2018年注定是中國互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)折年，人口紅利消失，C端市場增長放緩，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場已成定論。即便在上半場風(fēng)光無二的巨頭們，也以更謹(jǐn)慎的態(tài)度思索未來增長的新引擎。
面對下半場，對外如何尋找新的增長點，對內(nèi)如何提升企業(yè)組織能力，成為巨頭們兩個重要思考方向。從2018年下半年開始，ToB成為諸多公司的新方向，巨頭亦努力打造“基礎(chǔ)設(shè)施”。但是對內(nèi)如何提質(zhì)增效，則成為所有企業(yè)都面臨的問題，所有人都在思考一個新答案。
至少在年末年初的一封封“新年致辭“中，建基礎(chǔ)設(shè)施、練基本功業(yè)已成為巨頭們的新共識。
巨頭的“基礎(chǔ)設(shè)施”
按照2018年末中國互聯(lián)網(wǎng)公司的市值排名，阿里、騰訊、百度、美團(tuán)、京東成為新的“五虎”陣營，也在某種程度上左右著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。“五虎”戰(zhàn)略同時轉(zhuǎn)向B端，共同表態(tài)要打造“基礎(chǔ)設(shè)施”，這并不是偶然。
馬化騰在2018年底給騰訊員工的新年致辭中談道：“騰訊會沿著自己選定的方向深耕細(xì)作，專注做好連接器、工具箱、生態(tài)共建者三個角色，努力做好各行業(yè)的數(shù)字化助手，積極助力經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展。”
一個明顯的轉(zhuǎn)變：騰訊以前的使命是做好連接，如今要做各行各業(yè)的數(shù)字化助手，覆蓋了云、零售、內(nèi)容生態(tài)等多個領(lǐng)域，“基礎(chǔ)設(shè)施”的定位可謂相當(dāng)清晰。
全面接班馬云的張勇，在媒體采訪中透露了阿里的新思路：“你發(fā)覺所有客戶都在走向整體的數(shù)字化經(jīng)營，不僅在網(wǎng)上銷售，同時通過互聯(lián)網(wǎng)來營銷，進(jìn)行用戶管理、消費者運營。今天越來越從需求端走向供給側(cè)，我認(rèn)為供給側(cè)改革，最重要是供給側(cè)數(shù)字化革命，把消費需求和供給完全對接起來。”
與阿里同處電商賽道的京東，亦有新的思考。劉強(qiáng)東在2019的“新春賀信”中，對京東未來的思考可謂相當(dāng)清晰：隨著成為“零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”的戰(zhàn)略確立，京東集團(tuán)全面開啟了從“科技零售”到“零售科技”的轉(zhuǎn)型，包括京東商城升級為零售子集團(tuán)、 京東金融更名為京東數(shù)字科技，以及京東物流建設(shè)全球智能供應(yīng)鏈基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的計劃。
京東算得上最早嘗到“基礎(chǔ)設(shè)施”甜頭的巨頭，自建物流倉儲體系是京東崛起的不二法門，如今這一思路正在京東的業(yè)務(wù)體系里進(jìn)一步蔓延，從電商到零售到金融，物流建設(shè)也開始智能化、全球化，或許京東還沒有跳出電商零售的賽道，但打造基礎(chǔ)設(shè)施的思路已經(jīng)在物產(chǎn)、保險、云計算等新業(yè)務(wù)中發(fā)芽。
身處服務(wù)電商行業(yè)的美團(tuán)，也在做深餐飲行業(yè)，將打造“Food+ Platform”作為公司戰(zhàn)略。
王興是最早提出“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的大佬，也早早的在供應(yīng)鏈和B端市場進(jìn)行布局。從2016年開始，美團(tuán)開始重點推進(jìn)餐飲商家的IT系統(tǒng)建設(shè)、IT系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化和互聯(lián)網(wǎng)化，然后在營銷工具、即時配送、聚合支付、餐飲供應(yīng)鏈等領(lǐng)域相繼出手……最終確定了Food+ Platform的戰(zhàn)略。王興認(rèn)為，過去20年，需求側(cè)的數(shù)字化逐漸完成了，但是在供給側(cè)的數(shù)字化才剛剛開始。
