物聯(lián)網硬件、聯(lián)網裝備和IoT操作系統(tǒng)，底層邏輯完全不同。這周，黃魚君和我都分別觀察到了更多有趣的信號。
其一，中國有20%的機床企業(yè)正在虧損。
根據中國機床工具協(xié)會發(fā)布的“2019年上半年機床工具行業(yè)經濟運行情況”分析，機床工具行業(yè)5547家規(guī)上企業(yè)中，虧損企業(yè)1033家，虧損面為18.6%，該協(xié)會重點聯(lián)系企業(yè)6月虧損企業(yè)占比為38.3%，而且1-6月金屬加工機床新增訂單同比下降38.8%。
作為代表，7月中旬，沈陽機床2019年半年度業(yè)績預告稱，上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損11億元-14.5億元，比上年同期下降4456%-5843%。7月底，沈陽機床被申請重整。沈陽市中級人民法院分別裁定受理沈陽機床（集團）有限責任公司、下屬八家公司重整。
其二，某公司成功實現了5G遠程“一鍵煉鋼”。
千米之外，輕點按鍵，利用5G技術該公司實現了從轉爐冶煉到出鋼的全流程自動化。據報道，“這是一件從前鋼鐵人想都不敢想的事，如今變成了現實”。
在距離操作現場3000米的地方，隨著iPad程序上的啟動鍵被按下，某轉爐正式開啟“一鍵煉鋼”模式：氧槍緩緩降下，轉爐爐內的鋼水開始翻滾…借助5G技術，遠程的模擬畫面直觀實時地顯示著轉爐冶煉情況。
這篇文章，我們就以這兩件事情作為引子，談談工業(yè)互聯(lián)網+5G，應該如何創(chuàng)造價值。
我們?yōu)槭裁葱枰I(yè)互聯(lián)網和5G？
上面兩個事件，你認為它們分別透露了什么信號呢？
第一個，制造業(yè)領域中許多細分市場的情況正在變化，這是一個“溫水煮青蛙”的過程。
制造型企業(yè)的增長減緩，甚至開始虧損，這個信號你可能還會在機床行業(yè)之外，越來越多的看到。
一些企業(yè)雖然預知了水溫的變化，然而轉型并不成功。
2011年，沈陽機床是世界排名第一的機床企業(yè)。在智能化方向，沈機也進行了有益的探索。彼時，沈機研發(fā)的i5智能數控系統(tǒng)，被稱為掀開工業(yè)4.0改革的先河。
但是i5的戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售策略不合理，它讓整個工廠進入了盲目擴大規(guī)模的惡性循環(huán)。這個問題，本文后面還會繼續(xù)討論。
第二個，制造業(yè)企業(yè)對工業(yè)互聯(lián)網和5G抱有期待、熱情和嘗試的欲望，可是你有沒有發(fā)現這種“熊抱”存在什么問題？
使用工業(yè)互聯(lián)網和5G實現遠程“一鍵煉鋼”，借用一句俗話，這是一種“鳥槍打蚊子”的做法。這種應用還停留在在炫技的階段，遠沒到實用的價值。
這件事情體現出一些企業(yè)使用新技術的目的尚不明確。不妨從頭思考，我們?yōu)槭裁葱枰I(yè)互聯(lián)網和5G？我們使用這些新技術，目的是什么？
有價值的原因無外乎幾種：幫助自己企業(yè)省錢、幫助客戶增值、幫助合作伙伴賺錢并分得一杯羹。
這幾種目的，底層邏輯完全不同，它們的業(yè)務形態(tài)、商業(yè)模式和布局章法也完全不同。
有時候認清目的，并且一直堅持前進的方向并不容易。
認清使用新技術的目的，需要從更大的系統(tǒng)視野來觀察。跳出單條生產線和自身企業(yè)的視角，從產業(yè)鏈、甚至價值網絡的維度俯視。
這些目的中，并不包含“為用新技術，而用新技術”。
如果用幫助自己企業(yè)省錢、幫助客戶增值、幫助合作伙伴賺錢等作為目的，使用與之相呼應的KPI衡量“一鍵煉鋼”，可以發(fā)現它毫無用處，只是多創(chuàng)造了一個5G的偽需求罷了。不能突破固有思維的限制，再好的IIoT+5G技術拿在自己手里，也只是一副“對三”。
