本周，Salesforce宣布與阿里巴巴達成排他性戰(zhàn)略合作，一方面阿里將成為Salesforce在中國的獨家IaaS云服務(wù)供應(yīng)商，另一方面Salesforce套件將成為阿里銷售的獨家CRM產(chǎn)品套件。
故事是不是聽起來似曾相識？一年之前的2018年7月，阿里云與西門子簽署合作備忘錄，計劃在2019年推出部署于阿里云IaaS的西門子MindSphere平臺。
本周五7月26日，西門子公布了Mindsphere的最新進展。在MindSphere合作伙伴峰會北京站上，西門子與來自鋼鐵、礦山、化工、食品飲料、汽車等行業(yè)的11家企業(yè)簽署協(xié)議，以期共同打造以MindSphere為核心平臺的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。
自從阿里云在今年3月重新劃定業(yè)務(wù)邊界，提出“被集成”戰(zhàn)略以來，由于“基座”IaaS平臺與上層應(yīng)用之間的合作邊界逐步清晰，重磅的生態(tài)合作信息將會陸續(xù)放出。
相比之下，今年其他多家企業(yè)圍繞工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)所展開的合作內(nèi)容及方向，都顯得頗為不夠，他們往往以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、合作備忘錄等字眼來表達雙方有合作意向。較為典型的另一種合作則表現(xiàn)為資本方式，包括股權(quán)投資、企業(yè)并購或合資公司等。
細數(shù)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中已經(jīng)落地的合作，像阿里云這次與Salesforce的合作所能傳遞出清晰的商業(yè)合作邊界的，實在是少數(shù)，顯得有些“雷聲大、雨點小”。
研華公司官方公布在IIoT領(lǐng)域的投資項目（物女心經(jīng)整理繪制）
去年6月，PTC公司和羅克韋爾自動化公司宣布達成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，羅克韋爾自動化對PTC進行了10億美元的股權(quán)投資。
今年2月，ABB和Dassault Systemes宣布建立廣泛的全球合作伙伴關(guān)系，將ABB Ability提供的數(shù)字化解決方案與達索系統(tǒng)的3DEXPERIENCE平臺相結(jié)合。
同樣在今年2月，斯倫貝謝和羅克韋爾自動化達成協(xié)議，將組建一家合資公司Sensia，并將其打造成全球第一家全集成數(shù)字油田自動化的解決方案提供商。
隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺概念找不到更多新話題和營收表現(xiàn)來證明遠大的收益前景，今年，各家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺紛紛宣布布局生態(tài)，加速落地。
在這一時期，無論是構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)？或入局哪個生態(tài)系統(tǒng)？排他還是獨享合作？對于任何一方都是問題。
作為物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的長期觀察者，當(dāng)兩家企業(yè)宣布合作時，我和黃魚君都會跟蹤這項合作是否會有下文，會如何行動，生態(tài)系統(tǒng)會如何發(fā)展…這些都在我們的討論之中，從中也得到一些思考，漸漸的發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律。
因此在本文中，我們將從生態(tài)系統(tǒng)的特征出發(fā)，對企業(yè)布局生態(tài)的戰(zhàn)略進行提煉，希望它們可以幫助你在選擇生態(tài)或構(gòu)建生態(tài)或生態(tài)合作中，做些參考。讓你提前一些判斷行業(yè)未來的走勢，更清楚的分辨哪些不會持續(xù)，哪些終將發(fā)生。
所以在這篇文章中，我們就來討論：
●為什么企業(yè)熱衷于構(gòu)建生態(tài)？
●IIoT生態(tài)如何規(guī)劃和布局？
●構(gòu)建IIoT生態(tài)系統(tǒng)急需解決什么問題？
●為什么企業(yè)熱衷于構(gòu)建生態(tài)？
一個新領(lǐng)域，單個玩家是很難做大的，尤其是多種模式交錯相聯(lián)的市場，必須要有合作伙伴來相互補充、共同建設(shè)才能開枝散葉。正如生態(tài)系統(tǒng)定義：一定環(huán)境內(nèi)相互作用的生態(tài)和該環(huán)境的統(tǒng)稱。
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正是基于傳統(tǒng)工業(yè)的商務(wù)關(guān)系演化的新系統(tǒng)。如果某家企業(yè)認為僅憑一個平臺就完成了生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，那么他們描述的多半不是平臺，只是一個信息技術(shù)系統(tǒng)。
