數(shù)據(jù)是金融業(yè)務(wù)的基石，監(jiān)管集中清查大數(shù)據(jù)公司，不僅大數(shù)據(jù)公司人心惶惶，處于下游的金融機(jī)構(gòu)也受池魚之殃——尤其是那些缺乏自主風(fēng)控能力的機(jī)構(gòu)，甚至不得不下線或暫停貸款發(fā)放。
數(shù)據(jù)清查終會過去，但很多東西在發(fā)生根本性改變，資金方做“甩手掌柜”的好日子不會重現(xiàn)。那些缺乏自主風(fēng)控能力的金融機(jī)構(gòu)，在未來的行業(yè)競爭中，恐無以立足了。
大數(shù)據(jù)風(fēng)控，該從何抓起？
銀行金融科技轉(zhuǎn)型，方向很多，但最緊要可行的，還是大數(shù)據(jù)風(fēng)控。萬事開頭難，從傳統(tǒng)風(fēng)控到大數(shù)據(jù)風(fēng)控，銀行做得怎樣呢？
大銀行相對容易，不缺用戶，不缺數(shù)據(jù)，也不缺人才。傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)足夠強(qiáng)勢，有足夠的空間和時(shí)間推新產(chǎn)品、小步快跑做實(shí)驗(yàn)，模型先跑起來，慢慢完善，自主風(fēng)控能力就算有了。
難的是小銀行，尤其是偏居低線城市的農(nóng)商行、城商行，沒數(shù)據(jù)、沒人才，存量用戶也缺乏互聯(lián)網(wǎng)屬性，線下遷線上都難，更何論做新業(yè)務(wù)的試驗(yàn)田。這類銀行的科技轉(zhuǎn)型往往陷入兩個(gè)誤區(qū)：
一是做助貸和聯(lián)合貸款的資金方，雖獨(dú)立決策卻無力決策，至多花錢請人搭一套模型做做樣子，缺乏數(shù)據(jù)輸入，也沒有模型迭代，只為滿足合規(guī)要求；
二是被風(fēng)控外包廠商的一站式方案吸引，“三天對接、一周上線”，上線后卻不管不問，做了甩手掌柜。
一旦陷入這兩個(gè)誤區(qū)，無論轉(zhuǎn)型多少年，銀行的自主風(fēng)控能力仍等于零。是助貸和聯(lián)合貸款害了這些銀行嗎？非也，助貸平臺提供初步風(fēng)控審查，降低了金融機(jī)構(gòu)二次風(fēng)控壓力，可若金融機(jī)構(gòu)因此不再做二次風(fēng)控，卻也怨不得別人，要從自己身上找原因。
一些銀行缺乏轉(zhuǎn)型意愿，管理層只想在任期內(nèi)靠助貸做做業(yè)績，不計(jì)長遠(yuǎn)，那也只能這樣了，裝睡的人，不妨繼續(xù)睡吧；如果還愿意為長期發(fā)展著急，當(dāng)務(wù)之急，就是行動(dòng)起來，邁出第一步。
大數(shù)據(jù)風(fēng)控，說到底就兩項(xiàng)，一是數(shù)據(jù)，一是風(fēng)控模型。
（1）數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)分為內(nèi)部數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)；也可分為歷史數(shù)據(jù)和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，后者包括用戶設(shè)備信息、位置信息、業(yè)務(wù)交互信息等。
對小銀行而言，隨著數(shù)據(jù)環(huán)境趨嚴(yán)，全面拓展外部數(shù)據(jù)源的必要性愈發(fā)有限，一則是信息隱私踩雷風(fēng)險(xiǎn)，二則是業(yè)務(wù)量有限，盲目撒網(wǎng)在經(jīng)濟(jì)上吃不消，按需索求更為現(xiàn)實(shí)。