上述兩個信號其實構成了一組矛盾：外部環(huán)境讓很多行業(yè)感受到了危機，企業(yè)轉型的需求已經刻不容緩，但是以工業(yè)互聯(lián)網和5G為代表的新技術應該怎么用，還沒有形成統(tǒng)一認知。
3個階段、3種藥方
目前制造企業(yè)面臨的最大問題是改善利潤，利潤=收入-費用，要想增加盈利，要么“開源”賺錢，要么“節(jié)流”省錢。
賺錢還是省錢？
在上篇文章中，我曾經提到省錢是比較容易的做法，因此很多企業(yè)總是陷在省錢的思路里。如何做到賺錢、增值，才能真正發(fā)揮工業(yè)互聯(lián)網和5G的價值。
具體應該怎么做呢？
在眾多分析中，林雪萍提出的工業(yè)互聯(lián)網3個發(fā)展階段，我相對認同：
階段1：內化，打通企業(yè)業(yè)務流程的信息化
階段2：外化，延展產品服務的價值鏈階段
階段3：外掛，對外賦能發(fā)展新的商業(yè)模式
內化，是指企業(yè)面向業(yè)務連通內在需求，通過IT技術打通業(yè)務流程。
隨著ERP、CRM、OA等信息系統(tǒng)在工業(yè)中被廣泛應用，在企業(yè)內部形成了大量的數據孤島。同時物聯(lián)網技術的發(fā)展，大大提升了工業(yè)場景的連接能力和數據采集量。如何打通內部數據鏈路，以數據驅動實現更高效的決策，日益成為企業(yè)內化最重要的過程。
外化，由于連接能力和效率的大大提升，企業(yè)的中心從制造生產向市場轉移，價值鏈圍繞產品向用戶端發(fā)展。
外化過程通過IT、OT技術、數據交互技術等加強了企業(yè)內、外價值系統(tǒng)的連接，并以市場、客戶為中心，資源共享、集成優(yōu)化為手段，延展了產品的價值鏈，其中既包括企業(yè)上下游的協(xié)同與資源共享，也包括新供應鏈的拓展等，打造“產品服務一體化”。
外掛，是指通過更通用化、更廣泛化的技術服務，對整個行業(yè)的數字化進程進行賦能，達到重塑商業(yè)模式的目標。
外掛需要對整個行業(yè)都適用的，更模塊化、標準化和通用性的技術，才能對整個行業(yè)，尤其是中小企業(yè)，進行廣泛的支撐，通過平臺化經營，發(fā)展或改造行業(yè)的商業(yè)模式。
內化、外化、外掛，具體到不同行業(yè)的不同企業(yè)，工業(yè)互聯(lián)網的發(fā)展步驟會衍生各種變異，并沒有統(tǒng)一的做法。
為了盡可能的提煉出一些共性，我們回歸到制造的本業(yè)，暫且將各種企業(yè)分為3個大類，看看他們各自的藥方：
本業(yè)乏力型企業(yè)
本業(yè)飽和型企業(yè)
本業(yè)穩(wěn)健型企業(yè)
1.本業(yè)乏力型企業(yè)，上面提到的機床工具領域就是很好的例子，機床企業(yè)面臨自身增長乏力的困境。
很多企業(yè)未雨綢繆，較早就實現了工業(yè)互聯(lián)網的階段性“內化”，正在探索“外化”之路。在“外化”的過程中，他們遇到了什么問題呢？
首先，賣設備和賣服務是兩種截然不同的商業(yè)模式，很難兼顧。
最典型的例子比如德國機床巨頭通快Trumpf，為了實現轉型，孵化了工業(yè)互聯(lián)網平臺型公司AXOOM。
通快是一家典型的設備型廠商，具有豐富的工業(yè)知識和客戶基礎，但AXOOM提供的IoT操作系統(tǒng)屬于技術服務型生意。他們的商業(yè)邏輯完全不同，根本不在一個頻道里交流。最終AXOOM并沒有在通快的母體中存活多久，而是被賣給了深諳信息技術服務的咨詢公司。
其次，產品服務化，產品制造型銷售下滑快，產品服務型銷售增長慢，節(jié)奏如何把握？
很多企業(yè)從去年下半年開始就感受到了市場的涼意，大力推進從賣設備到賣服務的轉型。雖然設備維護和耗材銷售的收入占營業(yè)額的總體份額不大，但是這部分收入相對穩(wěn)定。隨著總體營業(yè)額的下滑，服務類項目的收入比例逐步提升。