如前所述，今年各家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺都忙得拉攏合作伙伴，強調(diào)自己的價值主張，以期能比其他平臺更快的將更多的合作伙伴納入其生態(tài)領(lǐng)域。
為什么企業(yè)都熱衷于構(gòu)建生態(tài)？為什么說生態(tài)為王？
其中之一的答案是，在不同的商業(yè)模式之中，它所觸及的“天花板”最高。
下圖引自IBM的研究報告《全球高管洞察--第19版（Insights from the Global C-suite Study - 19th edition）》，其中對于不同商業(yè)模式價值乘數(shù)的判斷可以作為借鑒。
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在追求商業(yè)效益的最大化，謀求最高的價值乘數(shù)。
從資產(chǎn)建設(shè)者（Asset Builder）、到服務(wù)提供商（Service Provider）、到技術(shù)創(chuàng)新者（Technology Creator），再到最終的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者（Network Orchestrator）。不同的商業(yè)模式對應(yīng)了不同的價值乘數(shù)。
圖中價值乘數(shù)并非憑空產(chǎn)生，而是基于對于大量企業(yè)銷售數(shù)據(jù)、利潤率、資產(chǎn)回報率的測算和評估。
已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)者的企業(yè)屈指可數(shù)，金融服務(wù)領(lǐng)域的Visa、共享出行領(lǐng)域的Uber和開源生態(tài)中的RedHat紅帽是其中的典型代表。
其共同點是企業(yè)的利益不再來自于單向的流動，而是得益于生態(tài)系統(tǒng)的不斷成長，每個成員的貢獻及利益是共享的，生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)者是最終最大獲益方，同時生態(tài)系統(tǒng)的早期投入也主要來自于協(xié)調(diào)者，可能是一方或多方，他們建立系統(tǒng)的基礎(chǔ)，但強大取決于整個系統(tǒng)的運作，很明顯，生態(tài)參與者的推進動力更強、生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展效率更快。
IIoT生態(tài)如何規(guī)劃和布局？
達爾文的生態(tài)思想指出：生物界是通過不斷的小“演化”累積勢能，然后發(fā)生一個巨大的“進化”。
傳統(tǒng)工業(yè)進化到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)模式，勢必還有一段很長的路要走。IIoT生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)劃，大致可以歸納為3個階段：
1. 以平臺所有者為核心建立生態(tài)，平臺所有者向合作伙伴輸出價值為主；
2. 與少數(shù)平臺所有者進行合作，目標(biāo)是吸引更多用戶為生態(tài)輸入價值；
3. 更多業(yè)務(wù)加入擴張生態(tài)，優(yōu)勝劣汰，形成生態(tài)系統(tǒng)的良性發(fā)展。
那么，目前工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺處在什么階段？
大家都在階段1：平臺生態(tài)建設(shè)期。
企業(yè)紛紛推出平臺，吸引用戶上云上平臺，以期快速打造生態(tài)圈。現(xiàn)實很骨感，由于工業(yè)的多樣性、高度定制化的特性，如此碎片化的市場，平臺的價值難以直接傳遞到工業(yè)用戶側(cè)，仍離不開大量的系統(tǒng)集成商的服務(wù)，而平臺對系統(tǒng)集成商的價值體現(xiàn)并不大。
當(dāng)前平臺方多，且同質(zhì)性很高，比拼是各家平臺后面的其他資源優(yōu)勢、政府補貼、市場項目等。大部分系統(tǒng)集成商是被動接入，企業(yè)用戶客戶更是霧里看花，看不清定位差異，入局靠猜或關(guān)系。有企業(yè)主笑稱：平臺無價值，實為陽臺。
改變這個現(xiàn)狀，就要改變工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)面向客戶的故事腳本，從“打造一個平臺”轉(zhuǎn)變成“共建一個生態(tài)”，關(guān)注生態(tài)的價值輸入和能量輸入。然而，大部分工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺都不了解生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)和設(shè)計原則。
