2018的互聯(lián)網(wǎng)在資本市場(chǎng)氣溫驟降下，仿佛一夜由夏入冬。短短數(shù)月內(nèi)，數(shù)十家大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傳出裁員消息，其中不乏摩拜、知乎、斗魚等明星企業(yè)……
輿論解讀紛紛，皓哥最近也有一些觀察與思考：也許過去互聯(lián)網(wǎng)常說的免費(fèi)時(shí)代已經(jīng)過去，未來付費(fèi)將是常態(tài)，甚至是衡量企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的核心標(biāo)準(zhǔn)之一。
一、哈啰出行，寒冬暖流
北京街頭，零下十二度。
然而在中關(guān)村的互聯(lián)網(wǎng)金融大廈，卻有數(shù)百人不畏寒冷，從一層電梯口一直排隊(duì)至樓外，只為拿到ofo押金。更讓人談之色變的是在App端，還有1200萬人在等待。
若將時(shí)間撥回至三年前，共享單車市場(chǎng)還完全是一片春意盎然。彼時(shí)的行業(yè)之星是尚未賣身美團(tuán)的摩拜，以及創(chuàng)始人還沒冠上“老賴”身份的ofo。兩家在資本的眾星捧月中，風(fēng)光無限，在各自多達(dá)十余輪融資下，兩者將獲得的百億融資四處揮灑，在以市場(chǎng)規(guī)模為核心目標(biāo)下，逐漸脫離“服務(wù)—收費(fèi)”的商業(yè)本質(zhì)。
他們不僅不計(jì)成本地投車，還推出各種折扣甚至免費(fèi)的優(yōu)惠舉措，只顧雷霆擴(kuò)張卻未能完成行之有效的商業(yè)探索。這種將現(xiàn)金流寄托予資本輸血的方式，在資本流動(dòng)性緊縮來臨時(shí)自然搖搖欲墜?？梢哉f，兩者瘋狂的三年也是失去的三年，徹底貽誤了培養(yǎng)自我造血能力的良機(jī)。戴威高喊的“跪著活下去”，也讓其終局染上了悲情的色彩。
沒完沒了的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，毀了互聯(lián)網(wǎng)
凜冽寒風(fēng)中，曾經(jīng)“春風(fēng)不度玉門關(guān)”的哈啰卻從邊緣殺出，不僅官宣融資40億元，共享單車業(yè)務(wù)市占率也突破50%，部分城市實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，甚至還殺入了順風(fēng)車等新業(yè)務(wù)。
為什么哈啰能逆襲，躍升為行業(yè)黑馬？
沒傘的孩子，注定要奔跑。早期，哈啰在資本上不占優(yōu)勢(shì)，逼迫其必須思考商業(yè)本質(zhì)，將經(jīng)營(yíng)效率與長(zhǎng)期發(fā)展作為目標(biāo)。在市場(chǎng)投放上，其避開頭部的鋒芒，選擇從三四線城市切入。而在運(yùn)維方面，哈啰依據(jù)行業(yè)重線下、重產(chǎn)品的屬性，不僅堅(jiān)持付費(fèi)，還以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，控制單位經(jīng)濟(jì)模型，例如圍欄技術(shù)控制車輛停放區(qū)域，降低后續(xù)的搬車維護(hù)成本。同時(shí)，其與供應(yīng)商合作提升單車品質(zhì)，大幅降低車輛損壞概率，延長(zhǎng)單車的使用周期。在精打細(xì)算中培育了長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的能力。
這種一降一升的戲劇化過程，看似偶然，其實(shí)必然。商業(yè)模式的不同選擇，早已草蛇灰線般地預(yù)示了：上半場(chǎng)中以補(bǔ)貼為主的粗放經(jīng)營(yíng)企業(yè)的慢慢隕落，取而代之的反而的是更講究精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，才能后發(fā)先至。
其實(shí)不只是共享單車，這一狀況還發(fā)生O2O等多個(gè)行業(yè)。企業(yè)為了爭(zhēng)搶市場(chǎng)一味以免費(fèi)、補(bǔ)貼策略擴(kuò)張，即使能吸引大批用戶，但大多都是粘性低、薅羊毛的低質(zhì)用戶，商業(yè)轉(zhuǎn)化價(jià)值并不強(qiáng)。而稀少的前端收費(fèi)，也無法支撐擴(kuò)張時(shí)的高運(yùn)維成本以及產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用，最終拖累服務(wù)質(zhì)量。在用戶體驗(yàn)與供應(yīng)鏈上都無壁壘的企業(yè)，自然無法進(jìn)入健康的發(fā)展模式。
