為了將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤和發(fā)展，營銷和IT要改變工作方式和協(xié)作方式。
有一家全球性公司最近決定做很多公司正在做的事情：弄清楚如何將大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為巨額利潤。該公司匯總了初步預(yù)算和提案請求，這些請求實(shí)際上要求供應(yīng)商獲取公司擁有的數(shù)據(jù)并發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。
供應(yīng)商無不對可以自由收集和分析一切的做法感到興奮(當(dāng)然，要適當(dāng)考慮客戶隱私問題)。兩個月后，出價超出預(yù)算400%。顯而易見，正確的解決方案是縮小范圍，但沒有人確定要削減保留什么東西，因?yàn)槭紫癄I銷官(CMO)沒有明確定義最重要的數(shù)據(jù)需求，而且首席信息官沒有評估需求建議書(request for proposal)，或插手阻止出價超出預(yù)算。白費(fèi)幾個月的時間和金錢，公司并沒有在大數(shù)據(jù)計劃上取得多大進(jìn)展。
類似的大數(shù)據(jù)故事情節(jié)正在世界各地的行政部不斷重演，首席營銷官和首席信息官就正為此忙得不亦樂乎。負(fù)責(zé)促進(jìn)增長的首席營銷官需要首席信息官的幫助才能將公司積累的過量客戶數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為收入增長。負(fù)責(zé)將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為收入的首席信息官在這方面需要首席營銷官的幫助——為大數(shù)據(jù)計劃提供更好的功能需求和技術(shù)需求。
這種情況反映了當(dāng)今大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的一個核心事實(shí)：首席營銷官和首席信息官一同負(fù)責(zé)將所有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為增長。這也許是基于利害關(guān)系的合作，但這是首席營銷官和首席信息官開展工作必不可少的一種方式，特別是，由于全球數(shù)據(jù)量每年增長40%，數(shù)據(jù)的種類和速度不斷增加。這就是為什么很多首席營銷官漸漸意識到IT不再是后臺無足輕重的職能;相反，首席信息官正在成為對制定和執(zhí)行營銷戰(zhàn)略至關(guān)重要的戰(zhàn)略合作伙伴。
更偏重于數(shù)據(jù)的公司的效能比其它公司高5%，盈利能力比其它公司高6%。鑒于營銷人員每年都要花費(fèi)500億美元用于大數(shù)據(jù)和分析功能，為了得到超出預(yù)期的投資回報，他們壓力重重。
獲取這個回報所需的大數(shù)據(jù)和高級分析系統(tǒng)并不遵循需求收集、構(gòu)建、測試和部署的傳統(tǒng)順序。這些系統(tǒng)涉及用于數(shù)據(jù)聚合的新架構(gòu)，以及快速實(shí)驗(yàn)、迭代和功能的發(fā)展。這些系統(tǒng)要求首席營銷官和首席信息官以一種他們可能不太熟悉的新方式工作。
新現(xiàn)實(shí)
首席營銷官和首席信息官日益發(fā)現(xiàn)，他們是天生的伙伴：首席營銷官擁有空前的海量客戶數(shù)據(jù)，他們需要從這些數(shù)據(jù)中獲取洞察以增加收入和利潤。首席信息官擁有IT架構(gòu)開發(fā)和執(zhí)行大型程序所需的專業(yè)知識，這些專業(yè)知識是創(chuàng)建公司大數(shù)據(jù)骨干并產(chǎn)生必要的見解必不可少的。
但從歷史上看，這種關(guān)系往往是一種不穩(wěn)定的關(guān)系。傳統(tǒng)上，首席營銷官一直是品牌的管家，專注于大型創(chuàng)意活動，為公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來刺激。另一方面，首席信息官主要關(guān)注業(yè)務(wù)流程改進(jìn)(例如，訂單到現(xiàn)金工作流程)、通過管理核心交易系統(tǒng)、確保網(wǎng)絡(luò)安全，支持最終用戶和降低成本來“維持現(xiàn)狀”。
