入冬以來，老王的心里一直在往外冒火。所在公司每季度有考核，眼見著離年終考核的日子越來越近，老王的神經(jīng)也繃得越來越緊。偏偏在這個時候，他聽到了公司其它部門對信息中心的批評意見。作為公司的CIO，老王心里很不是滋味。
“夾板氣”的地位
一直以來，在其它部門成員眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著他們死也決不出手。其實，論敬業(yè)，信息中心不比任何部門差，雖然沒有像業(yè)務(wù)部等人員整天在外面跑，可始終沒閑著!這其中之酸甜苦辣真是說也說不清。高層領(lǐng)導(dǎo)開會之時，老王終于把握機(jī)會，一吐為快：“其實在公司，信息中心就是個服務(wù)部門，哪里有單子，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾個人，而且一有需求，個個都說是特急的事兒，都是領(lǐng)導(dǎo)，我該聽誰的?”現(xiàn)在IT部門簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有時間做技術(shù)儲備和超前開發(fā)，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦?”說到最后，老王又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。
難考核的績效指標(biāo)
散會之后，老王感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo)面前倒倒苦水有時候會管點兒用。“沒有功勞也有苦勞嘛”，有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會這么想。但是這不是他想要的最理想效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來?？上?，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂賬。在他的印象里，公司成立以來，對IT的考核始終沒有一個明確的說法。總結(jié)大會上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于“信息中心為我們實現(xiàn)今年的目標(biāo)做出了突出貢獻(xiàn)”之類的概括性極強(qiáng)的話一筆帶過。至于技術(shù)人員的考核，HR參照的是研發(fā)部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項技術(shù)指標(biāo)。去年，HR在信息部門的績效考核中又增加了一項：其它部門給信息中心打分。對此給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門，那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。結(jié)果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。
不服氣但也沒辦法
老王很不服氣，他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平?他也說不出個道理來。“都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假啊!”他跟人事部的人溝通過，為了放心，HR信誓旦旦地說“我們一定會找到更合理的考核方法。能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣—一青二白。”話說得擲地有聲，但老王的心里卻一直犯嘀咕：“人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢?”是否該自己擬定考核目標(biāo)提交給人事部參考?
制定工作職責(zé)，打好考核根基
制定好工作標(biāo)準(zhǔn)
績效考核這一主題所展現(xiàn)的并不單單是考核的問題，“績效考核”是企業(yè)績效管理中最核心的部分，要做好這項工作，“部門定位”、“工作標(biāo)準(zhǔn)”和“考核目標(biāo)”三個績效考核體系的主要方面是必不可少的基礎(chǔ)前期工作。“夾板氣”的地位是企業(yè)中很多IT部門所面對的一個普遍現(xiàn)象，這不是簡單的“績效考核”問題，而是其基礎(chǔ)工作“部門定位”和“工作標(biāo)準(zhǔn)”沒有做好的原因。“開發(fā)”和“技術(shù)服務(wù)”本是兩項獨立的互不矛盾的職能定位，但老王的意思讓人覺得他確實有“巧婦難為無米之炊”的意思，作為CIO不能協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)確定好部門定位的落實，大談苦勞未免有些“失職”，建議能主動找領(lǐng)導(dǎo)“要米下鍋”，將“開發(fā)”和“技術(shù)服務(wù)”這兩項工作落到實處。