如今，多部門協(xié)作是數(shù)字化成功的關(guān)鍵，沒有和諧的、富有成效的業(yè)務(wù)—IT關(guān)系，企業(yè)的數(shù)字計(jì)劃很可能會(huì)脫軌。傳統(tǒng)的方法和觀點(diǎn)，更不用說(shuō)根深蒂固的摩擦和不同的工作風(fēng)格，可能會(huì)給業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的協(xié)作帶來(lái)挑戰(zhàn)。
即使有相同的目標(biāo)，同事之間對(duì)于如何推進(jìn)項(xiàng)目也可能持有截然不同的看法。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行不順利的時(shí)候，或者在會(huì)議上經(jīng)常出現(xiàn)抱怨和批評(píng)時(shí)，也許同事會(huì)很快責(zé)怪包括CIO在內(nèi)的其他IT部門人員。如何改善這種關(guān)系？
改善關(guān)系的重點(diǎn)在于建立信任，即使與意見不一致的同事也是如此。有時(shí)這需要時(shí)間，退后一步，采取不同的觀點(diǎn)，可能還需要改變你的溝通方法，使他們更容易接受你的思維方式。
以下是CIO與其團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行協(xié)作時(shí)常犯的一些錯(cuò)誤，以及一些專業(yè)提示，幫助您更好地處理業(yè)務(wù)與IT的關(guān)系。
1· 忽略沖突
OrgLeader的創(chuàng)始人萊恩·拉赫蒂（Ryan Lahti）表示，認(rèn)清沖突，而不是一味否認(rèn)，有助于改善人際關(guān)系。
“我認(rèn)為要將沖突重新定義：沖突本身既不是好事也不是壞事，它是中性的。”拉赫蒂說(shuō)，“CIO和他們的同事如何處理沖突，決定了它會(huì)帶來(lái)積極還是消極的結(jié)果。”
他主張采取審慎的方式，并指出過(guò)于激進(jìn)的立場(chǎng)可能適得其反。“當(dāng)處理棘手的情況時(shí)，比如與業(yè)務(wù)部門同事發(fā)生沖突時(shí)，技巧是至關(guān)重要的。但假裝沖突不存在，或希望沖突消失而不是積極解決它，都不是成功的協(xié)作方式。”
2· 不承認(rèn)差異
很多人會(huì)犯一個(gè)常見的錯(cuò)誤，那就是把同理心誤認(rèn)為對(duì)方和你想法一樣。
拉赫蒂表示：“很多IT部門領(lǐng)導(dǎo)者的邏輯很好，而且喜歡用大量的數(shù)據(jù)分析情況，這并不意味著其他部門的同事也可以這樣做。他們可能更喜歡口頭上提出一些可以付諸實(shí)踐的建議。你可能會(huì)注意到你和你的同事有一些相似的偏好。然而，認(rèn)識(shí)到自己的不同之處也同樣重要，以確保你使用的方法能將沖突保持在可以接受的范圍內(nèi)。”
3·過(guò)早放棄交流
WatchGuard Technologies的CIO韋森?萬(wàn)納塔（Wayson Vannatta）表示：“我學(xué)到的是，如果你不能很好地與其他部門的同事合作，你的團(tuán)隊(duì)工作就會(huì)變得困難得多。如果問(wèn)題得不到解決，就會(huì)造成一種缺乏合作和連續(xù)性的文化。那些沒有做出的決定，或者沒有其他人的參與就做出的決定，會(huì)導(dǎo)致你和你的團(tuán)隊(duì)朝著不同的方向前進(jìn)。”結(jié)果就是重復(fù)的工作和過(guò)低的效率。更糟糕的是，這是一個(gè)很難打破的循環(huán)。
“這件事說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，”萬(wàn)納塔建議每?jī)芍芘c同事進(jìn)行一次核對(duì)。“我從IT的角度了解他們的需求，并確認(rèn)他們和他們的團(tuán)隊(duì)正在做什么。定期了解他們的工作重點(diǎn)，以及他們很喜歡IT支持的哪個(gè)方面，或者哪里有些困難，使我能更好地與其他部門協(xié)作，從而調(diào)整IT團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)先級(jí)，提高效率。”
4·沒有讓每個(gè)人都參與其中
繁忙的日程安排、明確分工的團(tuán)隊(duì)和多種溝通模式，現(xiàn)代化的辦公方式幾乎是為了確保沒有人被排除在圈子之外。
“特別是對(duì)于同事間協(xié)作，我們創(chuàng)建專門的渠道，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠保持對(duì)關(guān)鍵計(jì)劃和項(xiàng)目的了解。”萬(wàn)納塔說(shuō)：“例如，我們有一個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的渠道，負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù)的主管會(huì)向其他執(zhí)行人員更新所有正在進(jìn)行的對(duì)話狀態(tài)。”
良好的協(xié)作方式可以讓每個(gè)人都能跟上形勢(shì)并參與所有討論。“這樣，當(dāng)我們召開重要會(huì)議或做出決策時(shí)，每個(gè)參與人員都可以及時(shí)獲得最新的信息，這樣我們就能花更少的時(shí)間讓大家跟上進(jìn)度，花更多的時(shí)間把事情做好。”
5·沒有發(fā)展聯(lián)絡(luò)的角色和技巧
