2019年6月21日，在2019正和島創(chuàng)變者年會暨千企助力青島(半島)發(fā)展行上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏進行了以“創(chuàng)世界級物聯(lián)網(wǎng)模式”為主題的精彩分享。
企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時代要進行哪些方面的變革?
什么是完整的創(chuàng)造性破壞?
你如何理解人單合一或沙拉式文化?
所有的企業(yè)現(xiàn)在都在面臨著一個物聯(lián)網(wǎng)時代，也都在發(fā)問：究竟應(yīng)該怎樣來面對?怎樣來變革?
我們自改革開放后，直到現(xiàn)在，幾乎所有的商業(yè)模式都是模仿西方的。但是物聯(lián)網(wǎng)時代到來了，我們應(yīng)該創(chuàng)變出我們自己的模式，來引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)時代。
物聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始者阿什頓在1999年創(chuàng)造了“物聯(lián)網(wǎng)”這個詞，他把每一只口紅放入一枚芯片，賣口紅時就能通過芯片知道哪一款口紅賣得更好。
他當(dāng)時不知道這個方法應(yīng)該叫什么，就創(chuàng)造了一個詞，叫“物聯(lián)網(wǎng)”。
阿什頓還認為，物聯(lián)網(wǎng)在2019年或2020年將會引爆?，F(xiàn)在我們好像還沒看出這個跡象，但是希望，中國企業(yè)能成為第一個引爆者。
美國的專家西蒙·斯涅克提出一個“黃金圈理論”。黃金圈就是三個同心圓：
▲ 黃金圈理論
最中心的圓告訴你為什么開始，告訴你應(yīng)該選擇什么樣的戰(zhàn)略;而中間的圓是如何做，也就是戰(zhàn)術(shù);最外面的圓是你最后要達到什么樣的目標(biāo)。
當(dāng)你達到了這個目標(biāo)，就再從為什么開始，所以他出了本書就叫《從為什么開始》。這是一個一個的循環(huán)，不管是人生還是事業(yè)，都離不開黃金圈理論。更簡練地說就是：
1.第一個圓(Why)
我們要做的第一件事，就是從“為什么”開始，也就是把握方向。
現(xiàn)在的方向就是“創(chuàng)造性破壞”，這是熊彼特提出來的。所以，創(chuàng)造性破壞，如果我們不把原來經(jīng)典的、傳統(tǒng)的破壞掉，又怎么去創(chuàng)造新的呢?
2.第二個圓(How)
第二步，在破壞之后，要取得創(chuàng)造性的成果。這就是先破后立，有破才有立。
3.第三個圓(What)
最后一步是目標(biāo)，就是我們要成為物聯(lián)網(wǎng)時代的引爆者、引領(lǐng)者。如果做到這一點，我們就可以根據(jù)時代，不停地循環(huán)黃金圈理論。
一、企業(yè)為什么要顛覆自我?
為什么要走創(chuàng)造性破壞的方向?有3個方面：
1.自我顛覆
我們現(xiàn)在身處物聯(lián)網(wǎng)時代，必須把原來經(jīng)典的、傳統(tǒng)的東西都顛覆掉。而且最重要的是觀念上的顛覆。那么，怎樣才能在顛覆之后，適應(yīng)這個時代的發(fā)展呢?