首先應(yīng)該意識到企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境和老的工作標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不相適應(yīng)了，如果不進(jìn)行及時的調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)和其它部門依然按照原來的標(biāo)準(zhǔn)，衡量現(xiàn)實狀態(tài)下的IT部門，必然就產(chǎn)生了“一本錯賬”。“誰的需求來了我們都不敢怠慢”這本是工作的本分，“誰先誰后”這來源于“工作標(biāo)準(zhǔn)”，沒有標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然就需要制定標(biāo)準(zhǔn)，如此才能解決部分實際問題，當(dāng)然“火情”不同，如何把握還需要CIO的協(xié)調(diào)能力。人力的不足可以通過多種手段進(jìn)行解決，通過績效考核的激勵作用，發(fā)掘現(xiàn)有潛力是最好的解決方法。有了明確的“部門定位”和適時的“工作標(biāo)準(zhǔn)”，企業(yè)IT部門的工作就會“嘹亮”得多，保證了考核的賬不會“錯”。如何將“糊涂賬”做清楚還需要做好“考核目標(biāo)”確定的工作。這可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己擬定考核目標(biāo)提交給人事部參考”這么簡單。
共同參與，劃出定量指標(biāo)
關(guān)于“考核目標(biāo)”也就是“理清糊涂賬”的具體手段，有如下三個方面的建議：1.考核目標(biāo)確定的責(zé)任是由IT部門和人事部門共同參與的工作
績效考核的主體是IT部門，只有本部門的主管最了解自己的工作，同時也會實現(xiàn)前面所提到的通過考核激勵團(tuán)隊成員的目的，績效考核方案根據(jù)企業(yè)環(huán)境和工作情況，不斷進(jìn)行調(diào)整是部門主管解決實際問題的有效手段之一。績效考核的宏觀管理部門是人事部門，部門的考核和具體崗位的考核需要人事部門來發(fā)布政策和實施才有效，在國內(nèi)的社會大文化下，兩個部門結(jié)合來做既可以各取所長，而且還能起到“避嫌”的效果。
2.考核目標(biāo)必須與公司目標(biāo)、部門定位、工作標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合
考核目標(biāo)雖然主要由IT部門來設(shè)定，但這必須與公司的整體目標(biāo)相一致，以實現(xiàn)部門定位為目的，結(jié)合最新的工作標(biāo)準(zhǔn)來確定。當(dāng)然這里所說的考核目標(biāo)是指“部門考核目標(biāo)”和“具體崗位考核目標(biāo)”。針對不同企業(yè)，IT部門的定位也不同，結(jié)合性的目標(biāo)可以由簡入繁，持續(xù)改進(jìn)。通常對“開發(fā)”來說是數(shù)量、質(zhì)量和產(chǎn)品化規(guī)模效益為考核指標(biāo)的，由部門分解到個人;對“技術(shù)服務(wù)”包括了軟件和硬件的運行和能耗等指標(biāo)，客戶(外部客戶和內(nèi)部服務(wù)部門)滿意度等指標(biāo)來考核。CIO可以結(jié)合自己部門及企業(yè)的情況，先把握主要的工作成績統(tǒng)計手段，領(lǐng)導(dǎo)在表揚(yáng)哪個部門時，其核心的數(shù)據(jù)，首先應(yīng)該是部門主管提供給領(lǐng)導(dǎo)決策使用的。
3.定性的指標(biāo)和定量的指標(biāo)相結(jié)合
在確定績效考核個人目標(biāo)時的三個方面“工作成績”、“工作能力”和“工作態(tài)度”，定性與定量指標(biāo)的結(jié)合，主要是因為在IT部門工作中很多項目是難于用數(shù)據(jù)來測量和記錄的，定性的指標(biāo)即體現(xiàn)了部門主管的管理權(quán)利，又能有效地了解其它部門對IT部門的意見，科學(xué)的考核數(shù)據(jù)是最有說服力的依據(jù)，同時也最能直接指導(dǎo)工作水平的提高，對定量的指標(biāo)應(yīng)該隨著績效考核水平的不斷提高，考核數(shù)據(jù)的不斷積累和完善，逐漸加大在績效考核中所占的比例。
由于企業(yè)的具體情況不同，對考核目標(biāo)的統(tǒng)計與測量也是需要注意的工作環(huán)節(jié)。“IT部門績效考核”是CIO的主要職責(zé)，同時也是落實管理責(zé)任的有效手段，有了明確的“部門定位”和適時的“工作標(biāo)準(zhǔn)”，企業(yè)IT部門的工作就會“嘹亮”得多，保證了考核的賬不會“錯”。以IT支撐為目標(biāo)IT部的目標(biāo)是實現(xiàn)對其它部門的IT支撐，而不是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其它部門訴苦。