從平臺建設(shè)到生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)很容易高估或忽略自己的基因，而生態(tài)系統(tǒng)中任何一方，均受其基因的支配。今年，阿里、華為先后打出“被集成”的理念，工業(yè)富聯(lián)則要走“全集成”的路線，不難看出基因的作用。
同時從中能可喜地看到平臺生態(tài)正在逐步向階段2進化的信號，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺正在試圖打造更明確的價值輸出的合作，尋找價值業(yè)務(wù)的方向和伙伴，平臺只是實現(xiàn)和整合資源的抓手而已。此時，找到志同道合的合作伙伴進一步建立創(chuàng)造價值的合作，這個過程在自然界被稱為“建種群”，以此建立生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
這一階段，我們不難從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中找到可借鑒的經(jīng)驗，例如餐飲外賣、共享出行、金融服務(wù)等生態(tài)的發(fā)展，都是通過建群種來占據(jù)生態(tài)系統(tǒng)的主要價值入口，再通過平臺為抓手來控制接入和輸出，加速其他新業(yè)務(wù)的衍生。由此可以看出，建種群才是生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵，而非平臺。
再看到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，現(xiàn)狀是大多數(shù)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺只忙著擴張平臺的接入數(shù)，或者向投資人展示那些靠拼湊項目而來的營收數(shù)據(jù)…他們自視擁有了平臺，即是占領(lǐng)了生態(tài)的入口，便可筑巢引鳳，殊不知這樣的平臺若是沒有結(jié)合自身的“目標(biāo)與資源”，生態(tài)系統(tǒng)的運營就會步步維艱。
在平臺生態(tài)建群種的過程中，新群種所需要的資源跨界多方利益，普遍會遇到很大的困境。
困境1：傳統(tǒng)商業(yè)的資源的組織基因，缺乏平臺運營的人才與經(jīng)驗。
困境2：強勢平臺資源方希望一統(tǒng)江湖，但各涉及的利益方難以達成共識，合作模式仍在論證。
以上是造成“雷聲大雨點小”的主要因素，再來看個案例。
去年3月，中國家用電器協(xié)會聯(lián)合海爾、美的、長虹、海信、TCL、云智易等10余家國內(nèi)外知名家電及物聯(lián)網(wǎng)云平臺企業(yè)，正式對外發(fā)布了智能家電云云互聯(lián)互通項目的最新工作成果：云云互聯(lián)SDK。
但是這一過渡并不順利，平臺的所有者受制于自身利益無法徹底開放互通，不同平臺之間的合作理應(yīng)由具備橋梁銜接能力的集成方或者最終應(yīng)用方推進，然而目前B2C領(lǐng)域生態(tài)合作伙伴的能力還有待提升，平臺互聯(lián)的真正落地尚有待時日。
在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，尚未真正邁出平臺互聯(lián)的一步。
建立IIoT生態(tài)，急需解決什么問題？
前面提到建立一個生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵是建群種，即發(fā)展核心業(yè)務(wù)。而發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)又遇到諸多困境，其本質(zhì)原因在于利益的邊界。
在物理世界里，工業(yè)的分工是長期發(fā)展演變所形成，技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的變化較慢，從核心業(yè)務(wù)是以產(chǎn)品為中心而形成的上下游合作模式，而且圍繞核心業(yè)務(wù)的配套物種之間的關(guān)系，已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)定且定位明確了。
在這種背景下，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)形成則遇到平臺節(jié)奏要求快，而價值輸出和能量輸入緩慢，供血不足的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。那么，讓我們來對比一下傳統(tǒng)工業(yè)的合作與生態(tài)核心業(yè)務(wù)共建兩種形式的差異：
1. 項目型合作
2. 生態(tài)型共建
項目型合作：這種合作的投入基于某一個較大的需求，多方的投入基于問題的解決，成果一般不可復(fù)制，難以持續(xù)。
大部分的工業(yè)項目屬于此類，總包商把整體項目進行拆分，交托給不同的自動化企業(yè)承接。項目推進過程由管理團隊來監(jiān)督和推進進度，項目的定制化程度很高。合同簽署的時候，約定的是一個模糊報價，基于人/天或者系統(tǒng)開發(fā)量。項目常常逾期或者超過預(yù)算，不同項目團隊之間的磨合成本和系統(tǒng)之間的彼此集成是主要的“失血點”。