就是自我顛覆。
首先，我覺得所有企業(yè)都應(yīng)該從一元化企業(yè)變?yōu)槎髽I(yè)。現(xiàn)在的企業(yè)都是一元化，二元化企業(yè)是指企業(yè)同時追求兩個不同的目標(biāo)，這個很難。
我這里主要說的是戰(zhàn)略，假如已有一條戰(zhàn)略，那就在規(guī)模和范圍上做大。規(guī)模和范圍的競爭，最早是錢德勒所提出來的，今天我們還在用。大家都在說做大做強，其實規(guī)模就是做大、范圍就是做強。
但是現(xiàn)在不行了，在物聯(lián)網(wǎng)時代，你必須要有一個新的戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略是什么?就是網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的競爭力。
網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的競爭力和產(chǎn)品的競爭力是不一樣的。那怎么樣來同時追求這兩個不同的目標(biāo)?這也很難，所以我們就提出：企業(yè)要有動態(tài)能力。
現(xiàn)在的企業(yè)往往是靜態(tài)能力，動態(tài)能力的意思是：你要具備不斷更新企業(yè)核心競爭力的能力。
現(xiàn)在我們的企業(yè)，在有了核心競爭力之后，就會沿著自己的核心競爭力一路往前走，這樣早晚有一天會被自己顛覆掉。
例如，柯達曾是世界知名企業(yè)，做膠卷是全世界第一名。事實上，它也是全世界第一個發(fā)明出數(shù)碼相機的企業(yè)。
只不過柯達賣數(shù)碼相機賣得不怎么樣，后來就把數(shù)碼相機放棄了，又去做膠卷。
如今，柯達已經(jīng)不復(fù)存在，原因就是它的戰(zhàn)略只是一元化的，而不是二元化的?？逻_在申請破產(chǎn)時，它的數(shù)碼技術(shù)竟然賣出了9億美金。所以說對企業(yè)來講，你能不能同時追求兩個不同的目標(biāo)，這真的很重要。
所以你不能停滯在現(xiàn)在，就算你現(xiàn)在過得再好也不行。對企業(yè)來講，要具備動態(tài)能力，要變成二元化的企業(yè)。這就是觀念上的顛覆。
2.自以為非
海爾的企業(yè)文化就是四個字：自以為非。
但是一般的企業(yè)往往是自以為是，覺得自己已經(jīng)做得很好了，沒有什么要改變的。
其實不對。黑格爾所說的自我否定哲學(xué)，目標(biāo)就是要達到“絕對精神”。絕對精神是指：追求世界的本源，就要追求永恒的規(guī)律，而且要永遠不斷地追求。
追求過程中的路徑是什么?兩個字——反思。反思就是：批判和重構(gòu)我。要批判我自己現(xiàn)在的所作所為，看看哪一些還有問題。
想要重構(gòu)一個新的東西，自我否定才可以使自己不斷地前進和提高。
為了說明自我否定，黑格爾還舉了一個非常通俗的例子：花蕾孕育出花朵，而花朵又孕育出果實;但盛放的花朵，正是否定了花蕾，結(jié)出的果實，也正是否定了花朵。
然而，我們的企業(yè)想想，在你鮮花怒放的時刻，你可能不會否定這朵花，你會欣賞它，別人也會欣賞它，但是這樣一來，果實就沒了。所以自我否定的本質(zhì)，是在否定過程中包含對上一個階段的肯定，并上升到更高的階段。
——這也就是正、反、合三個階段。從正題，到反題，再到合題。
工業(yè)革命時的小作坊就是正題，比如此階段的服裝廠可以定制服裝，手工非常好，但是沒有規(guī)模，也沒有效益。所以，反題就是大規(guī)模制造，制造得非?？?，但是無法給你定制，此階段的服裝有很多不同的號碼，供你自己來選。
但是到了合題，就是否定之否定，把前兩個階段都合到里面，既有小作坊式的定制，又能大規(guī)模制造。因為現(xiàn)在是物聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)使這種模式能夠?qū)崿F(xiàn)。
3.沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)
這就是老子在《道德經(jīng)》第四十二章中所說的：萬物負陰而抱陽，沖氣以為和。企業(yè)應(yīng)該追求動態(tài)的平衡，不應(yīng)該有靜態(tài)的平衡。
最后，如果我們沒有自我顛覆、沒有觀念上的顛覆的話，很可能會被時代淘汰。人不可能兩次踏入同一條河流，也不可能兩次置身同一個時代，所以我們要不斷跟著時代走。
海爾認為：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。因為所有企業(yè)都不能說自己成功，所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，但你是人、不是神，你不可能永遠踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，所以你不知道什么時候自己就會被時代淘汰。
《荀子·勸學(xué)篇》中講：巢非不完也，所系者然也。覆巢之下無完卵的原因，不是巢穴做得不完善，而是搭建的地方有問題。
所以我們每個企業(yè)都要想想，你的企業(yè)現(xiàn)在管理得很好，但是你有沒有踏進時代的節(jié)拍?你的戰(zhàn)略是不是符合時代?如果不符合時代，你的管理再好也等于零。
希望我們的企業(yè)，都能耐得住寂寞，因為我們需要韌性。
二、自我重組的6大方法
創(chuàng)造性破壞之后是創(chuàng)造性重組。我在這里講的是這幾個重組：模式重組、人的定位重組、考核重組、薪酬重組、組織重組、職能重組。也就是一切經(jīng)典的管理都要去掉。
