2020年3月6日，由CIO發(fā)展中心舉辦的新形式下的客戶數(shù)字化運營線上云沙龍順利召開，頂頂科技 CEO 施琦（前海底撈CIO）與參會嘉賓們分享了海底撈客戶數(shù)字化運營實踐，揭秘“顧客數(shù)字化運營“給CIO帶來的巨大機遇。
頂頂科技CEO 原海底撈CIO 施琦
為什么選擇海底撈
作為公司內(nèi)部信息技術(shù)及IT系統(tǒng)的負責人，CIO如何在職業(yè)生涯中更進一步，除了既要懂業(yè)務(wù)又要懂技術(shù)，還要有足夠的抓手，需要用事實證明CIO為企業(yè)帶來的價值。六年前，我從游戲公司選擇加入海底撈有兩大原因，一是對未來企業(yè)的判斷：10年內(nèi)一定會有品牌（餐飲、零售、快消）成為中國影響力在全球傳播的“超級符號”，從海底撈的市值來看，目前海底撈已經(jīng)是中國市場最值錢的餐飲品牌之一。二是，海底撈當時新設(shè)立CIO崗位。
中國消費市場具有顧客變化快、商業(yè)變化快、技術(shù)應(yīng)用普及快的特點，這也導致了原來的市場門檻降低，企業(yè)很容易被超越；另一方面，企業(yè)也要不斷調(diào)整戰(zhàn)略，應(yīng)對快速變化的市場。
從商業(yè)模式角度看，現(xiàn)在是從“工業(yè)化”到“數(shù)字化“”轉(zhuǎn)型的歷史性階段，正在經(jīng)歷“百年未有之大變局”，從競爭模式、如何看顧客、如何看員工都發(fā)生了變化。工業(yè)化的商業(yè)邏輯是標準化生產(chǎn)提高效率以期獲得更大的市場，普通顧客只能獲得工廠生產(chǎn)的高度標準化的產(chǎn)品，員工定位為螺絲釘，體系建設(shè)以管控為主；數(shù)字化的商業(yè)邏輯是范圍經(jīng)濟，通過顧客數(shù)字化運營，能為大規(guī)模顧客提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，員工定位是能為顧客提供“溫度”并創(chuàng)造價值的客戶經(jīng)理，體系建設(shè)以“賦能”為主。具體來說，互聯(lián)網(wǎng)平臺與傳統(tǒng)企業(yè)(快消零售餐飲）在商業(yè)模式上的差異，最根本的差異是數(shù)據(jù)的數(shù)量和數(shù)據(jù)的質(zhì)量，沒有差異的是業(yè)態(tài)。
從數(shù)據(jù)的數(shù)量來說，以京東為例，可以操控100萬自營SKU，互聯(lián)網(wǎng)平臺可以上架海量SKU，不用糾結(jié)選擇哪款產(chǎn)品，具體哪款產(chǎn)品賣得好由顧客購買結(jié)果決定，所以對于互聯(lián)網(wǎng)平臺來說大數(shù)據(jù)很重要；快消、零售、餐飲行業(yè)做產(chǎn)品決策時，無論定位于是做單品牌還是多品牌，你不可能研發(fā)100萬個SKU，有的公司可能100種產(chǎn)品都嫌多，因此你選擇上哪個不上哪個產(chǎn)品就已經(jīng)做出了重大決策，可是你能保證你的選擇是市場需要的嗎？答案是不能。因此大數(shù)據(jù)對于非互聯(lián)網(wǎng)平臺的公司來說，暫時用處不大，非常精準的小數(shù)據(jù)更能夠支持企業(yè)做出正確決策，所謂正確決策就是不斷的選擇不斷的滿足了快速變化的市場（顧客）需求。
從業(yè)態(tài)來說，7年前，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認為只有做app才是互聯(lián)網(wǎng)公司，開個實體店太重，屬于傳統(tǒng)企業(yè)，如做餐飲，從選址裝修，到服務(wù)員到菜品再到庫存都是比較麻煩的事情；傳統(tǒng)企業(yè)認為如果互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來做實體餐飲，會有很多坑?？偟膩砜?，大家都認為無可能。但是現(xiàn)在，阿里收購銀泰百貨，入駐大潤發(fā)，自建河馬，這還不重嗎？還是互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？