創(chuàng)投圈也有這樣一個(gè)共識(shí)：沒有質(zhì)量的數(shù)量增長(zhǎng)是不可持續(xù)的。尤其是在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，免費(fèi)的用戶幾乎沒任何商業(yè)價(jià)值。補(bǔ)貼大戰(zhàn)只能換來一時(shí)燦爛，用產(chǎn)品與服務(wù)獲得合理的營(yíng)收，才能促進(jìn)健康長(zhǎng)久的發(fā)展。
二、海底撈，進(jìn)擊的火鍋大佬
投入→產(chǎn)出→擴(kuò)大再生產(chǎn)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正常軌跡。和激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)模式相比，傳統(tǒng)商家大多踐行“一分錢一分貨”實(shí)打?qū)嵉慕?jīng)營(yíng)，更符合商業(yè)本質(zhì)。若要說個(gè)中翹楚，那么以極致服務(wù)體驗(yàn)著稱的海底撈，或許可以為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上一課。
川渝火鍋無疑是火鍋界的重要分支，僅僅在其發(fā)源地重慶，就有近3萬家品牌。而生在這片火鍋江湖中，海底撈卻能在同質(zhì)化極強(qiáng)的市場(chǎng)一騎絕塵，躋身火鍋大佬，著實(shí)用了一番巧勁。
1992年，工人出身的張勇一時(shí)興起開始了麻辣燙生意，擺了兩年攤子后，用攢的本金開了第一家火鍋城。當(dāng)時(shí)的張勇連最基本的炒料都不會(huì)，只能用服務(wù)補(bǔ)救。也正因此，他嘗到了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的甜頭——客人不僅更為包容，還愿意成為常客。
白駒過隙，24年后，張勇不僅在港交所敲響了上市大鑼，海底撈還在開盤8分鐘一躍成為千億市值企業(yè)。
若仔細(xì)觀察海底撈的經(jīng)營(yíng)模式，客單價(jià)并不低，平均接近130元，遠(yuǎn)超同行呷浦呷浦約50元、小肥羊約70元。然而在高客單價(jià)下，其依然能保持快速的營(yíng)收增長(zhǎng)，還成為國(guó)內(nèi)第一家也是唯一一家營(yíng)收超百億的中餐企業(yè)，市場(chǎng)份額更是行業(yè)第二的2倍之多，的確令人咋舌。
海底撈的成功，恰恰反映出低價(jià)并非取勝之道，消費(fèi)者其實(shí)更愿為極致服務(wù)體驗(yàn)買單。
無論是用玩偶作伴，還是將打不到車的顧客親自送去車站，不少網(wǎng)友都戲言：“只有你想不到，沒有海底撈做不到”。在超預(yù)期的服務(wù)下，海底撈甚至成為餐飲行業(yè)“無所不能”的象征。
但極致服務(wù)體驗(yàn)的背后，是高昂的員工成本在支撐，只有提升的定價(jià)策略才可維持合理的盈利能力，從而形成長(zhǎng)期可持續(xù)地發(fā)展。
據(jù)財(cái)報(bào)顯示，員工成本一直是海底撈的重要成本項(xiàng)，占比高達(dá)30%。即使其擴(kuò)門店不斷渠道下沉，也沒有下降，反而呈現(xiàn)出逐年遞增的態(tài)勢(shì)。
雖然海底撈的員工薪酬要比呷哺呷哺高60%，但“物有所值”，高員工成本也為其創(chuàng)造了豐厚回報(bào)，2017年海底撈人均創(chuàng)收為21.2萬元，優(yōu)于呷哺呷哺的17.3萬元。
從海底撈的收入-成本結(jié)構(gòu)看，高品質(zhì)的服務(wù)離不開高定價(jià)的支撐。一方面，能通過價(jià)格機(jī)制過濾無效用戶，將有限的履約能力專注于目標(biāo)用戶；另一方面，則是保證企業(yè)的穩(wěn)定盈利，才能激勵(lì)企業(yè)不斷創(chuàng)新，持續(xù)打磨出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，最終形成穩(wěn)定健康的發(fā)展
三、日趨理性的互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)
塞翁失馬，焉知非福。從這兩個(gè)案例來看，盡管2018年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷了裁員、倒閉、轉(zhuǎn)型等種種危機(jī)，舉步維艱。但潮水退去后，理性守望的人才能在本質(zhì)中發(fā)現(xiàn)被埋藏的珍寶。
過往浮華散去，以燒錢、補(bǔ)貼等激進(jìn)方式開拓市場(chǎng)，反而影響了企業(yè)合理的商業(yè)探索過程。