C端的視角里，美團(tuán)在進(jìn)行外賣、打車等領(lǐng)域的“流量戰(zhàn)”，可從B端看過去，王興的籌碼卻是建立和開放商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，與商家建立穩(wěn)定的強(qiáng)連接。為此，美團(tuán)進(jìn)行了組織升級，加強(qiáng)與B端的連接，建設(shè)生活服務(wù)業(yè)從需求端到供給端的多層次科技服務(wù)平臺。另外投入真金白銀，美團(tuán)外賣宣布2019年將動用110億元扶持商戶。
從市值上來看，“五虎”占據(jù)了中國互聯(lián)網(wǎng)的大半壁江山，如果是在互聯(lián)網(wǎng)的上半場，五大巨頭的表現(xiàn)很可能是各自為戰(zhàn)，或者是有限度的競爭。2018年大抵是個分水嶺，阿里和京東在電商領(lǐng)域的繼續(xù)較量，美團(tuán)和阿里在外賣市場的競爭，百度和字節(jié)跳動頻繁擦槍走火……互聯(lián)網(wǎng)的下半場早已充滿火藥味。
在戰(zhàn)略已定的前提下，如何打贏這場“新常態(tài)”下的競爭？
新常態(tài)下的“基本功”
2018年10月30日，美團(tuán)CEO王興發(fā)表組織升級內(nèi)部信，首次提出要“聚焦核心，苦練基本功”，“我們將戰(zhàn)略聚焦Food + Platform，以‘吃’為核心，苦練基本功，建設(shè)生活服務(wù)業(yè)從需求側(cè)到供給側(cè)的多層次科技服務(wù)平臺。”
2019年1月初，馬云在一次公開會議上也提到“基本功”，“越是面對復(fù)雜變化的宏觀形勢，企業(yè)越要修煉好自己的基本功。”
在2019年除夕夜的內(nèi)部信中，王興再次闡述了基本功的重要性：“從商業(yè)歷史來看，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。基本功就是業(yè)務(wù)和管理的基本動作，把基本功扎實練好，就能產(chǎn)生巨大價值。”“把基本功練扎實，我們就能贏99%的事情。”
大佬們對“基本功”的重要性心知肚明，馬化騰強(qiáng)調(diào)“精耕細(xì)作”，劉強(qiáng)東多次提及“根基”，而王興的“生死論”則更直指核心：“在互聯(lián)網(wǎng)上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動快速發(fā)展，但到了下半場，基本功不過關(guān)，活下去都很難。”
為何要提及“基本功”，先思考一個相對老套的問題：一個好產(chǎn)品一定能成就一家偉大的企業(yè)嗎？
好產(chǎn)品的定義并不復(fù)雜，核心在于能否解決用戶的需求，哪怕只有一個痛點。近兩年爆發(fā)的大量曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品就是如此，激萌、足記等一度登頂AppStore的免費榜，不到兩三個月的時間便銷聲匿跡。原因在于雖然解決了用戶的一些問題，但是與用戶粘性、變現(xiàn)能力、進(jìn)化能力等標(biāo)準(zhǔn)并不能等同。
到了互聯(lián)網(wǎng)下半場，需要的不只是好產(chǎn)品，還需要一個持續(xù)運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，這也就不難理解和“持久戰(zhàn)”相關(guān)的說法。下半場至少已經(jīng)出現(xiàn)了三大趨勢：
1、互聯(lián)網(wǎng)沒有邊界
市值Top 5的玩家都在進(jìn)行一場沒有邊界的擴(kuò)張，BAT的生態(tài)早已耳熟能詳，美團(tuán)又給出了新的樣本。無邊界不等于無序，而是圍繞核心的縱深，扎到“地底”下。
比如，美團(tuán)在香港主板掛牌上市一個月后，王興就發(fā)布了一封內(nèi)部信，主題是“組織升級”，組建用戶平臺、組建到店事業(yè)群、組建到家事業(yè)群，成立快驢事業(yè)部、小象事業(yè)部、LBS平臺等。