經(jīng)典的管理，主要來自三位古典管理理論先驅(qū)：第一個是泰勒，我們現(xiàn)在還在用他發(fā)明的流水線;第二個是馬克思·韋伯，他的科層制，也叫官僚制，是現(xiàn)在最有活力、最有效率的東西，但是卻壓制了人的創(chuàng)造性;第三個就是法國人法約爾的職能管理。
盡管這些理論已有一百多年了，但是今天我們要把他們的理論全都顛覆掉，然后再重組。
1.模式重組
我們提出“人單合一”的模式。人，就是員工;單，就是用戶的需求。
把員工和用戶連在一起，每個員工的價值就體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造價值的過程當(dāng)中。同時也就是說，如果你沒有給用戶創(chuàng)造價值，那你就不會有價值。
自2005年提出來，到今天14年的時間，現(xiàn)在連國際管理會議上，所有人都在直接使用“人單合一”這四個漢字，而不用英文翻譯。
我們的目標(biāo)，就是希望成為工業(yè)革命以來的第三次工業(yè)革命的范式。人單合一如果再擴大，從供應(yīng)鏈擴大到整個生態(tài)，這正是物聯(lián)網(wǎng)時代所需要的。
21世紀(jì)的管理一定是量的管理。
德謨克利特第一次提出來世界是由原子構(gòu)成的;而在東方，與他同時代的老子提出來的“道”，是一個系統(tǒng)論。
企業(yè)可以看一看兩本書。第一本是《量子領(lǐng)導(dǎo)者》，說的是所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都要改變自身定位，你不是發(fā)號施令的，你是仆人領(lǐng)袖，是給所有員工創(chuàng)造條件、提供服務(wù)的。這個要從觀念上改變。
這個觀點和中國兩千多年前老子的觀點一樣，老子曾說“太上，不知有之”，部下不知道你的存在，你不是發(fā)號施令，而是給部下提供一種機制。
另一本書是《量子自我》，認為每個員工都是獨立的自我，同時又是“為他”的自我。這就是量子管理中很重要的一個詞——波粒二象性：每一個光子既是粒子又是波動的。
每個員工也是，他在粒子狀態(tài)時是靜態(tài)的，但是他在波動狀態(tài)時，你不知道他有多大的能力，所以必須給他提供造條件。
可是現(xiàn)在我們企業(yè)招人時，完全把人才看成一個粒子，用學(xué)歷、工作經(jīng)驗固化住他。你知道他有多大的能力嗎?
所以說到底，人單合一就只有一條原則，就是讓人的價值最大化。
2.人的定位重組
我問過很多企業(yè)，你能不能把決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)放下去?他們說那不行，我手里就這三個權(quán)，用這三個權(quán)可以控制員工，沒有的話怎么控制他們?
其實你不應(yīng)該控制員工，你應(yīng)該讓員工自主來做。
著名的經(jīng)濟學(xué)家哈耶克，也是諾貝爾獎獲得者，他在1960年提出一個詞，叫“理性不及”。他說的原話是：理性對于世界總是不及的，你不可能把世界上什么東西都認識到。
所以第一，所有的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該想到自己是理性不及的;第二，員工也是理性不及的。按照哈耶克所說的，每個人都有專長，如果你給員工創(chuàng)造一個平臺，他會自己成為每一個方面的專家。
3.考核重組
所有的企業(yè)都用KPI考核，國際公司也在用，這似乎成了一個法寶，但現(xiàn)在應(yīng)該“去KPI”。
去掉KPI后，我們要變成一個生態(tài)組織。海爾要做的是“三零”：用戶零距離、企業(yè)零延誤、流程零簽字。
我們現(xiàn)在的簽字，諸位想一想，有哪一個可以做到對稱負責(zé)?沒有。很多人簽字，但出了事找誰也找不到，所以我們現(xiàn)在去掉簽字，每個人對自己的成果負責(zé)。
例如差旅費，我們?nèi)∠炞郑桓牧艘稽c，員工差旅費抵減團隊利潤。團隊利潤如果被抵減了，就沒有分享的資格，所以員工出差影響的不是個人，而是整個團隊。
海爾的差旅費也是很高的，這個政策第一年實行，差旅費就減少了三分之二。
4.薪酬重組
薪酬是企業(yè)的驅(qū)動力，這個非常重要。企業(yè)可以給員工期權(quán)激勵，這樣會有一些員工很努力，但不能保證每個人都努力。
但是我們的人單合一就可以保證。因為員工的所得不是我給他的，而是我給他創(chuàng)造了一個平臺，他自己在平臺上為自己創(chuàng)造的。
5.組織重組
組織非常重要，我們提出“三生”：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌。
簡單地說，企業(yè)原來是科層制，而現(xiàn)在要變成一個生態(tài)系統(tǒng)。在這個生態(tài)系統(tǒng)里，沒有人去指揮你。
我們現(xiàn)在應(yīng)該變成自組織，自組織就可以自己去創(chuàng)造市場，不靠產(chǎn)品收入，而是靠生態(tài)收入，因為將來的產(chǎn)品很可能會成為載體。
好多年前，海爾就開始把12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉，終結(jié)科層制，只有一個共享的平臺。
6.職能重組
我在哈佛大學(xué)演講時，有些教授提建議說，海爾的單層創(chuàng)業(yè)平臺很好，但是沒有人來管理員工了，沒有職能了，他們怎么去找市場?