小銀行要做的，是激活內(nèi)部數(shù)據(jù)，用好實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。激活內(nèi)部數(shù)據(jù)，涉及到打破部門壁壘，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺，形成統(tǒng)一的用戶視圖；而用好實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，要靠專業(yè)人才，把這些數(shù)據(jù)融入到業(yè)務(wù)流程和風(fēng)控模型中去。
這兩項(xiàng)工作，考驗(yàn)的不是財(cái)力，而是決心和執(zhí)行力。
（2）風(fēng)控模型
大數(shù)據(jù)風(fēng)控不僅僅指信用評分、反欺詐等貸前審查環(huán)節(jié)，而是一套流程體系，涵蓋從用戶入口端的精準(zhǔn)營銷到貸后回款或催收管理的全流程。
一般來講，只要夯實(shí)了內(nèi)部數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，再結(jié)合外部黑灰名單和各類信用評分?jǐn)?shù)據(jù)，要防范信用風(fēng)險(xiǎn)并不難，真正的難點(diǎn)在欺詐風(fēng)險(xiǎn)。
欺詐風(fēng)險(xiǎn)多為團(tuán)伙作案，在攻防對抗中，實(shí)力雖弱于一線巨頭，但面對小型銀行未必處于下風(fēng)。加上欺詐團(tuán)伙多從業(yè)務(wù)漏洞著手，一朝得手，往往金額很大，令金融機(jī)構(gòu)防不勝防。從實(shí)踐中看，無論是行業(yè)巨頭還是中小銀行，在反欺詐方面均需借助第三方公司的輔助支持。
應(yīng)把握的幾個(gè)原則
在建設(shè)自主風(fēng)控能力的過程中，中小銀行還應(yīng)注意幾個(gè)原則。
（1）因地制宜，構(gòu)建差異化能力，不求大求全
在新的行業(yè)環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境下，無差異化大干快上的時(shí)代已經(jīng)過去。中小銀行在戰(zhàn)略層面必須聚焦差異化，業(yè)務(wù)差異化，必然要求風(fēng)控能力差異化。
業(yè)務(wù)層面，要聚焦場景金融，關(guān)注消費(fèi)用途；相應(yīng)地，在風(fēng)控層面，要夯實(shí)場景風(fēng)控。從過往教育分期、租房分期等場景貸風(fēng)波看，場景方的欺詐、亂收費(fèi)、跑路往往是亂象之源。
在場景貸業(yè)務(wù)中，金融機(jī)構(gòu)的慣常做法是與場景方合作獲客，卻又疏于準(zhǔn)入管理和貸后規(guī)范，致使風(fēng)險(xiǎn)不斷。其實(shí)場景方多集中在線下，具有較強(qiáng)的區(qū)域色彩，區(qū)域銀行深耕區(qū)域場景，只要愿意做，還是有優(yōu)勢的。
用戶層面，本地客戶先行；在數(shù)據(jù)獲取上，可重點(diǎn)發(fā)力本地社保、公積金、個(gè)稅、房產(chǎn)、車產(chǎn)等信息，在區(qū)域市場建立數(shù)據(jù)優(yōu)勢，不必求大求全。
（2）急用先行，重視反欺詐能力建設(shè)
業(yè)務(wù)上線后，信用風(fēng)控模型可以慢慢迭代優(yōu)化，反欺詐能卻等不得，一開始就要用最好的，否則根本吃不消。這個(gè)時(shí)候，就必須借助第三方反欺詐公司的力量，融合到自主風(fēng)控的建設(shè)能力中。
據(jù)業(yè)務(wù)安全公司頂象發(fā)布的《“關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)+反團(tuán)伙欺詐”白皮書》總結(jié)，信貸欺詐主要包括中介包裝、資金用途挪用、信用卡養(yǎng)卡套現(xiàn)、偽冒騙貸和團(tuán)伙騙貸等幾種，其中團(tuán)伙欺詐尤其難纏。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)欺詐從業(yè)者超過200萬，每年造成經(jīng)濟(jì)損失近千億，其中僅針對金融機(jī)構(gòu)的欺詐團(tuán)伙就有3萬多個(gè)。