數(shù)字化的迅猛發(fā)展迫使首席營銷官和首席信息官更緊密地合作。但這并不總能使他們更好地協(xié)同工作。隨著混合式的IT支出從后臺和供應(yīng)鏈管理(對于那些擁有供應(yīng)鏈的行業(yè))轉(zhuǎn)移到前臺和客戶互動，首席營銷官和首席信息官的決策權(quán)和預(yù)算權(quán)限的緊張局面就有可能出現(xiàn)。這些緊張局面反映在研究中，這些研究表明如今大多數(shù)首席營銷官將營銷看作是大數(shù)據(jù)工作無可厚非的領(lǐng)導(dǎo)者，而大多數(shù)首席信息官則認(rèn)為IT才是領(lǐng)導(dǎo)者。
人們對速度和靈活性的要求是摩擦產(chǎn)生的源頭。隨著客戶行為、技術(shù)和業(yè)務(wù)環(huán)境的變化不斷加快，營銷人員需要快速適應(yīng)系統(tǒng)。但對于IT而言，對速度的需求可能是一個巨大的轉(zhuǎn)變，這通常要有可以重新調(diào)整運(yùn)營模式的功能，以便快速交付能推動更好的決策制定的分析系統(tǒng)。
技術(shù)有助于緩解速度和敏捷性問題，這一點(diǎn)也不假。例如，大數(shù)據(jù)分析平臺使公司可以在數(shù)據(jù)所在的任何地方了解它們所擁有的數(shù)據(jù)，而無需將數(shù)據(jù)全部集中到一個地方，并對不必要的存儲進(jìn)行巨額投資。完善的云和開源技術(shù)使這一切成為可能——快速開發(fā)以及對試點(diǎn)項目和針對性沒那么強(qiáng)的計劃進(jìn)行迭代。最新的技術(shù)發(fā)展使公司能夠在一個通用框架內(nèi)快速結(jié)合非結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。與此同時，公共云和私有云可以在不減少開會時間和巨額投資的情況下為存儲、分析和服務(wù)數(shù)據(jù)創(chuàng)造重要的新機(jī)會。
然而，正如前面描述全球性公司面臨的挑戰(zhàn)時指出的那樣，光有技術(shù)還不夠。我們需要的是建立可行的伙伴關(guān)系的實(shí)用方法。
如何更好地協(xié)作
很多觀察家都正確地指出，當(dāng)今的首席營銷官不僅要掌握戰(zhàn)略和創(chuàng)造力方面的技藝，還要掌握分析科學(xué)以發(fā)現(xiàn)和獲取創(chuàng)收機(jī)會。在實(shí)踐中，這意味著首席營銷官必須對事實(shí)和衡量標(biāo)準(zhǔn)充滿熱情，能夠辨別大數(shù)據(jù)所呈現(xiàn)的具體機(jī)遇，以及對如何抓住機(jī)遇和加快績效有清晰的視野。最重要的是，從數(shù)據(jù)分析的開始到向一線人員提供解決方案乃至跟蹤盈利影響，首席營銷官必須能夠精確地定義愿景。
另一方面，首席信息官必須將IT從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)收入的促進(jìn)者和推動者。在大數(shù)據(jù)時代，首席信息官負(fù)責(zé)使用技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)并加速收入增長。我們認(rèn)為，大部分首席執(zhí)行官都希望IT將云用于能創(chuàng)造價值的創(chuàng)新上，而不是把它作為提高IT生產(chǎn)力的方式。首席信息官必須敏銳地覺察到技術(shù)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的手段，并使用復(fù)雜的分析來制定業(yè)務(wù)案例。
首席營銷官和首席信息官(有時候還包括首席技術(shù)官)應(yīng)該分享整體分析工作的領(lǐng)導(dǎo)力以及對其成功的共同定義，說起來容易。但是，這樣的共識要盡快有下文：根據(jù)特定關(guān)鍵績效指標(biāo)(如創(chuàng)收，使用和保留)共同承擔(dān)業(yè)務(wù)績效改進(jìn)的責(zé)任。
例如，大數(shù)據(jù)和高級分析成功的最重要因素之一就是明確了解你的需求。當(dāng)你在大數(shù)據(jù)中大海撈針時，你不得不知道針的樣子。因此，成功的合作伙伴關(guān)系要求首席營銷官能夠定義任何數(shù)據(jù)或分析計劃的業(yè)務(wù)目標(biāo)和用例(收集應(yīng)用程序的功能需求必不可少的方法)。首席信息官應(yīng)根據(jù)用例提供有關(guān)需求的可行性和成本分析。這涉及通過成本，時間和優(yōu)先級等措施來闡明權(quán)衡和選擇。