是時(shí)候拋棄跑馬圈地的粗放模式了，例如共享單車的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，雖然一時(shí)間用紅橙黃綠藍(lán)等彩虹妝裝點(diǎn)街道，但卻造成了后續(xù)自行車生廠商、廢車處理等多方的資源浪費(fèi)，給整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈帶來負(fù)面影響。早些年O2O熱和千團(tuán)大戰(zhàn)，也都在燒錢中變得一地雞毛。這些頭腦發(fā)熱的競(jìng)爭(zhēng)，皆因企業(yè)忘記了商業(yè)初心，不僅未構(gòu)筑商業(yè)壁壘，又未能創(chuàng)造出持續(xù)的商業(yè)價(jià)值。
而且所謂的免費(fèi)噱頭會(huì)吸引一大批薅羊毛用戶，這類以價(jià)格為導(dǎo)向的用戶價(jià)值極低，一旦回歸正價(jià)往往就沉默流失，或投入其他企業(yè)的懷抱，無法轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期忠誠(chéng)的會(huì)員。如此一來，平臺(tái)期望的用戶長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)，與挖掘客戶的全生命周期價(jià)值更無從談起，最終的結(jié)局也就不言自明了。
互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)將更聚焦商業(yè)本質(zhì)，免費(fèi)將一去不復(fù)返，追求合理的商業(yè)回報(bào)，既是用戶對(duì)企業(yè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可，也是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展的源動(dòng)力。在穩(wěn)定的收益模式下，企業(yè)將打磨出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，從而正面影響整個(gè)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)全面升級(jí)。
免費(fèi)無法給予企業(yè)合理的現(xiàn)金回報(bào)，正向現(xiàn)金流的缺失自然無法高效迭代產(chǎn)品與服務(wù)，連帶影響用戶體驗(yàn)。只有健康穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)才能將更多的資源與精力投入，為消費(fèi)者提供更精細(xì)的服務(wù)，甚至帶動(dòng)全產(chǎn)業(yè)生態(tài)的升級(jí)。
例如在內(nèi)容消費(fèi)領(lǐng)域，免廣告、提供多樣優(yōu)質(zhì)資源的會(huì)員模式就逐漸被消費(fèi)者接受。這不僅意味著大眾對(duì)時(shí)間利用越來越敏感，也代表其愿意為優(yōu)質(zhì)內(nèi)容買單的趨勢(shì)。而合理的收入，也可激勵(lì)創(chuàng)作者持續(xù)產(chǎn)出更高質(zhì)量的內(nèi)容，反向優(yōu)化消費(fèi)者體驗(yàn)。這不僅是一種更先進(jìn)的生產(chǎn)力，更是互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，值得推崇的高階商業(yè)模式。
同樣，在本地生活市場(chǎng)，有遠(yuǎn)見的企業(yè)會(huì)摒棄簡(jiǎn)單粗暴的打法，利用從產(chǎn)品到技術(shù)到運(yùn)營(yíng)，再到支付、物流、數(shù)據(jù)等各方面的商業(yè)生態(tài)力量，推動(dòng)行業(yè)的數(shù)字化升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)化變革，以賦能商家，實(shí)現(xiàn)一起蛻變。
皓哥相信，在持續(xù)穩(wěn)定的收益下，未來各行的優(yōu)質(zhì)企業(yè)都將推出更精細(xì)化、定制化的服務(wù)，形成良性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，令用戶、企業(yè)與行業(yè)三方皆可受益繁榮。
四、結(jié)語
不忘初心，方得始終。
商業(yè)的本質(zhì)就是發(fā)現(xiàn)需求，創(chuàng)造價(jià)值，滿足需求，獲得回報(bào)。向大眾收取合理價(jià)格，迭代出更好的產(chǎn)品，甚至促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的繁榮，才是企業(yè)正確的發(fā)展方向。