所以海爾讓所有人都面對市場，把所有人都變成一個很獨立的實體。
假如我要賣10萬臺產(chǎn)品，從開模具到投資，所有事情都能由員工自己決定，愛怎么投怎么投，不用像原來一樣打報告，減少了很多道手續(xù)。
如果最后這10萬臺產(chǎn)品達到目標(biāo)了，員工有增值，就可以分享;如果達不到目標(biāo)，所有的投入，虧的部分員工要自己填上。
因為現(xiàn)在是復(fù)雜經(jīng)濟，不再是均衡的年代。均衡變成暫時的了，不均衡才是永恒的，不均衡、不對稱、不確定性是現(xiàn)在的常態(tài)。過去我們常用的是演繹推理，今后更多的要用歸納推理。
比方說我進了最好的設(shè)備，我招了最好的人才，那么我在這個行業(yè)一定能做到最好嗎?未必。因為現(xiàn)實是復(fù)雜的，很多東西是你不可預(yù)測的。
而應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)濟，要靠什么呢?就是一個詞——自組織，或者叫自我組織。自組織可以做到自我增強。
三、海爾的5大目標(biāo)
1.人單合一的管理模式
人單合一是第一個目標(biāo)，我們從2005年提出到現(xiàn)在，探索了14年，現(xiàn)在被國際上的主流媒體和商學(xué)院都認同了。
哈佛商學(xué)院在三年內(nèi)，把海爾的人單模式從兩個不同角度，分別做了兩次案例，在哈佛商學(xué)院的歷史上從沒有這種情況?，F(xiàn)在很多國外的企業(yè)家也想來學(xué)習(xí)人單合一，足見其在全世界的影響。
所以我希望，人單合一能成為一個物聯(lián)網(wǎng)時代的新的商業(yè)管理模式。
2.工業(yè)4.0
全球工業(yè)4.0的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)問世，這些標(biāo)準(zhǔn)都通過了三個國際組織的認定。德國人提出的工業(yè)4.0，而最后由海爾來主導(dǎo)大規(guī)模定制，這是為什么?
德國人最引以為傲的大眾汽車的輝騰，賠了20億歐元，現(xiàn)在宣布停產(chǎn)。我跟德國人說，我們有一個指標(biāo)，我認為那個指標(biāo)才真正體現(xiàn)了工業(yè)4.0的核心，那就是不入庫率。
我們現(xiàn)在的產(chǎn)品，不入庫率可以達到70%，也就是說，我們根據(jù)用戶的體驗制造了這個產(chǎn)品，制造完成后不會進倉庫，而是到用戶家里去。
全世界評選的第一批制造業(yè)領(lǐng)域“燈塔工廠”有9家，其中只有一家中國企業(yè)，就是海爾。
3.沙拉式文化
國際并購有一個規(guī)律，叫“七七定律”，即：跨國并購的企業(yè)有70%都最終失敗，其中又有70%的是失敗于文化的不同。
所以我們就提出了一個像沙拉一樣的文化，因為沙拉里面可以有不同的蔬菜、不同的水果，這些代表各個國家、各個企業(yè)的不同文化。但是，沙拉醬是統(tǒng)一的，沙拉醬就是人單合一。
海爾并購了美國的GE(通用電氣)家電、日本的三洋、意大利的Candy，都是很大的家電企業(yè)。但是我們沒有派一個人去，還保留原來的人，但條件是必須接受、運用海爾的模式。
例如GE，它在美國有12000多員工，兼并的時候，他們的經(jīng)營非常差，而且是差在體制上。我在給他們?nèi)w干部開會時，一個GE的管理人員站起來提問，他說你們今天收購了我們，你準(zhǔn)備怎樣領(lǐng)導(dǎo)我們?