當(dāng)首席營銷官和首席信息官在治理和用例開發(fā)方面共同合作時，他們需要克服一個共同的障礙：缺乏通用詞匯或?qū)ζ谕狈α私?。營銷人員和技術(shù)人員說著迥然不同的語言，因此雙方都要成為能說兩種語言的人。例如，對于首席營銷官來說，定義用例應(yīng)該包括編寫一些明確的句子。另一方面，首席信息官可能要寫十頁。如果首席營銷官和首席信息官都不屑于減少雙方在期望上的差距，挫敗感必然會產(chǎn)生。
要避免這些陷阱，首席營銷官和首席信息官要真心實(shí)意地建立關(guān)系。有一家公司已采取將首席營銷官和首席信息官的辦公室設(shè)在同一樓層的辦法。在另一家公司，首席營銷官和首席信息官每季度與管理者共進(jìn)晚餐，目的毫無疑問是在他們的團(tuán)隊中建立友情和互信。
協(xié)作和協(xié)調(diào)也應(yīng)該涉及營銷和IT組織。由兩個職能部門的人員組成的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該精確定義數(shù)據(jù)使用要求，以確保他們正確地創(chuàng)建分析基礎(chǔ)架構(gòu)。這些集成的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該一起審查、分析和處理數(shù)據(jù)。如果團(tuán)隊取得了良好的效果，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該得到實(shí)實(shí)在在的榮譽(yù)，例如大型會議的公告或來自首席營銷官和首席信息官發(fā)給相關(guān)團(tuán)體的電子郵件。同樣重要的是，首席營銷官和首席信息官應(yīng)該發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)和獎勵能成功促進(jìn)跨職能合作的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人。這些特質(zhì)往往包括同理心，以及達(dá)成協(xié)議和建設(shè)性地解決沖突點(diǎn)的能力。
這一切都要求營銷人員和IT專家發(fā)生重大的心態(tài)轉(zhuǎn)變。營銷人員必須使用專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)來幫助IT分析團(tuán)隊質(zhì)疑假設(shè)和壓力測試結(jié)果。與此同時，IT應(yīng)該更具客戶服務(wù)心態(tài)，包括密切關(guān)注營銷團(tuán)隊的需求，像思想伴侶一樣開發(fā)解決方案，并不斷檢查解決方案是否有效(并在需要時對其進(jìn)行更新)。首席信息官在這些方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用——幫首席營銷官了解軟件開發(fā)權(quán)衡決策和機(jī)會成本。重要的是，要將數(shù)據(jù)視為企業(yè)資產(chǎn)而非部門資產(chǎn)，確實(shí)有很多人將數(shù)據(jù)視為部門資產(chǎn)。數(shù)據(jù)的這種更廣泛的看法可以有助于首席營銷官和首席信息官開發(fā)能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)帶來更大價值的洞察。
成功的先決條件
為了使首席營銷官和首席信息官的合作發(fā)揮作用，他們應(yīng)該確保五個先決條件，并讓首席執(zhí)行官明確支持這些條件。
明確決策治理
高效的決策治理框架清楚地表明了首席信息官和首席營銷官以及潛在的其他高管人員以及他們各自的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須以怎樣的方式協(xié)同工作并相互支持。這比數(shù)據(jù)治理框架更為有著更為深遠(yuǎn)的影響，因?yàn)檫@涵蓋了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為價值的各個階段，從制定策略到創(chuàng)建用例、分配資金和部署功能。團(tuán)隊?wèi)?yīng)該明確何時需要做出決策，必須對什么做出決策，以及誰負(fù)責(zé)決策。為了將最重要的利益相關(guān)者聯(lián)合起來，有一家公司開發(fā)了“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型委員會”來解決治理和運(yùn)營模式設(shè)計問題。無論選擇何種結(jié)構(gòu)方法，這通常都要求各方做出妥協(xié)，以實(shí)現(xiàn)明確且具體的職責(zé)，但協(xié)調(diào)加速決策和避免浪費(fèi)工作的好處使其值得。
