這周，我和研華科技的董事長(zhǎng)劉克振（KC先生）進(jìn)行了一次深度對(duì)話。
他于36年前創(chuàng)辦的研華科技，如今已成長(zhǎng)為年銷售額超過(guò)15億美元的工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品和解決方案跨國(guó)公司，現(xiàn)在正在朝向物聯(lián)網(wǎng)IoT和邊緣智能進(jìn)軍。
基于長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)深耕所積累的經(jīng)驗(yàn)，他一語(yǔ)道破了某些“皇帝新衣”的現(xiàn)象。
比如，物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)在現(xiàn)階段沒(méi)有商業(yè)模式。
“研華雖然有自己的WISE-PaaS物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，但是我認(rèn)為只靠物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)賺不了錢(qián)，平臺(tái)是用來(lái)承載服務(wù)的，不是用來(lái)獲利的。”
對(duì)于當(dāng)下火爆的數(shù)據(jù)中臺(tái)，他也有相似的判斷，即同樣難以找到商業(yè)模式。
畢竟研華科技是一家硬件基因濃重的公司，KC先生對(duì)于物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的判斷不一定就是未來(lái)。但讀懂和延伸他的思維邏輯，有助于我們進(jìn)一步看清物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)的發(fā)展。
因此在本文中我們將一起思考：
●為什么數(shù)據(jù)中臺(tái)迅速躥紅？
●為什么說(shuō)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)沒(méi)有商業(yè)模式？
●物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)的出路在哪里？
●中臺(tái)的鼻祖尚能飯否？
我們先來(lái)快速梳理一下中臺(tái)的相關(guān)知識(shí)。
什么是中臺(tái)？
按照數(shù)據(jù)咨詢公司Thoughtworks首席咨詢師王健給出的10個(gè)字定義，中臺(tái)就是：
●“企業(yè)級(jí)的能力復(fù)用平臺(tái)”
●“企業(yè)級(jí)”劃定了中臺(tái)的范圍，區(qū)分開(kāi)了單系統(tǒng)的服務(wù)化與微服務(wù)。
●“能力”指定了中臺(tái)的主要承載對(duì)象，能力的抽象解釋了各種各樣中臺(tái)的存在。
●“復(fù)用”定義了中臺(tái)的核心價(jià)值，過(guò)去的平臺(tái)化對(duì)于易復(fù)用性并沒(méi)有給予足夠關(guān)注。中臺(tái)的興起，使得人們的目光更多的從平臺(tái)內(nèi)部，轉(zhuǎn)換到平臺(tái)對(duì)于前臺(tái)業(yè)務(wù)的支撐上。
●“平臺(tái)”說(shuō)明了中臺(tái)的主要形式，區(qū)別于應(yīng)用系統(tǒng)拼湊的方式，通過(guò)對(duì)于更細(xì)粒度能力的識(shí)別與平臺(tái)化沉淀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的柔性復(fù)用，對(duì)于前臺(tái)業(yè)務(wù)更好的支撐。
中臺(tái)的鼻祖是誰(shuí)？
中臺(tái)是最早由阿里在2015年提出的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略中延伸出來(lái)的概念。它的靈感來(lái)源于芬蘭的小公司Supercell，這家公司僅有300名員工，卻接連推出爆款游戲，是全球最會(huì)賺錢(qián)的明星游戲公司。
2015年年中，馬云帶領(lǐng)阿里眾高管拜訪了Supercell。2016年6月，騰訊宣布以86億美元收購(gòu)Supercell公司84.3%的股權(quán)。
Supercell的神奇之處在哪里？恰恰是這家小公司，開(kāi)創(chuàng)了中臺(tái)的“玩法”，并將其運(yùn)用到了極致。
這家看似很小的公司，設(shè)置了一個(gè)強(qiáng)大的中臺(tái)，用以支持眾多的小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行游戲研發(fā)。這樣一來(lái)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以專心創(chuàng)新，不用擔(dān)心基礎(chǔ)卻又至關(guān)重要的技術(shù)支撐問(wèn)題。
Supercell的CEO潘納寧更是將一個(gè)游戲公司按照一個(gè)專業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)的方式來(lái)管理。他認(rèn)為管理層的唯一使命是獲得最好的人才，為他們創(chuàng)造最好的環(huán)境，給他們自由和信任，幫助他們擺脫困境，讓公司成為一個(gè)最好的人才可以產(chǎn)生最大影響的地方。
其他的一切，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)，都是次要的。