用To B的思維理解的話，美團(tuán)并非是亂打拳，而是緊緊圍繞“吃”這個核心，把餐飲垂直做深，前端是外賣和到店，下一環(huán)是支付、團(tuán)購等，再往下是針對B端的基礎(chǔ)設(shè)施，比如RMS（餐廳管理系統(tǒng)）等，最后是食物供應(yīng)鏈，涉及到采購、倉儲和配送。光“吃”就是一個非常龐大的市場。
人口紅利尚在的時候，巨頭們完全可以抓住一個基本面，然后高頻打低頻，不斷進(jìn)行橫向擴(kuò)張，到了下半場，縱深是一種必然選擇。
2、互聯(lián)網(wǎng)沒有流派
坊間習(xí)慣對互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行分門別類，年紀(jì)稍長的圈內(nèi)人士甚至可以如數(shù)家珍般吹弄幾句，誰是技術(shù)派，誰是產(chǎn)品派……
倘若現(xiàn)在還有哪位大佬以某派自居，十有八九會成為淘汰的對象。于是理工男李彥宏號召要“最懂用戶”，社會學(xué)畢業(yè)的劉強(qiáng)東呼吁對外輸出技術(shù)能力，電商起家的阿里巴巴，也將云計算作為“商業(yè)操作系統(tǒng)”的中臺。
畢竟互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從橫向擴(kuò)張到縱深發(fā)展，產(chǎn)品、技術(shù)、營銷乃至地推能力，任何一項能力的欠缺，對打造商業(yè)“基礎(chǔ)設(shè)施”都將是致命一擊。打個比方，一家提供零售升級解決方案的玩家，偏偏缺少了在線營銷業(yè)務(wù)，很可能會成為友商挖角的把柄，畢竟這是一場系統(tǒng)對系統(tǒng)的競爭。
這也就美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文所說的“60分”論：本來市場有100分的空間，但是因為組織能力不足，只把市場做到60分，這在互聯(lián)網(wǎng)下半場是很致命的。
3、互聯(lián)網(wǎng)沒有紅利
說下半場沒有了紅利，似乎是一句正確的廢話。
如果從互聯(lián)網(wǎng)剛剛進(jìn)入中國開始算起，到新增用戶的飽和，已然有著20余年的時間，即便到BAT格局的出現(xiàn)，也有著十多年的鋪墊。當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是踩著腳印成長起來的，那些犧牲者的價值恰恰是完成了資源的早期積累。就如同當(dāng)下社交媒體的輝煌，與BBS、博客等前輩們在技術(shù)研發(fā)、用戶習(xí)慣培養(yǎng)上的貢獻(xiàn)不無關(guān)系。
下半場卻是另一場游戲，最早入場的玩家應(yīng)該扮演建設(shè)者，而不僅僅是競爭者。可以印證的是，美團(tuán)高級副總裁王莆中在美團(tuán)外賣產(chǎn)業(yè)大會上，宣布將在2019年投入110億助力商家升級；阿里多次在技術(shù)研發(fā)上下功夫，與早期商業(yè)模式驅(qū)動的形象截然不同；哪怕是在內(nèi)容創(chuàng)作的細(xì)分領(lǐng)域，百家號、今日頭條、天天快報等也多次拿出大額補(bǔ)貼。
越來越多的巨頭開始明白這個道理：建設(shè)的過程，也是護(hù)城河建立的過程，畢其功于一役的戰(zhàn)法已經(jīng)不合時宜，下半場將是一場持久戰(zhàn)。
寫在最后
可以聯(lián)想到詹姆斯·卡斯在《有限和無限的游戲》一書中觀點，“有限游戲”的目的在于贏得勝利，無限游戲，旨在讓游戲永遠(yuǎn)進(jìn)行下去。
互聯(lián)網(wǎng)上從不缺少有限游戲的事跡，團(tuán)購、微博、視頻、出行......幾乎所有的賽道都在朝著只有一個贏家的方向演進(jìn)，一些資本方甚至屢屢給出決戰(zhàn)的時間點。于是就產(chǎn)生了兩種方法論，一種是用有限游戲的思維應(yīng)對下半場，追求速勝或者甩開競爭對手；一種是用無限游戲的玩法審視下半場，講求的是把提升效率作為武器。
在勝負(fù)未分之前，很難說孰對孰錯，但極客公園創(chuàng)始人張鵬把王興歸在了無限游戲的范疇，原因可能就是王興對“基本功”的執(zhí)著。毋庸置疑的是，中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境早已不是草莽英雄的天下，而是一個高度成熟的商業(yè)文明，NSS、BAT、TMD等江湖傳說的不斷延續(xù)，不同的階段有不同的規(guī)則。
