聘用和留住人才是CIO工作中不可或缺的一部分。同樣重要的是培養(yǎng)接班人，或擁有技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和管理技能的IT領(lǐng)導(dǎo)者，以在CIO離職時(shí)保持業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。
作為好的實(shí)踐，CIO會(huì)培養(yǎng)一到兩個(gè)可以接替他們的高潛力人才。Gartner分析師Diane Berry表示，但即使是運(yùn)營(yíng)最出色的IT組織，也無(wú)法在組織中培養(yǎng)出兩層甚至三層的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者。
在DDI、The Conference Board和EY進(jìn)行的調(diào)查中，在2500多名人力資源專(zhuān)業(yè)人員中，有52%表示他們不確定自己在整個(gè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)才能能力的當(dāng)前狀況。在技術(shù)人才流失猖獗之際，這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題。
Berry說(shuō)：“我們的確認(rèn)為，接班人計(jì)劃的問(wèn)題在于，其本質(zhì)是反應(yīng)性而非戰(zhàn)略性的。他們將職位保留給領(lǐng)導(dǎo)層，并沒(méi)有為更關(guān)鍵的角色建立渠道。”
CIO討論了他們付出的努力以及汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便他們?cè)陔x職時(shí)能最好地定位人才。同時(shí)，Berry提出了如何來(lái)接班的技巧。
01
從一個(gè)可靠的接班人開(kāi)始
在2018年決定辭去Rosendin Electric 公司的CIO一職后不久，Sam Lamonica向這家電氣承包商的高層和董事會(huì)提交了一份組織結(jié)構(gòu)圖，列出了他認(rèn)為最適合為公司效力的IT領(lǐng)導(dǎo)者圖譜。
這份圖譜沒(méi)有任何改動(dòng)就通過(guò)了測(cè)試。Lamonica認(rèn)為，順利通過(guò)的一個(gè)重要原因是籌備時(shí)間很長(zhǎng)，他在年底從公司退休前15個(gè)月就提交了計(jì)劃。許多CIO會(huì)在離職前提出繼任計(jì)劃。Lamonica說(shuō)：“額外的準(zhǔn)備時(shí)間使每個(gè)人都有機(jī)會(huì)消化、思考和接受它。”
這也有助于Matt Lamb在8月份接替拉莫妮卡Lamonica的職位，他對(duì)公司董事已經(jīng)非常熟悉。當(dāng)Lamonica把Lamb置于他的羽翼之下時(shí)，他確保了高層和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)知道他是誰(shuí)。
Lamb天生內(nèi)向，他接受了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)來(lái)磨練人際交往能力，在與其他IT領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)中取得了優(yōu)勢(shì)。有希望成為CIO的人請(qǐng)注意：熟悉其他高層領(lǐng)導(dǎo)，確保他們知道你是誰(shuí)。
Lamonica說(shuō)：“其他潛在領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)是，他們無(wú)法與高層管理團(tuán)隊(duì)直接接觸、社交和工作。”
從更廣泛的意義上說(shuō)，一個(gè)健全的接班人計(jì)劃的關(guān)鍵之一就是透明度，也就是需要盡早且經(jīng)常地進(jìn)行溝通。沒(méi)有“第11小時(shí)”計(jì)劃。“這是成功的最大一步，” Lamonica說(shuō)。“你不想讓他們措手不及。”
02
洞察外界
Agero公司的繼任計(jì)劃分為兩個(gè)層次。在那里，首席數(shù)字官Bernie Gracy與直接下屬密切合作，而直接下屬反過(guò)來(lái)又指導(dǎo)他們的直接下屬。IT經(jīng)理被指定為“準(zhǔn)備就緒”，可以在12到24個(gè)月內(nèi)準(zhǔn)備就緒，而那些具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人將在2年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)備就緒。
Gracy預(yù)計(jì)，在云、移動(dòng)、人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等數(shù)字工具推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的當(dāng)今世界，高潛力企業(yè)及其員工能夠掌握領(lǐng)導(dǎo)才能。通過(guò)與整個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)合作，Gracy還使高潛力的人能夠“推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”，從而獲得更全面的企業(yè)觀點(diǎn)。Gracy說(shuō)：“他們必須游刃有余，”學(xué)習(xí)如何與IT和業(yè)務(wù)同行一起解決問(wèn)題。
培訓(xùn)繼任者的另一個(gè)關(guān)鍵步驟是鼓勵(lì)他們與Agero客戶(hù)組織的同僚一起工作。例如 Agero副總裁將在Liberty Mutual與IT副總裁會(huì)面。我們的想法是讓Agero 副總裁結(jié)識(shí)客戶(hù)，并深入了解保險(xiǎn)公司的運(yùn)作方式。Gracy說(shuō)：“我希望他們知道他們是誰(shuí)，并學(xué)習(xí)如何從客戶(hù)的角度進(jìn)行宣傳。”