因此Supercell構(gòu)建了完全顛倒的管理結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)是一個(gè)金字塔形的，CEO往往處在金字塔的頂端。而Supercell最大的創(chuàng)新之處，在于其管理結(jié)構(gòu)完全是上下顛倒的。潘納寧最引以為豪的標(biāo)簽是：“行業(yè)里最沒(méi)有權(quán)力的CEO”。
Supercell的整體架構(gòu)采用“開(kāi)發(fā)者領(lǐng)導(dǎo)”的模式。300人的團(tuán)隊(duì)被分成若干個(gè)小團(tuán)隊(duì)，5-7個(gè)游戲開(kāi)發(fā)者組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)自己的游戲，以最快的速度推出公測(cè)版，檢測(cè)游戲受用戶歡迎的情況。
這些小團(tuán)隊(duì)又被稱為“細(xì)胞cell”，Supercell則是這些細(xì)胞的集合，這也是Supercell公司名的由來(lái)。
由此可見(jiàn)，中臺(tái)不是單純的系統(tǒng)或平臺(tái)，更是組織架構(gòu)的重組和變革。
然而，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程由多方面因素的共同作用。中臺(tái)并非萬(wàn)能靈藥，它并沒(méi)有讓Supercell銷售額的高歌猛進(jìn)保持太久。
情況的扭轉(zhuǎn)在2016年便已顯露，在2017年和2018年，Supercell公司的營(yíng)收連續(xù)2年出現(xiàn)明顯下滑。
中臺(tái)的類型有哪些？
按照目前普遍的說(shuō)法，中臺(tái)分為6類：
●數(shù)據(jù)中臺(tái)：提供數(shù)據(jù)分析能力，幫助企業(yè)從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)改進(jìn)，調(diào)整方向。
●業(yè)務(wù)中臺(tái)：提供重用服務(wù)，例如用戶中心、訂單中心之類的開(kāi)箱即用可重用能力。
●算法中臺(tái)：提供算法能力，幫助提供更加個(gè)性化的服務(wù)，增強(qiáng)用戶體驗(yàn)。
●技術(shù)中臺(tái)：提供自建系統(tǒng)部分的技術(shù)支撐能力，幫助解決基礎(chǔ)設(shè)施、分布式數(shù)據(jù)庫(kù)等底層技術(shù)問(wèn)題。
●研發(fā)中臺(tái)：提供自建系統(tǒng)部分的管理和技術(shù)實(shí)踐支撐能力，幫助快速搭建項(xiàng)目、管理進(jìn)度、測(cè)試、持續(xù)集成、持續(xù)交付。
●組織中臺(tái)：為項(xiàng)目提供投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源調(diào)度等支持。
由于數(shù)據(jù)中臺(tái)與物聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系最為密切，一些公司已經(jīng)把數(shù)據(jù)中臺(tái)作為物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的一部分，對(duì)外提供服務(wù)。
因此我把數(shù)據(jù)中臺(tái)作為典型代表，重點(diǎn)討論。
中臺(tái)到底有多火？
“中臺(tái)”一詞是在今年5月21日開(kāi)始進(jìn)入人們的視野。
那天，騰訊召開(kāi)了全球數(shù)字生態(tài)大會(huì)，會(huì)議上騰訊高管提出：“開(kāi)放中臺(tái)能力，助力產(chǎn)業(yè)升級(jí)”。從此之后，大家圍繞中臺(tái)開(kāi)始進(jìn)行各種討論。
還有人將2019年稱為“數(shù)據(jù)中臺(tái)”元年，其火熱程度可見(jiàn)一斑。
如此迅速躥紅，不排除過(guò)度包裝的可能性。有網(wǎng)友評(píng)論：“互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)就是愛(ài)炒概念。本來(lái)很明白的東西，被他們一包裝，就變得高深莫測(cè)了。”
為什么數(shù)據(jù)中臺(tái)迅速躥紅？
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我很認(rèn)同管理咨詢公司羅蘭貝格高級(jí)合伙人王欣的觀點(diǎn)：數(shù)據(jù)中臺(tái)只是海水表面掀起的浪花，底層的暗涌是商業(yè)大環(huán)境的變化。
他認(rèn)為：“在業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的情況下，沒(méi)人在乎組織怎么建設(shè)，因?yàn)樽ナ袌?chǎng)機(jī)會(huì)都忙不過(guò)來(lái)；但當(dāng)環(huán)境沒(méi)那么樂(lè)觀的時(shí)候，企業(yè)的內(nèi)部管理就會(huì)轉(zhuǎn)向精益化。”
經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨近，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型壓力。但在這樣的需求之下，許多公司發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)時(shí)代，單純追求財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的副作用開(kāi)始顯現(xiàn)，組織內(nèi)的部門(mén)“墻”已經(jīng)根深蒂固。
基于傳統(tǒng)的組織構(gòu)架，跨部門(mén)間的考核和激勵(lì)機(jī)制不同，協(xié)作面臨重重障礙。普通員工自下而上的創(chuàng)新，幾乎更是不可能的事。
