冠狀病毒大流行已經(jīng)成為在壓力下檢驗領導力的試金石。來自醫(yī)療和其他行業(yè)的首席信息官分享了如何度過危機的一些技巧。
對于Springfield Clinic公司首席信息官杰克·奧哈拉(Jack O’Hara)來說，COVID-19冠狀病毒大流行是一次雙重打擊。當奧哈拉需要調(diào)動一個團隊在農(nóng)村社區(qū)迅速部署遠程醫(yī)療時，他還作為一名全新的首席信息官在一個新的州里處于適應期。他用三周時間完成了遠程醫(yī)療部署工作。
奧哈拉說：“直到兩周前，我們還沒有遠程辦公的文化。”他指的是3月中旬，當時冠狀病毒疫情開始蔓延，人們開始在遠程辦公。“我在這里的前六個月感覺就像是過了六年。我真的感覺被扔進火里。”
去年夏天，奧哈拉開始擔任Springfield Clinic公司首席信息官，該公司位于伊利諾伊州斯普林菲爾德，是一家市值10億美元的醫(yī)療機構(gòu)，擁有40萬名患者和3,000名員工。到2019年11月1日，他已經(jīng)推出了一個最新的計費系統(tǒng)，他表示這是你在醫(yī)療領域能做的最大規(guī)模升級工作。他說：“存在諸多復雜性工作，但非常好的一件事是，我與團隊建立起了友情和信任。”在2月份，IT部門將其電子健康檔案系統(tǒng)的虛擬主機移至診所。他說：“這也是20年計劃中的一項工作。”
隨后在三月份出現(xiàn)了冠狀病毒。
奧哈拉剛剛制定完成了一個為期12個月的戰(zhàn)略，以部署一個虛擬桌面基礎架構(gòu)(VDI)，這樣員工最終就可以遠程辦公。
如今，Springfield Clinic公司至少有500名員工進行遠程辦公，而且這一數(shù)字還在增長。
虛擬桌面基礎架構(gòu)已成為首席信息官手冊中的必備工具之一，如今這些首席信息官們正在應對他們所面臨的最大危機。除了技術之外，一些IT主管已經(jīng)改變了他們的工作方式，而且已經(jīng)學到了在此次疫情開始之前所不了解的有關自身和領導力方面的事情。
以下是來自基層的有關IT主管如何更好地度過危機的一些建議。
認識到所有員工所需的人性化
當(總部位于紐約的一家私人及商業(yè)銀行)IDB的員工在數(shù)周前開始遠程辦公時，IT部門所做的第一件事就是將實體桌面遷移到虛擬桌面基礎架構(gòu)。首席信息官兼首席運營官戴夫·史密瑟斯(Dave Smithers)表示，這使得近700名員工可以連接到公司網(wǎng)絡，而且仍可以有效地工作。
史密瑟斯表示，但另一個需要關注的首要問題是員工的身心健康和安全。“我們與人力資源部門制定了一個通告方案，因此，如果有人匯報(出現(xiàn)問題)，我們可以對其進行追蹤，確保他們可得到所需的一切幫助。”
目前，IDB銀行使用其大眾通訊工具，史密瑟斯稱該工具專門為危機期間使用而設計，行政人員會發(fā)送短信和電子郵件，以確定員工的位置和健康狀況。他表示，我們要求員工確認自己的健康和安全狀況，特別是從紐約市成為冠狀病毒的中心之后。
史密瑟斯說：“我做得更多的一件事是詢問人員的個人情況，我們真的改變了想法，會問道：‘你的工作安排是否合理?’”“我家里有年幼的孩子，需要凌晨4點起床，因而我把工作時間稍微調(diào)整了一下，以找到一個暫時的新常態(tài)，這樣我就可以料理家務。”
他還與高層領導進行了一對一的通話，并強調(diào)了這一信息，即彈性工作是當下最重要的事情。他說：“我的一些員工會在晚上8:30開始工作，這是他們的新常態(tài)，而我們不得不對此進行一些調(diào)整以適應他們的節(jié)奏。”
快速分派工作，提供持續(xù)支持
Springfield Clinic公司的奧哈拉知道需要實施遠程醫(yī)療，但他必須從頭開始。3月20日，他的團隊開始考察遠程醫(yī)療和技術供應商。他表示，大的供應商都忙得不可開交，沒有給他回復，因此奧哈拉當天選擇了一家規(guī)模較小的供應商，“但他們的客戶服務卻很好。”