因此，現(xiàn)在不能用傳統(tǒng)的“業(yè)態(tài)”來定義互聯(lián)網(wǎng)公司和非互聯(lián)網(wǎng)公司，事實上二者的業(yè)態(tài)完全可以互相融合。傳統(tǒng)的電商企業(yè)雖掌握了線上大數(shù)據(jù)，但是缺乏顧客的線下行為數(shù)據(jù)（更準確的更有價值的數(shù)據(jù)），只有開實體店才能把閉環(huán)形成。同理，傳統(tǒng)的快銷品牌、餐飲、零售等，開門店就能接觸到顧客，但是之前很少有企業(yè)利用起來，缺少顧客運營體系，浪費了線下場景。
傳統(tǒng)的商業(yè)模型有很大缺陷，首先看快銷品企業(yè)的價值鏈，從品牌定位到產(chǎn)品研發(fā)再到供應(yīng)鏈，之后再到生產(chǎn)、分銷、零售，再到產(chǎn)品售后，在分銷零售環(huán)節(jié)加入APP、商城、微商等平臺，展開全渠道營銷，這個全過程可以理解為整個價值鏈。從顧客模型來看，品牌方通過廣告、植入、社群等對產(chǎn)品進行包裝來影響顧客，再有就是分銷渠道讓顧客能夠看得見、買得到，傳統(tǒng)商業(yè)模型實際上都是以產(chǎn)品和品牌為中心單向影響顧客。消費市場在快速變化，顧客的需求也在變，之前的顧客模型已不能滿足對市場的跟進。從顧客需求返回到品牌方，存在缺陷的是未形成閉環(huán)，共同的特點是與客戶互動頻次少、范圍小、不及時，顧客參與感弱，進而不了解顧客、不了解市場變化。
因此，零售品牌（門店）的價值在于，要從顧客和流量的角度來考慮，包括銷售量、營收、利潤等方面。其中，營收利潤分為三個個部分：第一，對房租的理解是用租金來買商業(yè)地產(chǎn)的流量，即地面流量；第二，對互聯(lián)網(wǎng)平臺的理解是最終商戶是用錢買平臺的流量，即線上流量；除這兩種流量之外還有最核心的私域流量，指的是品牌的顧客運營能力強于商業(yè)地產(chǎn)和平臺，足夠把其他平臺的顧客流量吸引過來，進而轉(zhuǎn)化成自己的流量，那么在品牌的顧客運營能力弱于商業(yè)地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)平臺，結(jié)果就是把流量引到了他們的平臺上，最后流失顧客。如果把商業(yè)地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)平臺流量去掉，品牌本身還剩多少顧客、多少訂單、多少銷售額、多少利潤等，這就是品牌和門店的凈價值，最后比拼的也是顧客運營能力。
另外，品牌在運營時，拉新和留存時哪個更重要，其實拉新對于當今的傳播能力已不是問題，留存才是關(guān)鍵，沒有復(fù)購的拉新都是數(shù)據(jù)泡沫，都是假象，沒有創(chuàng)造價值，顧客選擇二次消費決定因素是顧客滿意度，只有顧客復(fù)購才能讓企業(yè)持續(xù)獲得健康的營收。顧客滿意度高會帶來大量的免費“拉新”，這才是一個良性循環(huán)。
顧客數(shù)字化運營
顧客數(shù)字化運營的目標是以終為始，來看傳統(tǒng)企業(yè)的決策是從上往下，公司老大做決策，中層做具體執(zhí)行，一線員工做螺絲釘，最后影響到顧客。顧客數(shù)字化運營的目標是要做成從下往上的角色，從顧客需求到一線員工，一線員工擁有直接感知和可以收集到顧客信息的權(quán)限，中層擁有更大的權(quán)限，最后支撐企業(yè)老大做決策。目前市場上真正在做顧客數(shù)字化運營的公司還是極少的，大部分還在摸索狀態(tài)。
另外，品牌在運營時，拉新和留存時哪個更重要，其實拉新對于當今的傳播能力已不是問題，留存才是關(guān)鍵，沒有復(fù)購的拉新都是數(shù)據(jù)泡沫，都是假象，沒有創(chuàng)造價值，顧客選擇二次消費決定因素是顧客滿意度，只有顧客復(fù)購才能讓企業(yè)持續(xù)獲得健康的營收。顧客滿意度高會帶來大量的免費“拉新”，這才是一個良性循環(huán)。