這種思想交流使Agero與客戶(hù)培養(yǎng)重要的關(guān)系并分享最佳實(shí)踐。秉承“以利益相關(guān)者為中心”的理念，Agero做好了為客戶(hù)服務(wù)的準(zhǔn)備，而客戶(hù)則學(xué)習(xí)如何與供應(yīng)商合作。
Gracy還推薦有潛力的員工在由AWS和其他科技公司組織或主辦的行業(yè)活動(dòng)中代替他發(fā)言。這為副總裁提供了充分的機(jī)會(huì)講述他們的故事和公司的故事，理想情況下是磨練了他們的演講能力。他說(shuō)：“歸根結(jié)底，CIO和CTO必須是會(huì)講故事的人，并將技術(shù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)。”
最后，Gracy鼓勵(lì)他的員工學(xué)習(xí)和完善“情商”能力，包括讀懂聽(tīng)眾并做出相應(yīng)回應(yīng)的能力。這有助于高潛力的人從內(nèi)向的IT視角轉(zhuǎn)向更廣闊的、以業(yè)務(wù)和客戶(hù)為中心的視角。格雷西將情商稱(chēng)為IT領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵X因素。
03
測(cè)試IT領(lǐng)導(dǎo)力
服裝零售商Carhartt的CIO John Hill認(rèn)為，他有責(zé)任為高潛力人士做好準(zhǔn)備，即使他們有可能跳槽到其他地方擔(dān)任CIO一職。Hill說(shuō)：“我的工作是幫助任何想成為CIO的人。”
Hill的確帶來(lái)了很多高潛力人士，并可以確保這些人在沒(méi)有他的情況下與其他高級(jí)業(yè)務(wù)主管面對(duì)面交流。這對(duì)于幫助潛在的CIO了解Carhartt的業(yè)務(wù)運(yùn)作至關(guān)重要。Hill還鼓勵(lì)有潛力的人接觸并直接與CFO和COO合作開(kāi)展跨職能項(xiàng)目。他說(shuō)，這讓他們看到其他高管的工作方式。“他們并不需要通過(guò)我進(jìn)行這些對(duì)話。”Hill說(shuō)，“以我的經(jīng)驗(yàn)，這是幫助測(cè)試IT領(lǐng)導(dǎo)力的最佳方法。”
Hill還會(huì)每年兩次與他的直接下屬坐下來(lái)討論如何為部門(mén)制定戰(zhàn)略和愿景。這些高潛力人士也會(huì)得到360度的評(píng)價(jià)，同行、下屬和其他高管會(huì)提供反饋，幫助他們了解別人如何看待自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
Hill說(shuō)：“很多人在自己身上花費(fèi)很多時(shí)間，但我想知道的是：這個(gè)人被周?chē)娜艘暈閭ゴ蟮娜藛幔?rdquo;
Hill的高潛力包括高度的正直、良好的職業(yè)道德和對(duì)工作的熱情，以及“多線程”的能力，包括從促進(jìn)下屬的職業(yè)發(fā)展到實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的任何事情。從高層次上講，CIO除了擁有作為高管席位關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)頭腦外，還必須展示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。
只要高潛力能給這個(gè)角色帶來(lái)終身學(xué)習(xí)的心態(tài)，這些特質(zhì)中的許多都是可以訓(xùn)練的。Hill說(shuō)，優(yōu)秀和卓越的IT領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在于，后者能夠跟蹤數(shù)十個(gè)項(xiàng)目的持續(xù)狀態(tài)，并隨時(shí)了解它們的影響。“這就是你要看一個(gè)人是否有天賦的地方，也是一個(gè)關(guān)鍵的區(qū)別，”Hill說(shuō)。
04
繼任計(jì)劃技巧
對(duì)于需要解決數(shù)字時(shí)代繼任計(jì)劃問(wèn)題的CIO，Gartner的Berry提供了以下建議。
一、立即進(jìn)入HR。CIO們應(yīng)該和人力資源主管們一起討論如何提升人才，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和其他增強(qiáng)角色的預(yù)備方法。
二、考慮以下問(wèn)題：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們的人才組合需要哪些領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)和技術(shù)技能？這些如何映射到我們現(xiàn)在和將來(lái)發(fā)展和維持?jǐn)?shù)字業(yè)務(wù)所需的關(guān)鍵角色？
三、建立標(biāo)準(zhǔn)。定義與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致并支持戰(zhàn)略目標(biāo)所需的領(lǐng)導(dǎo)技能和數(shù)字能力。使用“九宮格”法評(píng)估性能和潛力。
四、評(píng)估人才。開(kāi)發(fā)評(píng)估潛力和評(píng)估準(zhǔn)備情況的方法。在當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，我們?cè)谀姆矫娲嬖陉P(guān)鍵技能和能力差距？Berry說(shuō)：“撒開(kāi)一張大網(wǎng)，深入到組織內(nèi)部并超越組織，去識(shí)別和評(píng)估高潛力的人才。”通過(guò)有針對(duì)性的學(xué)習(xí)和體驗(yàn)式的發(fā)展活動(dòng)，發(fā)揮出高潛力。
五、持續(xù)性評(píng)估。每隔12到18個(gè)月，重新審視評(píng)估人才的指標(biāo)，以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并確定他們可能需要轉(zhuǎn)移到哪些地方以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求。最后：讓領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。
圖源網(wǎng)絡(luò)，作者：Clint Boulton