組建合適的團(tuán)隊
這兩位高管必須領(lǐng)導(dǎo)一個定義、構(gòu)建和獲取高級分析功能的共同的議程。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這往往要建立一個卓越中心，在這里，營銷和IT人員共同合作。他們還必須就這些方面達(dá)成共識——關(guān)鍵功能將設(shè)在卓越中心的哪個地方，或者在各個職能部門和地點(diǎn)之間分配哪些報告線，以及哪一筆預(yù)算會為它們買單。做這些決策的竅門映射大數(shù)據(jù)價值鏈的各個階段(從數(shù)據(jù)架構(gòu)映射到客戶報價的交付)，并描述各個階段的必要功能和責(zé)任。接下來，要為每個階段分配職責(zé)，同時要理解一個特定階段可能必須承擔(dān)多重職責(zé)，并且這些職責(zé)往往需要IT和營銷人員共同承擔(dān)。保險公司在將營銷和IT組織拉近距離后所學(xué)到的一個重要教訓(xùn)是，在面向大數(shù)據(jù)的公司中，技能在業(yè)務(wù)部門、營銷和IT方面難以區(qū)分。
提供透明度
首席營銷官和首席信息官(可能還有首席技術(shù)官)必須使流程具有透明度。他們不僅必須一開始就精確地定義數(shù)據(jù)使用需求，而且每到半個月或一個月必須定期召開會議，以評估進(jìn)度并使工作步入正軌。每個季度，他們都應(yīng)該就首席營銷官和首席信息官的關(guān)系以及如何加強(qiáng)和維持這種關(guān)系進(jìn)行坦率的討論。有一種方法是開發(fā)一個記分卡，這些記分卡用于跟蹤項目進(jìn)度并發(fā)現(xiàn)故障。諉過不能解決問題，這只會惡化工作氛圍。制定明確的問責(zé)制并齊心協(xié)力解決所有問題，這才是解決之道。
聘請IT和營銷‘翻譯’
善意、努力和清晰度設(shè)法將使首席營銷官和首席信息官融為一體。但實(shí)際情況是，很少有首席營銷官或首席信息官在業(yè)務(wù)和技術(shù)之間取得適當(dāng)?shù)钠胶?。各方要做的就是聘?ldquo;翻譯”。首席營銷官應(yīng)聘請了解客戶和業(yè)務(wù)需求但會說IT語言的人。首席信息官需要聘請在營銷活動和業(yè)務(wù)方面有扎實(shí)基礎(chǔ)的技術(shù)人員。例如，業(yè)務(wù)解決方案架構(gòu)師將所有發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)匯集并組織起來，以便他們進(jìn)行分析。他們將數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化，以便所有相關(guān)用戶以有意義的方式并在合適的期限內(nèi)查詢數(shù)據(jù)。
有一家軟件公司為每個業(yè)務(wù)部門和營銷職能部門分派一名業(yè)務(wù)信息官(business-information officer)。業(yè)務(wù)信息官必須理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并將其轉(zhuǎn)化為“IT—企業(yè)聯(lián)合架構(gòu)戰(zhàn)略”和每個業(yè)務(wù)部門的技術(shù)投資組合。業(yè)務(wù)信息官團(tuán)隊還支持首席信息官和IT組織處理IT治理和安全性等主題，以確保整個營銷組織的合規(guī)性。
循序漸進(jìn)
首席營銷官和首席信息官不能指望一開始就能準(zhǔn)確把握模型的方方面面。相反，他們必須關(guān)注一些試點(diǎn)項目，以測試團(tuán)隊組成和新的協(xié)作流程。這種方法可以讓團(tuán)隊培養(yǎng)最佳實(shí)踐并學(xué)到寶貴的經(jīng)驗(yàn)，然后可以用這些實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)來培訓(xùn)其他團(tuán)隊。有這么一個經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：不要害怕失敗，但項目和團(tuán)隊的規(guī)模一開始不宜過大，以便不斷地從失敗中快速學(xué)習(xí)。
成敗取決于是否高效利用大數(shù)據(jù)。首席營銷官和首席信息官對結(jié)果承擔(dān)共同的責(zé)任。在IT和營銷之間造就雙贏的合作關(guān)系談何容易，但我們只要明確決策治理，建立合適的團(tuán)隊并確保透明度，雙贏的合作指日可待。