面對(duì)現(xiàn)狀，企業(yè)想要更好的服務(wù)于產(chǎn)業(yè)客戶，就需要借助中臺(tái)將各種能力進(jìn)行模塊化拆解和跨部門(mén)復(fù)用。尤其很多企業(yè)意識(shí)到數(shù)據(jù)擁有巨大價(jià)值，希望將數(shù)據(jù)好好利用，由此數(shù)據(jù)中臺(tái)的需求便應(yīng)運(yùn)而生。
為什么說(shuō)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)沒(méi)有商業(yè)模式？
中臺(tái)是一種組織架構(gòu)的重塑，也是一種新的思維體系。
由于中臺(tái)更關(guān)注能力的復(fù)用，數(shù)據(jù)中臺(tái)為物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)增加了靈活性，更容易讓數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)價(jià)值的創(chuàng)造。
中臺(tái)將原本“煙囪式”的應(yīng)用系統(tǒng)重構(gòu)為易調(diào)用的“細(xì)胞cell”，實(shí)現(xiàn)能力的可復(fù)用化。這種系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想并不是全新事物，借用中臺(tái)思維，在平臺(tái)上新增或者修改功能時(shí)，工作量和難度被大幅降低，不同團(tuán)隊(duì)和部門(mén)之間也更易于協(xié)作。
一個(gè)好的平臺(tái)，一般先得成為好的中臺(tái)。
在物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)中或多或少都有數(shù)據(jù)中臺(tái)的影子。但是它的實(shí)現(xiàn)需要?dú)v經(jīng)多年的技術(shù)積累和業(yè)務(wù)沉淀，并非一朝一夕可以達(dá)成。
同時(shí)，物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)都面臨著一個(gè)共同的課題，如何找到商業(yè)模式？
先從物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)說(shuō)起。
為什么KC先生認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)沒(méi)有商業(yè)模式？
他的觀點(diǎn)是，物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的盈利一定來(lái)源于平臺(tái)之外。
物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)有基礎(chǔ)設(shè)施化、服務(wù)化和入口化的傾向，就像網(wǎng)絡(luò)上的搜索引擎，電腦或者手機(jī)端的操作系統(tǒng)一樣，只做平臺(tái)賺不到錢(qián)。平臺(tái)是由搭載它的硬件，或者平臺(tái)上提供的SaaS服務(wù)，間接獲利。
這里需要澄清一個(gè)誤區(qū)，KC提到他遇到一些企業(yè)，明明只做了一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，或者搭建了一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，硬說(shuō)自己是物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。這些“平臺(tái)”不在他的討論范疇。
而現(xiàn)階段，物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)盈利的基礎(chǔ)還非常薄弱。只有當(dāng)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)之上的SaaS“共創(chuàng)”產(chǎn)業(yè)生態(tài)非常繁榮之后，平臺(tái)才有可能獲利。
也就是說(shuō)，物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的價(jià)值需要通過(guò)生態(tài)體現(xiàn)。
為了讓物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)加速獲得商業(yè)回報(bào)，優(yōu)先要讓SaaS層的共創(chuàng)生態(tài)更加繁榮。從工業(yè)、醫(yī)療、零售、樓宇等產(chǎn)業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，KC認(rèn)為進(jìn)入SaaS生態(tài)的共有4種力量：
第1種是大型企業(yè)內(nèi)部的IT團(tuán)隊(duì)。比如大醫(yī)院的IT工程師有可能在百人以上，屬于In-house共創(chuàng)SaaS生態(tài)。
第2種是傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型，成為新型物聯(lián)網(wǎng)集成商，同時(shí)也提供SaaS服務(wù)。
第3種是初創(chuàng)型的物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商，他們有很多是ISV（Independent Software Vendors，獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商），同時(shí)具備原生性的物聯(lián)網(wǎng)基因，直接面向客戶提供SaaS服務(wù)。