在之后的那個星期一，奧哈拉團隊嘗試進行了一次視頻會診。他說：“我想要的是為患者提供一種一鍵式操作”，使他們可以更輕松地使用，因為有些患者可能是老年人或殘疾人。
奧哈拉發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)的工作流程耗時太長，因此他決定換一家更大規(guī)模的遠程醫(yī)療供應商進行合作。他說，他找到的那家供應商告訴他，他們每天在全球范圍內(nèi)為25,000個醫(yī)療服務機構(gòu)提供服務。
他說，他的團隊在3月24日上午開始測試該系統(tǒng)，使其啟動運行，當天進行了三到四次遠程醫(yī)療會診。
他說：“現(xiàn)在，我們每天要進行15到20次(遠程醫(yī)療會診)，而且這一數(shù)字還在成倍增長，因為我們每天有3到5名醫(yī)生在工作。”
奧哈拉說，出現(xiàn)的大多數(shù)操作問題都與技術不太相關，而更大程度上是醫(yī)生和患者在視頻會診中是否感到舒適。
他說：“有一種網(wǎng)站風格，類似于醫(yī)生對病人的態(tài)度——你會和一名為你看病的醫(yī)生在一個房間里，你不會去接聽電話，但是我們已經(jīng)看到患者在醫(yī)生看病時會接聽電話，”有時醫(yī)生也會接聽電話。
在某些情況下，有人會安排一位老年患者進行遠程醫(yī)療就診，盡管他們喜歡這種就診方式，因為其易于使用，但“當他們必須下載一些東西時，這就變得具有挑戰(zhàn)性。這又增加了一層潛在的障礙，”奧哈拉說道。
加強溝通
Rosendin公司是一家市值20億美元的電氣承包商，位于加利福尼亞州圣何塞市。盡管馬特·蘭姆(Matt Lamb)已在公司工作了五年，但他還是一名新任首席信息官。這種熟悉感讓他確信，在七個月前就任新職位時，這些系統(tǒng)已經(jīng)就位了。
“當然，現(xiàn)在是一個全新的局面……讓3000名終端用戶做好準備，進行遠程辦公，”這是他們之前沒有經(jīng)歷過的工作方式，蘭姆說。“從一開始，我就相信我們已經(jīng)做好準備，而且各個系統(tǒng)已經(jīng)就位，但這并不意味著我無需做任何事情，遠程辦公就會自然運行。”
蘭姆表示，溝通是危機管理手冊中的關鍵部分。他說：“從第一天起，我就一直為團隊帶來領導力、激勵、支持，以及出現(xiàn)在辦公室中，以此表明我與他們在一起。”
蘭姆表示，他還加強了與Rosendin公司的全球商業(yè)用戶的溝通，“并把自己放在那個工作位置上，讓用戶們知道IT人員就在那里。”“我們?yōu)槿藗兲峁┝嗽诩肄k公的一些技巧和竅門，以及一些我們所擁有的協(xié)作工具(信息)。”
他和他的團隊還發(fā)送了很多電子郵件，提供一些用戶指南和YouTube網(wǎng)站視頻的鏈接。
Springfield Clinic公司的奧哈拉表示，他知道目前在醫(yī)療機構(gòu)中工作的人員存在很大的風險，但他的首要任務是讓這些人員可以全力以赴地工作。“我告訴(IT員工)可以選擇參與到工作中，也可選擇觀望”他說，但“我現(xiàn)在需要大家迎接挑戰(zhàn)。”這包括繼續(xù)在夜間和周末工作，就像他們?yōu)榭焖俅罱ê瓦\行遠程醫(yī)療系統(tǒng)所做的那樣。
重新思考組織結(jié)構(gòu)以提高工作速度
其他醫(yī)療機構(gòu)的首席信息官也認識到，一切工作都必須以更快的速度進行。 Ochsner Health醫(yī)療機構(gòu)位于受疫情重創(chuàng)的路易斯安那州，該機構(gòu)系統(tǒng)副總裁兼首席信息官勞拉·威爾特(Laura Wilt)表示，當疫情來到新奧爾良后，醫(yī)院迅速采取24小時不間斷的措施，開設了新病房，并將其他病房改為重癥監(jiān)護病房。