對(duì)于一些組織來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)與IT部門之間的協(xié)作之所以沒有得到重視，是因?yàn)閮H僅將兩組人放在一起，而沒有考慮需要哪些新技能（或角色）才能使工作順利進(jìn)行。
在這方面，Hackett Group的高級(jí)研究主管里克·帕斯托雷（Rick Pastore）表示他看到了一個(gè)新的、受歡迎的招聘崗位：業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理，一個(gè)旨在減少摩擦和維持各部門關(guān)系的獨(dú)立角色。
帕斯托雷認(rèn)為，這個(gè)職位需要他所說(shuō)的“咨詢技能”，即專注于溝通和傾聽的能力，并具有影響和指導(dǎo)同伴通過(guò)技術(shù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的能力。“主要是建立信任的能力，誠(chéng)實(shí)、謙遜、愿意承認(rèn)錯(cuò)誤和問(wèn)題。通過(guò)兌現(xiàn)承諾，展示IT支持的敏捷度，以及對(duì)業(yè)務(wù)組成部分的目標(biāo)和痛點(diǎn)的牢固理解，從而建立業(yè)務(wù)部門對(duì)IT的信任。”有了這些能力，業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理就可以與他們的業(yè)務(wù)伙伴甚至集團(tuán)的最高業(yè)務(wù)主管建立融洽的關(guān)系。
6·不對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行事后評(píng)估
DNA Behavior International的首席學(xué)習(xí)官瑞恩·斯科特（Ryan Scott）從同事的一些建議中汲取了經(jīng)驗(yàn)，“我從他們身上學(xué)到了一件事，那就是在一個(gè)大項(xiàng)目完成后需要進(jìn)行事后評(píng)估，且應(yīng)該由沒有偏見的第三方主持人主持會(huì)議。”他說(shuō)，“重要的是，在項(xiàng)目完成之后，以及在進(jìn)行下一項(xiàng)工作之前，要定期且冷靜地討論你所學(xué)到的東西。這為IT和整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了巨大的好處。”
7·固執(zhí)于單一的交流方式
并不是每個(gè)人都喜歡相同的溝通方式，而且有這么多可用的方式。當(dāng)溝通變得暴躁或復(fù)雜的時(shí)候，保持靈活性是很重要的。
“每個(gè)人都有一種自然的方式，根據(jù)個(gè)人的風(fēng)格來(lái)調(diào)整很重要。”斯科特說(shuō)，“這會(huì)使每個(gè)人都更有效率。我們看到人們堅(jiān)持自己的交流舒適區(qū)。例如，如果一個(gè)人給你發(fā)一封只有一行字的郵件，他們可能更喜歡快速、簡(jiǎn)短、切題的回復(fù)。”簡(jiǎn)言之，如果想與一個(gè)人更高效愉快地溝通，那么選擇他喜歡的交流方式很重要，這就要求我們可以靈活轉(zhuǎn)換不同的交流方式。
8·不會(huì)簡(jiǎn)化處理問(wèn)題
過(guò)度設(shè)計(jì)和過(guò)度的解釋會(huì)弊大于利。“不要使用充滿專業(yè)術(shù)語(yǔ)的解釋來(lái)說(shuō)服別人相信你的判斷。”商業(yè)心理學(xué)家梅拉妮·卡茲曼（Melanie Katzman）說(shuō)。“你可能會(huì)讓你的聽眾感到疏遠(yuǎn)和疲憊。”
她把那些簡(jiǎn)化溝通、注重解決問(wèn)題的人與那些把事情復(fù)雜化、讓事情變得更糟的人區(qū)分開來(lái)。“簡(jiǎn)化處理復(fù)雜情況的程序，為行動(dòng)提供清晰的選擇。”她說(shuō)，“它們能讓人平靜下來(lái)，讓人清醒，讓人專注。當(dāng)使用簡(jiǎn)化的工作程序時(shí)，人們常常感到精力充沛、自信和樂觀。而有些人喜歡將事情復(fù)雜化，他們喜歡戲劇化的情節(jié)，沉迷于瑣碎的細(xì)節(jié)，當(dāng)有人提出解決方案時(shí)，他們會(huì)感到失望或有點(diǎn)惱火。喜歡簡(jiǎn)化處理的人則相反，他們渴望解決方案。他們能迅速判斷情況，仔細(xì)研究情況，而且更愿意把資源花在解決方案上。”
9·沒有給同事足夠的信任
與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域一樣，加深關(guān)系是改善與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵。NTT Data Services客戶體驗(yàn)副總裁麗莎·伍德利（Lisa Woodley）建議CIO們專注于信任與技術(shù)。責(zé)任分擔(dān)，成功共享，可以增強(qiáng)對(duì)同事的信心。
“這種文化創(chuàng)造了一個(gè)安全的環(huán)境來(lái)接受反饋，因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)下屬和其他部門的同事，不太可能因?yàn)楹ε卤恢肛?zé)而陷入防御模式。”伍德利說(shuō)：“一種共享成功的文化，承認(rèn)每一次成功都屬于團(tuán)隊(duì)的努力，并獎(jiǎng)勵(lì)所有為成功做出貢獻(xiàn)的個(gè)人。這樣有利于消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槿藗儾辉负献鳎且驗(yàn)樗麄儞?dān)心自己默默付出不被看見，也不會(huì)贏得榮譽(yù)。”