第4種是由第1種成熟之后，從企業(yè)中獨(dú)立出來(lái)，成為新派生出的物聯(lián)網(wǎng)SaaS服務(wù)商，對(duì)外賦能。
按照數(shù)字化轉(zhuǎn)型的演進(jìn)歷程，一般每個(gè)行業(yè)都會(huì)經(jīng)過(guò)下面這個(gè)螺旋式上升的循環(huán)：
現(xiàn)有數(shù)據(jù)的可視化→可視化之后決策者意識(shí)到數(shù)據(jù)的價(jià)值，進(jìn)一步提升和改善數(shù)據(jù)采集能力→更多的數(shù)據(jù)持續(xù)產(chǎn)生，建立一定的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)→人工智能等新型算法有了用武之地，決策流程繼續(xù)改善→周而復(fù)始，增強(qiáng)不斷挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值的正向循環(huán)
針對(duì)不同行業(yè)，生態(tài)的成熟度不同，產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程不同，很多行業(yè)有意愿與物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)共創(chuàng)的生態(tài)合作伙伴又小、又少，物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的商業(yè)化之路難度很大。
基于上面的思考，KC將研華的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和共創(chuàng)生態(tài)發(fā)展之路劃分為3個(gè)階段：
第1階段，擴(kuò)展現(xiàn)有的嵌入式硬件平臺(tái)。這是數(shù)據(jù)采集的基礎(chǔ)部分，比如邊緣計(jì)算和終端類產(chǎn)品。
第2階段，搭建以工業(yè)PaaS為核心的WISE-PaaS工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。目前WISE-PaaS已經(jīng)推出多個(gè)整合式應(yīng)用方案（SRP），包括設(shè)備綜合效率（OEE）、能耗管理系統(tǒng)（EMS）、故障預(yù)測(cè)與健康管理（PHM）等許多個(gè)單元模塊。
第3階段的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用集成平臺(tái)解決方案。通過(guò)與垂直行業(yè)伙伴的合作，最終將物聯(lián)網(wǎng)方案快速普及到工業(yè)、能源、環(huán)境和智慧城市等領(lǐng)域。
再說(shuō)數(shù)據(jù)中臺(tái)。
數(shù)據(jù)中臺(tái)的價(jià)值通過(guò)被集成體現(xiàn)。
在過(guò)去經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代，很多公司進(jìn)行大規(guī)模業(yè)務(wù)擴(kuò)展的時(shí)候，不可避免的出現(xiàn)了“重復(fù)造輪子”的現(xiàn)象。
中臺(tái)如果想完美解決“重復(fù)造輪子”的問(wèn)題，不僅需要技術(shù)迭代，還需要組織變革。因此只有中臺(tái)思維被集成和嵌入到企業(yè)內(nèi)部，才能實(shí)際發(fā)生效用。因此數(shù)據(jù)中臺(tái)一定是具體問(wèn)題具體分析，往往由技術(shù)實(shí)施和項(xiàng)目咨詢這對(duì)伴生服務(wù)共同推進(jìn)。
與物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)生態(tài)類似，能夠具備數(shù)據(jù)中臺(tái)落地能力的企業(yè)少之又少。相比ISV，找到適合的IDV（Independent Data Vendors，獨(dú)立數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)商）更是難上加難。
即便找到，很可能又陷入到另一個(gè)誤區(qū)。
美國(guó)國(guó)家基金會(huì)（NSF）智能維護(hù)系統(tǒng)研究中心（IMS）創(chuàng)始主任李杰教授，在新書(shū)《工業(yè)人工智能》中提到：
“我們接觸過(guò)許多對(duì)工業(yè)場(chǎng)景感興趣的數(shù)據(jù)服務(wù)公司，發(fā)現(xiàn)他們都有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是會(huì)首先問(wèn)我們有哪些數(shù)據(jù)，而不是問(wèn)有哪些問(wèn)題要解決。”
他認(rèn)為這種現(xiàn)象是因?yàn)殡p方的視角不同所導(dǎo)致的。
到底是從數(shù)據(jù)的視角出發(fā)，尋找數(shù)據(jù)中隱藏的關(guān)系和應(yīng)用機(jī)會(huì)；還是從問(wèn)題出發(fā)，以解決問(wèn)題為導(dǎo)向從而創(chuàng)造價(jià)值，會(huì)造成截然不同的結(jié)果。
物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)的出路在哪里？
2019年物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)入整合與洗牌階段，即便是大企業(yè)也很難幸免。