目前，只要是規(guī)模稍大一點的企業(yè)都設(shè)立了IT部門，但不同企業(yè)里的IT部門職能是不盡相同的。有的企業(yè)的IT部門是IT管理部門(主要承擔(dān)技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)管理職能);而有些企業(yè)的IT部門則是IT管理部門和IT服務(wù)部門的綜合體。因而，不同企業(yè)對IT部門的評價考核指標(biāo)就有所差異。不只是IT服務(wù)部門對于本案例中的企業(yè)來說，是綜合IT管理服務(wù)部門，而不簡單是個IT服務(wù)部門(因為IT管理工作不可能再單設(shè)一個部門來執(zhí)行)。對于這樣的部門，企業(yè)對其考核顯然需要考慮其定位問題和不同職能的考核問題。對職能部門的考核，向來是各企業(yè)的考核難點，很多企業(yè)常采取企業(yè)總體效益增量變化，來考核職能部門的方式來解決，但這種方式并不能解決IT部門真實績效考核的問題。由于是職能支撐部門，工作的效果無法用明確的價值來衡量，因而一般不用平衡計分卡法來考核IT部門。
那么，IT部門該如何考核呢?既然是職能支撐部門，IT部門一定要起到對業(yè)務(wù)部門以及其它職能部門工作的IT支持作用，否則就是未達(dá)到企業(yè)對該部門的定位要求。那么是否起到對其它部門的IT技術(shù)作用，其考核必然是通過其它部門對IT部門的評價(滿意度)來體現(xiàn)(只針對IT服務(wù)功能，而IT管理功能，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對IT規(guī)劃和技術(shù)管理的合理性和預(yù)見性等方面來定性考核)。具體包括其它部門對IT部門服務(wù)反映速度、IT技術(shù)問題處理時間、IT部門人員服務(wù)態(tài)度等來評價。
不要一味訴苦
存在的各個業(yè)務(wù)部門都要求IT部門支持，而IT部門只有有限的幾個人的現(xiàn)象，其實是IT服務(wù)需求和服務(wù)能力之間的矛盾問題，這一矛盾問題不可能通過考核機(jī)制來解決(恐怕現(xiàn)有人員每天比正常情況多工作一、兩個小時也不可能從根本上解決這個矛盾問題)，而是要通過人力資源合理配置來解決。所謂企業(yè)的IT人力資源合理配置問題，實質(zhì)上就是根據(jù)企業(yè)對IT管理服務(wù)的實際需要來配置人力資源。
規(guī)模大的企業(yè)由于IT管理服務(wù)需求很大，因而均配置較健全的IT管理服務(wù)隊伍，甚至有些企業(yè)的IT管理服務(wù)部門還可以對外進(jìn)行IT技術(shù)服務(wù)，使其從內(nèi)部職能部門，轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門和職能部門的混合體。這時，這樣的企業(yè)的IT管理服務(wù)部門人員數(shù)量很大，而且根據(jù)企業(yè)的具體情況設(shè)立更細(xì)分的IT部門(如IT管理部門和IT服務(wù)部門成為兩個獨立的部門)。
規(guī)模小的企業(yè)來說，由于人員數(shù)量小，而且對IT服務(wù)的需求也少，所以一般不單獨設(shè)立IT部門，其職能往往劃歸到其它職能部門中來代管。這樣的企業(yè)，其它IT職能的承擔(dān)者往往是由于外部IT服務(wù)公司來承擔(dān)(IT服務(wù)外包)，企業(yè)內(nèi)部只設(shè)置一個崗位以及少數(shù)的IT人員作為接口。比較復(fù)雜的是對IT服務(wù)有一定的需求，但規(guī)模又不是很大的企業(yè)，其IT管理服務(wù)工作往往出現(xiàn)了三種不同的情況：有些是IT服務(wù)外包(但有IT管理崗位);有些是設(shè)立IT管理服務(wù)部門;還有些是設(shè)立了IT管理部門，但具體IT服務(wù)工作外包。
不管是選擇哪種解決方案，其目標(biāo)都是實現(xiàn)對其它部門的IT支撐，而不再是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其它部門訴苦。這一點本身也正是IT管理職能的工作范疇。突出IT部門工作重點和功能根據(jù)組織目標(biāo)去分解，知道每個單位或者部門，甚至個人在目標(biāo)的達(dá)成中能夠起到什么樣的作用。
考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項目。
以組織目標(biāo)分解個人目標(biāo)
作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：
第一，組織的目標(biāo)是什么;
第二，為實現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。
這樣就能根據(jù)這個目標(biāo)去分解，知道每個單位或者部門，甚至個人在目標(biāo)的達(dá)成中能夠起到什么樣的作用，這樣就能夠比較容易地建立一套考核體系。雖然科學(xué)的績效考核體系承擔(dān)著“指揮棒的作用”，但同時考核也是一個難題，特別是對于一些業(yè)績難以量化體現(xiàn)的單位，例如品牌推廣、公共關(guān)系、IT服務(wù)等。因為這些部門與企業(yè)實際的業(yè)績有輔助或者重要促進(jìn)作用，不能等同于單純的服務(wù)部門，可以簡單地用服務(wù)滿意度等指標(biāo)來進(jìn)行考核，所以文中人事部簡單地將IT部門定義為服務(wù)部門是不對的。