她說，Ochsner醫(yī)療機構(gòu)在其機構(gòu)內(nèi)部兩周內(nèi)增加了100多張ICU床位，因此威爾特的大多數(shù)人員都一直在忙于部署遠程醫(yī)療等設備，這樣護士和醫(yī)生可以與患者進行直接溝通而無需進入病房。
但僅在此之前，醫(yī)院還在采用指揮中心模式，這對于威爾特而言，意味著要重新部署IT人員“將其集中在一起，完全專注于一個主題：COVID-19冠狀病毒”。
她的團隊還建立了一個系統(tǒng)事件指揮中心，以快速集中不同內(nèi)部團隊的溝通信息。“你真的是那種喜歡對事件作出響應的人員，”威爾特說。“你不用承擔責任，而是將責任轉(zhuǎn)給其他人，因此這些人會完全專注于COVID-19冠狀病毒，”威爾特說。
她說，每當重癥監(jiān)護室增加新床位或床位發(fā)生變動時，IT部門都必須立即準備為這些床位配備適當?shù)淖o理和通信系統(tǒng)。指揮中心的工作方式“可以做出隨機應變的響應和快速響應。”
Springfield Clinic公司的奧哈拉也認為，工作速度比工作無錯誤更重要，并指出在危機中必須快速做出決策，例如將遠程醫(yī)療項目的項目經(jīng)理重新分配到其他崗位，并將其他人調(diào)動進來。“并非她不夠出色，我只是需要一個明星員工以極快地速度推進工作，”他解釋說。
奧哈拉說，雖然他通常采用一種“更加民主、更具參與性的領導風格”，但他也認識到“我需要在危機模式下進行指揮和控制。你無法四處走動，以了解別人的想法。”
定期會面以明確目標和鼓舞士氣
像Rosendin公司的蘭姆一樣，威爾特表示，目前經(jīng)常保持溝通已變得更為重要，她每天與IT部門的所有主管及更高職位人員開會，并每周在Zoom上與她全體150名員工開會，“以保持溝通順暢，確保我們可以解答問題，談論哪些工作進展順利，并保持相互聯(lián)系。”
她說，對于那些習慣于每天在辦公室工作的人，突然回到家中辦公，無法與同事面對面，這可能會讓他們感到孤獨和孤立。威爾特說：“我要求所有主管每周通過視頻與他們的團隊見一次面，因為這與在電話中交談不一樣。”“我每天都通過視頻與直接下屬見面。”
同時，威爾特發(fā)現(xiàn)她不得不改變自己對會議的看法。“我是這樣一種人，即認為如果沒有任何議題需要討論的話，我們就應取消開會。但這始終很難，因為人們需要保持步調(diào)一致，需要能夠彼此見面”，而當他們每天在辦公室時，“可以在大廳聊天”。
但現(xiàn)在，即使沒有什么議題需要討論，威爾特也會舉行會議，“這樣大家就有機會談論他們需要做哪些工作。我認為這非常重要。”她說，會議進程的一個重要部分是對那些做出杰出工作并分享患者故事的人員“進行高度肯定和贊譽”，以確保每個人都能感到彼此之間的聯(lián)系。
盡管Ochsner醫(yī)療機構(gòu)的工作人員已經(jīng)準備就緒，但考慮到新奧爾良還必須應對颶風等其他危機，“這場特殊的危機確實凸顯了，沒有人能解決所有問題，我們?nèi)员仨氃诓磺宄虑闀绾伟l(fā)展的情況下繼續(xù)前行，”威爾特說。“對此沒有手冊可以參考。你真的必須設法讓與你一同工作的人能夠彼此信任，我們會全力以赴，共同努力，并且必須互相幫助。”
尋找擁護者來共同創(chuàng)造
在加入Springfield Clinic公司之前，奧哈拉在紐約市西奈山醫(yī)院(Mt. Sinai Medical Center)工作。從一家大體量的研究型醫(yī)院跳槽到一家由醫(yī)師擁有的診所，這需要學習如何與醫(yī)生進行交流，“他們實際上經(jīng)營著500家小型診所，與工作于一家大型公司截然不同，”他說。
他補充說，在就一個遠程醫(yī)療平臺需要達成一致意見時出現(xiàn)了問題。
他說：“我真的意識到，作為一名主管，我的產(chǎn)品必須非常好，以至于不會被忽視。”“我必須增強與利益相關者和醫(yī)生主管間的關系，我就是這樣做的。”