雖然產品服務型銷售尚處于襁褓，加之受到“J曲線效應”的影響，初始的ROI投資回報率并不顯著，但漸漸的它讓整個行業(yè)的發(fā)展重心發(fā)生了轉移，成套設備成為了服務銷售的入口，設備制造商逐步轉變?yōu)樵O備運營商和服務商。
為了培養(yǎng)“外化”能力，這些企業(yè)開始采集產品使用數據，并且將其和公司運營數據打通，外部產品數據和內部運營數據融合分析，有助于提升服務的響應速度和質量水平。
最后，客戶群體還是那些，怎么讓舊客戶為新服務買單？
產品服務化，重點并不在挖掘新客戶，而是提升舊客戶的營收貢獻。說服舊客戶購買新服務要有充分的理由，當企業(yè)跳出以客戶為中心的視角，變?yōu)橐允袌鲂枨鬄橹行奶峁┓盏臅r候，很多答案不言自明。
富士康的一套邏輯相當經典，值得借鑒：
刀具1.0：買車刀、用車刀
刀具2.0：買材料、研究車刀、造車刀、用車刀
刀具3.0：研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀
刀具4.0：研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀、賣設備、賣智能
通過對服務鏈條的延伸，機床的設計制造商及其關鍵零部件供應商，利用服務網絡對自己的產品進行遠程運維服務，與設備應用企業(yè)一起共同創(chuàng)造價值。機床等設備的應用企業(yè)也可以通過網絡實現其加工過程與工藝設計、生產調度、物流管理等的信息互通和集成優(yōu)化。
看到這里，我們再來簡要復盤沈陽機床的問題。
沈機在產品服務化的銷售能力尚不具備，沒有驗證舊客戶對于新服務購買意愿和習慣的前提下，急于推進“外化”，公司為i5智能數控系統(tǒng)設計了一種急功近利的銷售模式。
i5的銷售并非傳統(tǒng)方式，而是采用了租賃模式，即按照使用時間、價值或者工件進行計費。這種銷售模式對i5的遠程監(jiān)控能力、公司的銷售和管理能力都是一次挑戰(zhàn)。如果核算使用時間和生產價值的各項指標尚未達成市場共識，這種租賃模式很容易面臨回款困難，造成巨大的壞賬風險，使得公司債務雪球自然越滾越大。
總之，本業(yè)乏力型企業(yè)，這類企業(yè)面臨的困境最明顯，怎么進行“外化”，如何做好“外化”是破局的良藥。
2.本業(yè)飽和型企業(yè)，這類企業(yè)一般是隱形冠軍，已經觸碰到了行業(yè)發(fā)展的天花板，需要尋覓一片更廣闊的發(fā)展空間。
很多傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商、自動化產品提供商是其中的典型代表。他們過去以單一市場或單一類產品服務為主，在本業(yè)內已經獲得領先優(yōu)勢，目前面臨成長空間有限、市場經營效益如何提升的困境。工業(yè)互聯(lián)網的連接能力是為這類企業(yè)利用本業(yè)資源，構建第二個增長點的最好武器。
他們的“外掛”并非一帆風順。工業(yè)是講究實踐的市場，“外掛”的企業(yè)大多會選擇先做“狗糧自吃”的驗證。但這類企業(yè)往往有一個避而不談的問題：自己的工廠內部是否全面使用了自己的工業(yè)互聯(lián)網平臺？
根據我對幾家頭部企業(yè)的了解，答案是否定的。
常見的做法是在自己企業(yè)內部的幾個示范線上進行試點，然后便對外推廣與銷售，并沒有將工業(yè)互聯(lián)網的“內化”融入和貫穿到自身的整個制造體系。
這種做法雖然無可厚非，但沒有經過在內部應用過程中，被各種刁鉆問題千錘百煉的工業(yè)互聯(lián)網方案，直接“外掛”勢必前途荊棘叢生。
“外掛”的另一個挑戰(zhàn)是全新商業(yè)模式的構建和平臺的運營能力。