反欺詐手段，大致分為三類，一是通過活體識別、設(shè)備指紋、位置核驗(yàn)等核驗(yàn)身份、比對認(rèn)證；二是對接黑灰名單及運(yùn)營商、房產(chǎn)、車產(chǎn)、征信等外部數(shù)據(jù)核驗(yàn)；三是技術(shù)層面反欺詐，包括構(gòu)建基于用戶行為和業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)特征庫，以及利用關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行異常偵測。其中，關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)最考驗(yàn)綜合實(shí)力。
以頂象關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為例?；诮鹑跈C(jī)構(gòu)自身的數(shù)據(jù)積累，結(jié)合內(nèi)部數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)場景、業(yè)務(wù)邏輯、產(chǎn)品流程、客群特征等做定制化設(shè)計(jì)，構(gòu)建可視化和交互式監(jiān)控平臺，幫助金融機(jī)構(gòu)搭建自主可控的風(fēng)控體系。
由于與金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，這樣建設(shè)好的風(fēng)控體系不僅可用于營銷反欺詐、申請反欺詐、交易反欺詐、賬戶安全和數(shù)據(jù)反爬等縱深防御能力，本身也是實(shí)用的客戶關(guān)系畫像體系，在精準(zhǔn)營銷、交叉營銷等方面也有用武之地。
（3）構(gòu)建敏捷組織，打破部門銀行藩籬
建設(shè)風(fēng)控模型，可歸為風(fēng)控部門的事，但激活內(nèi)部數(shù)據(jù)，則是全行的事，需打破部門壁壘，確保戰(zhàn)略落地。這背后，涉及到部門利益協(xié)調(diào)、考核體系梳理、組織惰性激活、包容文化構(gòu)建等一系列大問題。
這些問題，哪個(gè)都不易解決，但都不得不解決，否則不僅科技轉(zhuǎn)型沒有著落，即便僅僅是大數(shù)據(jù)風(fēng)控建設(shè)，也會很快遇到瓶頸。
除上述幾個(gè)原則外，在大數(shù)據(jù)風(fēng)控能力建設(shè)過程中，銀行還會持續(xù)面臨來自流程重組、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成本投入、監(jiān)管合規(guī)等方面的挑戰(zhàn)，需持續(xù)予以關(guān)注。
新環(huán)境、新挑戰(zhàn)
作為一句口號，大數(shù)據(jù)風(fēng)控已經(jīng)喊了很多年。“狼來了”喊久了，危機(jī)感也就淡了，人們開始把它視作某種“重要而不緊急的事情”，不斷給一些短期事務(wù)讓路，一拖再拖、原地踏步。
“一鼓作氣，再而竭，三而衰”，當(dāng)一件事持續(xù)幾年缺乏重要進(jìn)展時(shí)，大家也就疲了，這個(gè)時(shí)候，除非有大刺激，否則這事基本也就這樣了。
所幸，這種大刺激不遠(yuǎn)了。
數(shù)據(jù)環(huán)境生變還只是前菜，后續(xù)，隨著牌照監(jiān)管收緊、合規(guī)閥門扎緊，大量的中小放貸機(jī)構(gòu)會退出市場，多頭借貸群體資金鏈斷裂，逾期率會趨勢性抬頭。屆時(shí)，助貸機(jī)構(gòu)既兜不了底、也不敢再兜底，相應(yīng)地，那些缺乏獨(dú)立風(fēng)控能力的資金方，做不了業(yè)務(wù)、也不敢做業(yè)務(wù)。
中小銀行要意識到，“搭助貸風(fēng)控便車、做甩手資金方”的好日子正在遠(yuǎn)去，一去不回。再沒有點(diǎn)緊迫性，真的來不及了。