顧客數(shù)字化運營的目標是以終為始，來看傳統(tǒng)企業(yè)的決策是從上往下，公司老大做決策，中層做具體執(zhí)行，一線員工做螺絲釘，最后影響到顧客。顧客數(shù)字化運營的目標是要做成從下往上的角色，從顧客需求到一線員工，一線員工擁有直接感知和可以收集到顧客信息的權(quán)限，中層擁有更大的權(quán)限，最后支撐企業(yè)老大做決策。目前市場上真正在做顧客數(shù)字化運營的公司還是極少的，大部分還在摸索狀態(tài)。
顧客數(shù)字化運營主要分為三步：第一，識別出顧客（粉絲）是誰；第二，運營粉絲，動態(tài)了解真實需求；第三，為他們提供更好的、更豐富的產(chǎn)品和體驗。
真正數(shù)字化運營的實質(zhì)是運營粉絲，與高頻次的高價值的粉絲互動。核心粉絲的簡單定義是發(fā)燒友、成就感、意見領(lǐng)袖（KOL）、正能量傳播、價值觀相近， 能夠參與產(chǎn)品設(shè)計，運營優(yōu)化；核心粉絲會產(chǎn)生信任，往往是熟人和朋友，不僅僅是工業(yè)化的、冰冷的、商品買賣關(guān)系；關(guān)鍵時候是中流砥柱，核心粉絲不動搖。
第三步，為顧客提供更好、更豐富的產(chǎn)品和服務(wù)，這是做顧客數(shù)字化運營的最終目的，形成MTPD產(chǎn)品研發(fā)流程和MTQSC的服務(wù)迭代流程，產(chǎn)品服務(wù)的迭代，最終是由顧客運營驅(qū)動。一個公司的“重點工作”往往很多，產(chǎn)品研發(fā)、品牌運營、消費場景、戰(zhàn)略拓展、員工運營等，公司越大跨部門協(xié)作越難，效率越低，公司老大就越不可缺，當公司老大精力不夠時，意味著公司遇到了發(fā)展瓶頸，要想突破瓶頸，需要建立一套機制。公司都認可的人只有兩個，一個是“老大”，另一個是“顧客”，當老大忙不過來時，需要通過一套顧客數(shù)字化運營的機制讓“顧客”這個角色在公司的日常決策中起主要作用。和顧客運營緊密相關(guān)的一項重要工作是員工運營。因為員工是與顧客息息相關(guān)的，因此只有激勵好員工，才能為顧客提供更好的服務(wù)、更好的產(chǎn)品。而針對招人難得問題，解決之道在于能否有一套機制把優(yōu)秀的員工留住。
傳統(tǒng)“會員營銷”和顧客“數(shù)字化運營”的差異最后總結(jié)為：
傳統(tǒng)“會員營銷”：對于顧客感知來說有6種方法，即注冊、發(fā)券、積分、禮品、儲值打折、騷擾，內(nèi)涵是披上了“數(shù)字化”外衣，內(nèi)核依然是“買贈”體系，重點做普通顧客，重視的是會員數(shù)量，后臺的功能是傳統(tǒng)CRM系統(tǒng)，傳統(tǒng)“會員營銷”往往由市場部或者是會員部、營銷部在管理。
顧客“數(shù)字化運營”：給顧客的感知是“高頻次、高質(zhì)量、大面積、長期” 互動，真正要做的內(nèi)涵是為顧客提供更好、更豐富的產(chǎn)品和體驗，重點做粉絲運營，重視粉絲的“活躍度”。運用中臺系統(tǒng) （眾賞CRMII）+前臺系統(tǒng)（眾賞小程序、APP等），對顧客識別和分級、粉絲運營、產(chǎn)品和服務(wù)迭代、員工運營，顧客“數(shù)字化運營”是由CEO負責，倒逼“研發(fā)、品牌、績效等進行升級。
回顧20年來， IT 沒有實質(zhì)性進步。20多年前聯(lián)想（神州數(shù)碼）等國內(nèi)第一批上SAP、i2等系統(tǒng)解決方案，從現(xiàn)在來看沒有實質(zhì)性的變化。再看IBM一類的咨詢公司，雖然推出了一些新概念，但是在內(nèi)涵上也無變化，，“數(shù)字化”“O2O”“互聯(lián)網(wǎng)思維”“大數(shù)據(jù)”“中臺”“新零售”“首席數(shù)字官”等。沒變化的主要原因是一直是ToB思維，不關(guān)心真正的消費者需要，在慢速變化的成熟市場，只要效率高就能獲勝。對于現(xiàn)在來說， 最重要的不是效率高，而是直接面的消費者的能力，缺乏ToC產(chǎn)品思維。公司想要突破瓶頸成為超級符號，也必須要以顧客為中心。當公司小規(guī)模的時候還能做到以顧客為中心，當公司規(guī)模變大，組織架構(gòu)越來越多，別說以顧客為中心，能做到以公司為中心就不錯了，很多事情都是以部門為中心了 。
