)和價值判斷拋諸腦后，因為這不過是一種不同的方法——我們可能要在公共部門工作幾年才能完成一筆巨額貸款。我的意思是，這在私營部門看來似乎難以理解，但這是一個不同的影響因素。此過程涉及到大量的規(guī)劃、思考和基礎(chǔ)工作。私營部門的投資期限(time horizon)非常不同。你一定不能摻入價值判斷。這僅僅是一種不同的運(yùn)營方式。
另一方面，如果說我可以采用私營部門和金融業(yè)里學(xué)到的一點東西(一些“小而精(lean-and-mean)”，“實干(get-it-done)”的方法)并積極地將這些方法灌輸?shù)焦膊块T，這真的太好了。