轉型者通常首先會考慮是否會影響本業(yè)，如果有沖突，既會優(yōu)先保持本業(yè)；二是能力的缺失和投入的不夠持續(xù)。工業(yè)互聯(lián)網是高度集成的業(yè)務，從連接技術、自動化、信息化到數據化，技術跨度大，而且需要掌握行業(yè)know-how和平臺運營能力，轉型者容易對市場的預期過高，難以持續(xù)投入；第三，轉型成為工業(yè)互聯(lián)網方案供應商的企業(yè)，他們的介入如果對客戶未來將會開展的業(yè)務或提供的服務，產生威脅或造成生意上的潛在競爭，客戶可能會半途放棄。
比如工程機械巨頭凱特彼勒Caterpillar初始選擇與工業(yè)互聯(lián)網平臺新星Uptake公司合作，進行數據分析和服務化轉型，但最終以不了了之結束，便是一個實例。
3.本業(yè)穩(wěn)健型企業(yè)，在鋼鐵、水泥、化工等專業(yè)生產領域較多，生產經驗的壁壘較高，龍頭企業(yè)內部的IT和自動化團隊能力較強，已經將信息技術與生產技術融合為企業(yè)競爭力。
根據觀察，這類企業(yè)也曾經嘗試過工業(yè)互聯(lián)網的“外掛”之后，往往又縮回到“內化”和“外化”的道路上。背后的原因是什么呢？
因為他們發(fā)現此路不通。
技術團隊主要服務企業(yè)自身，屬性上一般被內部設為成本中心（cost center），對應的意思是非盈利性業(yè)務部門。這樣的部門以企業(yè)內部客戶為主要需求對象，規(guī)劃和目標都由其他單位來提出而進行預算編制，導致他們在企業(yè)內部的話語權比較有限。
這些技術團隊大多先在龍頭企業(yè)內培養(yǎng)起來，他們的能力在行業(yè)內屬于領先行列，原本應該很有動力將自己的工業(yè)互聯(lián)網方案對外輸出，發(fā)展“外掛”創(chuàng)造營收。但當他們嘗試走出去的時候，問題產生了…
穩(wěn)健型企業(yè)普遍具有一定的壟斷特征，要么具備規(guī)模經濟性，要么形成了基于專有知識產權或商業(yè)秘密的獨特優(yōu)勢。因此每家企業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網方案中，其實都蘊藏了大量企業(yè)長期積累下來的行業(yè)know-how以及專家經驗。由于“外掛”為技術服務型業(yè)務，不僅在軟件和集成業(yè)務中包含了很多行業(yè)經驗的積累，而且也常常會被客戶要求大量的培訓，無形中輸出了很多企業(yè)經驗。
于是質疑的聲音開始出現：“外掛”是否會讓本業(yè)的競爭優(yōu)勢降低？技術團隊最終發(fā)現與其對外賦能、教會競爭者，這部分的營收早期不大，還不如扎扎實實的做好本業(yè)。
即便要做“外掛”，這類企業(yè)也會精挑細選的只把相對通用化、模塊化的方案拿出來對外開放，慢慢迭代。
IoT+5G，把握手中的牌
過去，制造型企業(yè)只要處理好人與操作設備、人與信息系統(tǒng)之間的關系。
現在，新增了兩個兵器：工業(yè)互聯(lián)網和5G網絡，5G的連接和傳輸能力，為工業(yè)互聯(lián)網再次升級了連接量，加大了商業(yè)空間的想象力。用好它們并不容易。如何處理人與工業(yè)互聯(lián)網、人與5G網絡之間的關系，每個企業(yè)都在尋覓自己的藥方。
處理好這些關系，不能只盯著技術本身，而是應當從最終目的出發(fā)，超越自己、實現升華。
從聚焦客戶、變?yōu)榫劢故袌觯粡馁u產品看短期、變?yōu)橘u服務看長期；從立足本業(yè)、到創(chuàng)造外延或者深化本業(yè)…完成這些蛻變，才是真正發(fā)揮了新技術的價值。
根據上面的分析，我們給一些典型企業(yè)提供了參考思路，簡單匯總如下：
本業(yè)乏力型企業(yè)：集中精力做好“外化”
本業(yè)飽和型企業(yè)：先“內化”，而后“外掛”
本業(yè)穩(wěn)健型企業(yè)：“內化”和“外化”優(yōu)于“外掛”
目的、目的、目的。
回到文初的那組信號，做事之前首先明確目的，這個怎么強調都不夠。