今年3月，SAP解雇了所有頂級(jí)HANA開(kāi)發(fā)人員。HANA原本是一款業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)，但有業(yè)內(nèi)人士稱，HANA夸大了其技術(shù)創(chuàng)新性。最近又有知情者透露，SAP的物聯(lián)網(wǎng)品牌Leonardo名存實(shí)亡，SAP物聯(lián)網(wǎng)PaaS平臺(tái)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)亦已解散。
在此前的文章中我曾經(jīng)提到，全球一度有超過(guò)400家物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，但目前能夠幸存的發(fā)展路徑已經(jīng)較為清晰，無(wú)外乎兩條：
●路徑1--連橫發(fā)展：走橫向跨界平臺(tái)路線，打造物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施型平臺(tái)，不計(jì)較短期盈利，持續(xù)擴(kuò)展市場(chǎng)占有率。
●路徑2--合縱深耕：深耕某一個(gè)垂直行業(yè)，在解決行業(yè)痛點(diǎn)的過(guò)程中建立護(hù)城河，向縱深發(fā)展，并且謀求與行業(yè)頭部企業(yè)綁定。
走上兩條路徑的企業(yè)各有特色：
●路徑1往往被巨頭看中，來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)、運(yùn)營(yíng)商、IT公司、傳統(tǒng)企業(yè)的“巨無(wú)霸們”紛紛搶占了各自的地盤(pán)。
●物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)是一個(gè)具有馬太效應(yīng)的領(lǐng)域，占據(jù)頭部的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)將是極少數(shù)。
●最終鹿死誰(shuí)手還充滿變數(shù)，加之物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域存在特有的發(fā)展節(jié)奏和客觀規(guī)律，即便GE、IBM、SAP這樣體量的“龐然大物”也不一定能討到好處。
路徑2往往被創(chuàng)新型物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)選擇，畢竟資源和資金有限，不如瞄準(zhǔn)一個(gè)行業(yè)持續(xù)深耕。比如在國(guó)內(nèi)，2012年前后，最先起跑了一批智能家居物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)。在2015年前后，一批工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)又陸續(xù)登場(chǎng)。
國(guó)外也不乏深耕于某一行業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，相比通過(guò)平臺(tái)的直接銷售獲得的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，這些平臺(tái)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的協(xié)同和放大效應(yīng)，更具備實(shí)際價(jià)值。
美國(guó)投資銀行KBCM Technology Group最新發(fā)布的研究報(bào)告分析：大部分物聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)的最佳退出策略不是IPO，而是被并購(gòu)。
買(mǎi)家通常是有轉(zhuǎn)型或者整合需求的傳統(tǒng)大型企業(yè)。
國(guó)內(nèi)也出現(xiàn)了相似的苗頭。
那些最先起跑，同處于智能家居物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)賽道中的創(chuàng)新企業(yè)，紛紛獲得了來(lái)自傳統(tǒng)行業(yè)的“橄欖枝”，而且不出所料，尤以來(lái)自地產(chǎn)及其相關(guān)領(lǐng)域，急需轉(zhuǎn)型的“金主”為多。
歐瑞博在2019年5月獲得了美的置業(yè)和紅星美凱龍共同投資1.3億元C輪融資。
涂鴉智能在2019年6月與綠地集團(tuán)簽約，綠地以戰(zhàn)略投資人身份投資入股成為其重要股東。
云智易在創(chuàng)立之初便被易居中國(guó)投資，與易居集團(tuán)的相關(guān)資源協(xié)同推出物聯(lián)網(wǎng)云平臺(tái)。
更多的投資案例即將揭曉…
向后望去，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)亦不乏等待接盤(pán)的制造業(yè)“金主”。
曾經(jīng)有過(guò)一份統(tǒng)計(jì)，中國(guó)凈利潤(rùn)超過(guò)10億美元的公司多為制造型企業(yè)，比較典型的包括魏橋集團(tuán)（紡織、鋁業(yè)、電力等綜合行業(yè)）、萬(wàn)洲國(guó)際（食品行業(yè)）、海螺集團(tuán)（水泥行業(yè)）等。
面臨轉(zhuǎn)型壓力的制造型企業(yè)，或許又會(huì)掀起一次新的“投投投”、“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”浪潮。
有物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)在前，數(shù)據(jù)中臺(tái)的退出策略已不言自明。