生態(tài)型共建：這種合作基于某一業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造，需求及價值需要多方論證和持續(xù)迭代，優(yōu)點是形成可持續(xù)性的業(yè)務(wù)。
這種方式在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域較為成熟，尤其在公有云領(lǐng)域，各方建立了清晰的合作邊界，基于已經(jīng)多次驗證的合作模式共同推進生態(tài)建設(shè)。合同中約定的是標(biāo)準(zhǔn)報價，基于數(shù)據(jù)或者存儲空間的使用量核算，合作彈性較大。
目前工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的合作主要是項目型，面臨的主要障礙就是邊界不清，項目價值幾乎無法被清晰定義，投入和收益很難算清楚。而在項目的實施過程中，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺又需要客戶方開放部分關(guān)鍵數(shù)據(jù)，因此有實力的客戶傾向于孵化內(nèi)部團隊實施工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目，或者以投資方式入股創(chuàng)新型的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
“快”可以讓你變大，但只有“慢”才能讓你強大。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間合作邊界的逐步清晰化，需要經(jīng)歷一個持續(xù)磨礪的過程。隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的深化，轉(zhuǎn)變正在發(fā)生。為了表征供應(yīng)方與使用方之間關(guān)系變化，我們繪制了一組示意圖：
在工業(yè)領(lǐng)域中，最初的交易常常只涉及物權(quán)的轉(zhuǎn)移，供應(yīng)方出售設(shè)備，使用方支付成本。價值體現(xiàn)在所交換的設(shè)備當(dāng)中，包括設(shè)備的使用特性和服務(wù)特性。
在更進一步的價值交換中，使用方在設(shè)備或者系統(tǒng)的持續(xù)使用過程中，獲得自身能力的提升和增值。比如軟硬件一體化的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，讓使用方提升了生產(chǎn)線的操作技能和管理能力，節(jié)省了人力，改進了質(zhì)量。
這個過程持續(xù)深化，隨著使用方的數(shù)量增加，供應(yīng)方提升了自身對于行業(yè)訣竅的積累和理解，平臺上積累的數(shù)據(jù)、知識和經(jīng)驗越來越深厚和易用。供應(yīng)方同樣獲得了成長。
最后一個步驟并非必然發(fā)生。
如果使用方和供應(yīng)方達成一致，可以建立一個新的共同體，承載生態(tài)價值并扶持其發(fā)展，就像生命中新的神經(jīng)元誕生一樣，創(chuàng)造新的“物種”。
這篇文章中，我們做了一些抽象的推演，最終的格局還需靠一枚枚棋子拼湊。
或許在當(dāng)下這個看重“好友數(shù)”和“連接數(shù)”的時代，環(huán)顧四周難以找到腳踏實地搭建生態(tài)系統(tǒng)群種的“構(gòu)建者”。作為生態(tài)系統(tǒng)的主導(dǎo)者，對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響和控制程度決定了誰才能真正建立生態(tài)圈，平臺只是一個抓手或基礎(chǔ)設(shè)施。
如何定位，并實現(xiàn)影響與控制，則取決于主導(dǎo)者的可控制的資源和自身的能力結(jié)構(gòu)、基因等，還是那句話：目標(biāo)與能力匹配，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的環(huán)境難以由一家或幾家生態(tài)主導(dǎo)者，能做到對所有資源全部控制，必須結(jié)合自身，針對一到數(shù)個關(guān)鍵要素構(gòu)建優(yōu)勢群種，創(chuàng)造價值，形成影響進而謀求控制，才是建立生態(tài)系統(tǒng)基礎(chǔ)的“破局之路”。
本文小結(jié)：
1. 網(wǎng)絡(luò)型生態(tài)系統(tǒng)所能觸達的成長天花板最高，利益回報最大。
2. 就像自然界生態(tài)系統(tǒng)的形成一樣，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的需要先建核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，占領(lǐng)生態(tài)系統(tǒng)的入口。
3. 目前工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍處于逐步梳理資源優(yōu)勢，定義核心業(yè)務(wù)和邊界的過程當(dāng)中。