這句話的潛臺詞就是：你們曾經(jīng)口口聲聲說學(xué)GE，GE是你們的老師，你今天兼并我們，無非是因為有錢而已，你能夠管理我們嗎?你能夠了解我們嗎?
我說，你這個問題本質(zhì)上就錯了，我們今天兼并你，但我既不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級，我是你的股東，這是我最正確的定位。
現(xiàn)在我要改變他們的什么呢?過去，他們只有顧客，沒有用戶，把產(chǎn)品賣出去就完了，而用戶到底需要的是什么?不知道?，F(xiàn)在，就是要把所有的顧客變成用戶。
這樣做之后，去年美國整體的家電企業(yè)是負增長，但GE是兩位數(shù)增長?，F(xiàn)在，他們非常認同人單合一。
美國人最引以為豪的一句話，是獨立宣言第二段的第一句：人人生而平等。但是美國的大企業(yè)從來沒有人人生而平等，CEO就是國王和獨裁者，而現(xiàn)在，每個員工都是自己的CEO。
這就是人單合一最大的特點，讓每個人都發(fā)揮出自己的價值。
4.共贏增值的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
我們創(chuàng)造了一個“共贏增值表”。
傳統(tǒng)的經(jīng)濟里有一個定律，就是邊際收益遞減：你的一件產(chǎn)品可能一開始能賺5塊錢，但后面肯定賺得越來越少。
但是如果我把產(chǎn)品作為載體，而以服務(wù)為主體，那就可以邊際收益遞增。這也是復(fù)雜經(jīng)濟學(xué)里一個很重要的概念。
5.品牌聲譽
品牌分三個時代。第一個時代是傳統(tǒng)品牌，比如耐克、阿迪達斯。但這個傳統(tǒng)品牌大規(guī)模制造的年代已經(jīng)過去了。
第二個時代是平臺品牌，即電商。電商追求的就是流量為王，但是，傳統(tǒng)品牌和電商不管怎么做，都有一個問題：只有顧客，沒有用戶。因為它們不知道用戶體驗是什么。
電商是可以有無限的選擇，但用戶提出一個要求，你給我定制，能做到嗎?做不到。
第三個時代，就是生態(tài)品牌的時代。就是以用戶體驗為中心，把各方資源集中在一起，共創(chuàng)共贏，創(chuàng)造用戶的最佳體驗。
有人說21世紀(jì)，企業(yè)的競爭力是什么呢?就是要看誰的終身用戶最多。而終身用戶的本質(zhì)就是：
只要你把所有的體驗都滿足給用戶，你給用戶提供服務(wù)方案，而不僅僅是產(chǎn)品，最后用戶就可能一直跟著你。
滿足你的需求，所以你肯定會成為我的終身用戶。
結(jié)語
最后的結(jié)束語，我引用詹姆斯·卡斯的一本書里的一段話。《有限與無限的游戲》這本書，出版于1987年，至今30多年暢銷不衰，還被翻譯成多國文字。開頭第一段就是：
“世界上有兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)游戲，無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。我們現(xiàn)在要打破規(guī)則，有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。”
現(xiàn)在的企業(yè)想要成為第一，這就是以取勝為目的。而無限的游戲，是以延續(xù)游戲為目的，為用戶提供最佳的個性化體驗，這就永遠沒有頭。海爾也會一直這樣做下去。
而且，無限的游戲不能有重點，所以它無法重復(fù)。什么意思?
因為無限的游戲相當(dāng)于是一個熱帶雨林，它要打造一個生態(tài)式的產(chǎn)品，所以它會像熱帶雨林一樣，自己產(chǎn)生新的物種，這怎么可以重復(fù)呢?不是它制造一個產(chǎn)品，隨便就能模仿。
讓我們共同努力，打破現(xiàn)在的規(guī)則和邊界，創(chuàng)造一個引領(lǐng)世界的物聯(lián)網(wǎng)模式，謝謝!