奧哈拉說，他說服領導團隊中的三個相關醫(yī)生簽署同意了對遠程醫(yī)療平臺進行早期測試。這樣，他們就可以參與到對其他醫(yī)生的演示工作中。
“以前，他們認為……你告訴(IT部門)，‘我們需要這個東西，’我們就會把它搭建起來，”奧哈拉說。“但讓他們參加會議，使他們成為共同的創(chuàng)造者，這對于建立信任真的非常重要。”
思考一下你可以控制哪些東西
與許多首席信息官一樣，財富管理公司JM Finn的IT主管兼首席信息安全官喬恩?科森(Jon Cosson)必須讓員工在幾天之內(nèi)開始遠程辦公?？粕f，一個教訓是“在使用某個適合自己的技術基礎架構(gòu)前，你不能低估對其進行投資的價值。”
他指出，COVID-19冠狀病毒大流行僅是一種局面，我們有太多的東西無法控制。“我們無法控制股票市場的走勢，也無法控制世界各地發(fā)生的情況，但我們可以讓公司繼續(xù)進行遠程運營，為我們的客戶提供一如既往的高品質(zhì)服務，”他說。
由于JM Finn公司已經(jīng)部署了虛擬桌面基礎架構(gòu)，因此將大約400名員工轉(zhuǎn)為遠程辦公，這并沒有太大的麻煩，但將操盤人員和交易員(他稱之為“高級用戶”)轉(zhuǎn)為遠程辦公則會出現(xiàn)問題。
“為這些高級用戶搭建遠程環(huán)境會更復雜，因為他們使用功能強大、進程密集型的計算機，這些計算機需要大量的存儲空間和內(nèi)存，而且需要零延遲或零停機時間，同時(他們)每個人需要大約四到八個顯示屏，”科森說。“這是我們所有高級用戶第一次全部進行遠程辦公，鑒于遠程辦公的一些設置要求，目前許多同事正在為此煎熬。”
科森表示，工作重點是為員工提供支持和利用技術保持業(yè)務連續(xù)性，而所采用的技術不僅要便于最終用戶的使用，而且還要安全和功能強大，同時要符合法規(guī)要求。“在短短幾天內(nèi)，我們就啟動運行遠程辦公了，到目前為止，我們的團隊已經(jīng)收到有關遠程設置工作狀態(tài)的非常積極的反饋。”
享受興奮時刻
對于一些首席信息官來說，負責應對危機是一個迎難而上的機遇。Rosendin公司的蘭姆說：“我有點喜歡處于危機模式。”“這會很辛苦……但是有一種刺激和沖動。你需要運用自身的很多技能，而且需要嘗試一些有風險的東西。”
他認為冠狀病毒大流行是IT部門大放異彩的機會。他說：“為了使我們能夠在家中正常辦公，這是IT部門的責任，我希望盡我一份力量來讓工作順利進行。”
還有人認為，保持鎮(zhèn)定會令人感到舒適。IDB銀行的史密瑟斯說：“人們最看重的是領導層的鎮(zhèn)定。”“對于許多人來說，這是艱難的時刻，局面已經(jīng)惡化，因此，保持冷靜，收集真實信息，并嘗試制定計劃……以及可以更改計劃，這非常重要。”
與Ochsner醫(yī)療機構(gòu)的威爾特觀點類似，史密瑟斯表示，他發(fā)現(xiàn)人們喜歡不斷的互動，喜歡能夠見到他，閱讀他的肢體語言，因此他比平時進行更多的視頻通話。史密瑟斯補充道，人們看到自己的主管冷靜而有條理，就會從中汲取力量。
這些持續(xù)的聯(lián)系有助于讓人們相信，“作為一個整體，我們會變得更加強大，”史密瑟斯說。
他面臨的最大挑戰(zhàn)在于如何找到工作和生活的恰當平衡。他說：“我有兩個不到5歲的孩子和一只拉布拉多犬。”因此，他們并不了解某些東西的邊界。“我的女兒在視頻中客串過幾次。”
除了興奮之外，蘭姆還從這一經(jīng)歷中去除了一些更個人的東西：“當你看到(冠狀病毒)在世界各地傳播時，就不要否認，它離你越來越近，”他說。“我可能需要比當時在病毒來臨時提前一周進行應對。”
而蘭姆作為新任首席信息官面對這種危機情況，應對得很好。他說：“我已經(jīng)在IT部門工作了很長時間，擔任過管理職位，而我跟隨的首席信息官教會了我很多東西……并在很多方面讓我有能力來應對這種局面?，F(xiàn)在是一個高風險的局面，我參與其中，并沒有為此感到慌亂。”他補充道，但“我已經(jīng)很疲憊了。”
