你如何知道自己是否是一名優(yōu)秀的CIO？數(shù)一數(shù)你的員工中有多少人后來成為了其他公司的CIO就知道了。
對于鋁材生產(chǎn)商Aleris的CIO Steve Faas來說，這個(gè)清單很長。Jason Pelkey曾在GE能源產(chǎn)品公司工作，現(xiàn)在是Gilbane建筑公司的CIO。Chandra Yadati、Raj Samprathi、Gaylord Seaman和Mark Macioce在Aleris公司工作，現(xiàn)在分別是Ferro公司（FOE）、Harsco材料（HSC），Real Alloy公司和OMNOVA化學(xué)公司（OMN）的CIO。
出于對Faas如何創(chuàng)造這樣一個(gè)成績的好奇，我最近詢問了他培養(yǎng)IT領(lǐng)導(dǎo)者的方法。
你是如何發(fā)展成為一個(gè)IT領(lǐng)導(dǎo)者的？
在我職業(yè)生涯的早期，當(dāng)我在GE塑料公司的時(shí)候，我為CIO John Seral工作。每隔幾個(gè)月，John就讓我做一些新的事情。起初，我是IT的人力資源主管、HR的IT主管、IT的六西格瑪（6σ）主管。經(jīng)過一段時(shí)間，我學(xué)習(xí)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、ERP戰(zhàn)略、商業(yè)智能和離岸開發(fā)。
幾年后，我有足夠的責(zé)任領(lǐng)域成為能源產(chǎn)品的CIO。John的方法是每天挑戰(zhàn)我，并教會我多元化和靈活性，因?yàn)檫@些技能對于CIO角色至關(guān)重要。我為John工作的經(jīng)驗(yàn)一直是我培養(yǎng)IT領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)。
你能舉例說明你的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方法嗎？
我們聘請了來自埃森哲的Raj Samprathi來管理我們的離岸Oracle開發(fā)團(tuán)隊(duì)。大約一年后，我們提拔他負(fù)責(zé)全球服務(wù)交付和管理離岸團(tuán)隊(duì)。當(dāng)我們的商業(yè)系統(tǒng)和商業(yè)情報(bào)領(lǐng)導(dǎo)都離開公司時(shí)，我把他們的責(zé)任都交給了Raj。我們不僅能給Raj帶來新的經(jīng)驗(yàn)，而且因?yàn)闆]有填補(bǔ)這兩個(gè)職位空缺為公司節(jié)省了資金。
幾年后，Raj離開時(shí)，我們將他的角色分為三個(gè)，并將商業(yè)系統(tǒng)、商業(yè)智能和離岸管理交給了三個(gè)準(zhǔn)備好承擔(dān)新職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人。
我的做法是對人進(jìn)行雙重對待，這樣當(dāng)他們離開的時(shí)候，我就有機(jī)會把他們的角色劃分出來，把人的發(fā)展推進(jìn)一個(gè)層次。
你在后起之秀身上尋找的CIO特質(zhì)是什么？
我尋找的是那些能夠通過正確的行為來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人，而這就是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力。我曾與一位非常聰明、對最新技術(shù)了如指掌、深受商界領(lǐng)袖推崇的IT領(lǐng)袖共事。但是，盡管他接受了很多指導(dǎo)，但他無法成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗仨氂H自管理每個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)細(xì)節(jié)。我告訴他，他不學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，限制了他的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
每個(gè)IT領(lǐng)導(dǎo)者都會遇到一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果他們想承擔(dān)更多的責(zé)任，就必須非常擅長團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。對于CIO角色來說，領(lǐng)導(dǎo)能力和不做事的能力比技術(shù)深度更重要。如果你在職業(yè)生涯的早期沒有開始培養(yǎng)這些技能，你就會在CIO道路上失敗。這與授權(quán)無關(guān)，授權(quán)只是把任務(wù)交給別人。領(lǐng)導(dǎo)力是與授權(quán)和信任都有關(guān)。
我還會尋找從業(yè)務(wù)角度而非技術(shù)角度解決問題的人員。這些人可能會成為會議室中最聰明的技術(shù)人員，從而發(fā)展了自己的職業(yè)，但是他們有可能轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。
我還尋找那些從業(yè)務(wù)角度而不是技術(shù)角度解決問題的人。這些人可能是通過成為業(yè)內(nèi)最聰明的技術(shù)人員來發(fā)展自己的職業(yè)生涯，但他們有潛力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)。
你對技術(shù)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)有什么建議？
有很多方法，包括獲得MBA學(xué)位，或者找一個(gè)導(dǎo)師，他在一個(gè)業(yè)務(wù)職能部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，而不是IT部門。在我職業(yè)生涯的早期，我曾擔(dān)任財(cái)務(wù)、人力資源和客戶服務(wù)等職務(wù)，這些職務(wù)對他們來說具有技術(shù)意味，但并不涉及IT。未來的CIO應(yīng)該在職業(yè)生涯的早期就獲得這種跨職能的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)殡S著你的不斷前進(jìn)，很難進(jìn)入或離開IT部門。也要明白，有時(shí)候你必須后退一步才能前進(jìn)。你可能需要降低金融或供應(yīng)鏈職位的級別，但這樣做可以讓你在職業(yè)生涯的后期得到提升。
您在發(fā)展員工成為未來的CIO和保持他們現(xiàn)在的角色之間，如何取得平衡？
我不用擔(dān)心。當(dāng)我開發(fā)他們的時(shí)候，他們也正在為公司做貢獻(xiàn)。如果他們離開是為了一個(gè)偉大的機(jī)會，我為他們感到高興，并將他們的離開視為我團(tuán)隊(duì)中其他人的機(jī)會。
我在GE的早期職業(yè)生涯中，有很多在整個(gè)公司獲得晉升的機(jī)會。但作為一家中等規(guī)模的公司，Aleris并不需要那么多高級IT領(lǐng)導(dǎo)者。我是CIO，如果我的直接下屬有一天想成為CIO，那很可能是在另一家公司。作為CIO，你必須認(rèn)識到，在某種程度上，成功的個(gè)人成長和發(fā)展應(yīng)該將人們引入您自己的組織中可能沒有的角色。事實(shí)上，當(dāng)我的一位高級領(lǐng)導(dǎo)者最近準(zhǔn)備在另一家公司擔(dān)任CIO時(shí)，我曾指導(dǎo)過他如何進(jìn)行面試。
CIO所能扮演的最重要角色是雇傭和培養(yǎng)合適的人才。如果你做得好，并且教你的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)之下的領(lǐng)導(dǎo)者，你將永遠(yuǎn)有一個(gè)強(qiáng)大的席位可以依靠。