一般說來，作為一個企業(yè)，其目的不外乎是追求相關(guān)利益群體的利益最大化，所以我們簡單假設(shè)該企業(yè)的目標(biāo)是追求營業(yè)收入和利潤的最大化。在追求營業(yè)收入和利潤的最大化的過程中，IT部門起到什么作用呢?這里初步判斷是，作為工程配備的一部分，為各項目提供技術(shù)性支持。這里的技術(shù)性支持有兩部分內(nèi)容，一是配合項目提供其需要的技術(shù)支持，另外就是超前研發(fā)，將領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢反過來對項目起到推進(jìn)作用。毋庸置疑，主動地進(jìn)行研發(fā)與創(chuàng)新，從而推動公司主營業(yè)務(wù)技術(shù)的拓展加強(qiáng)，這才是我們所希望IT部門能夠發(fā)揮的作用。有什么樣的考核，就會有什么樣的員工行為。假設(shè)現(xiàn)在給IT部門定位為服務(wù)部門，并以此來設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行考核，其結(jié)果不難想象，IT部門最終將沒有懸念的淪為一個服務(wù)部門，而不能將其業(yè)務(wù)支持部門的重要性進(jìn)行發(fā)揮。而如果希望IT部門發(fā)揮對公司業(yè)務(wù)技術(shù)的支持，甚至希望能夠依托其研發(fā)的領(lǐng)先地位來拉動業(yè)務(wù)技術(shù)的話，對該部門的考核就不得不重新進(jìn)行思考和設(shè)置。
用創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)、服務(wù)來考核
如何設(shè)置IT部門的指標(biāo)呢?建議采取創(chuàng)新性、經(jīng)濟(jì)性和服務(wù)性三個維度來進(jìn)行設(shè)置。
創(chuàng)新性，是指以前沒有做過的，根據(jù)需要進(jìn)行了一定改進(jìn)的，或者完全自主研發(fā)的技術(shù)都算具有創(chuàng)新性。創(chuàng)新性從研發(fā)內(nèi)容或改進(jìn)項目的可靠性、準(zhǔn)確性與研發(fā)難度等方面進(jìn)行綜合考慮。之所以在這里考慮創(chuàng)新性指標(biāo)，是因為這個指標(biāo)的考核可以使IT部門從被動地給技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€能夠做技術(shù)儲備和超前研發(fā)的，對技術(shù)和業(yè)務(wù)部門提供根本性的前瞻性支持的部門，從而改變IT部門救火隊的地位，成為公司重要的戰(zhàn)略部門。
經(jīng)濟(jì)性，是指IT部門的研發(fā)內(nèi)容或改進(jìn)項目具有現(xiàn)實可行性，并且能夠具有一定經(jīng)濟(jì)性，比如說可以帶來成本的減少，或者明顯的利潤的增加。這個指標(biāo)的設(shè)置，可以保證IT部門的工作內(nèi)容緊貼企業(yè)的目標(biāo)，即追求營業(yè)收入和利潤的最大化。
服務(wù)性，是反映IT部門在滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)的工作情況，因為對各個項目的技術(shù)配合和支持是IT部門工作內(nèi)容很大的一部分內(nèi)容，如果沒有這個考核指標(biāo)，無疑，現(xiàn)有業(yè)務(wù)將無法獲得很好的技術(shù)支持。這個指標(biāo)可以從IT部門對業(yè)務(wù)部門需求的相應(yīng)時間、實際工作時間、故障排除率以及文中提到的服務(wù)滿意度等方面進(jìn)行考核。
以上三個指標(biāo)的設(shè)立，基本能夠有所側(cè)重地對IT部門的工作重點和功勞。但是IT部門和公司人力資源部門還應(yīng)該注意，這三個指標(biāo)的使用應(yīng)該是根據(jù)不同時期的要求有權(quán)重的區(qū)別的。這是因為，不同的時期，不同的外部和內(nèi)部環(huán)境，要求IT部門發(fā)揮的作用是不一樣的，假設(shè)現(xiàn)在該企業(yè)是處在一個極度成熟的行業(yè)，IT技術(shù)的更新已經(jīng)不太可能引起業(yè)務(wù)的拓展，也即公司所處的環(huán)境不要求創(chuàng)新性，那么我們建議將創(chuàng)新性指標(biāo)的權(quán)重減少。
很多CIO都反映，確定完整、合理的績效考核指標(biāo)是績效考核的重要前提，但真正的難點是確定每個指標(biāo)的權(quán)重。對于如何確定考核指標(biāo)的權(quán)重，這里因為篇幅所限不做贅述，但是可以扼要概括的是，對于一個意欲持續(xù)發(fā)展的IT部門而言，通過一段時間的探索，是完全可能制訂出相對科學(xué)的考核指標(biāo)體系的。
