作為醫(yī)院CIO，你是否有這樣的苦惱：頂著巨大的工作壓力，和各科室部門負(fù)責(zé)人搞好了關(guān)系，保證了醫(yī)院信息系統(tǒng)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，卻總得不到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？自己明明空有抱負(fù)，對(duì)醫(yī)院信息化建設(shè)的建言獻(xiàn)策卻總是被束之高閣？
其實(shí)，想得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，加入到醫(yī)院信息化的決策中去，并非無法完成的任務(wù)，借信息中心職責(zé)之便，以數(shù)據(jù)鋪路，是個(gè)不錯(cuò)的選擇：
對(duì)癥下藥，明白決策層需要什么
醫(yī)院CIO要想進(jìn)入決策層，首先要明白醫(yī)院需要什么，院長決策需要什么，知道自己的信息系統(tǒng)能提供什么。詳實(shí)有效的數(shù)據(jù)能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供最科學(xué)的支持，從數(shù)據(jù)分析到參與決策有三個(gè)過程：一是支持、二是提升、三是啟動(dòng)。
如何去支持？
信息中心的主要作用之一，就是為醫(yī)院臨床醫(yī)療、整體運(yùn)營提供專業(yè)及時(shí)的決策支持，無法提供數(shù)據(jù)支持的信息中心，對(duì)醫(yī)院的作用直接降低一半。有些數(shù)據(jù)中心不能提供數(shù)據(jù)支持，不是醫(yī)院信息系統(tǒng)做不到，而是CIO根本沒有這方面的意識(shí)，或意識(shí)不強(qiáng)。
比如醫(yī)院要開設(shè)手外科，這時(shí)候要數(shù)據(jù)分析人員提供一些近幾年每年有多少手外病種住院病人、平均每個(gè)病人住了多少天、收入多少這樣的一些數(shù)據(jù)以幫助決策部門決定是否開設(shè)手外科、開多少張床。這類工作就是支持。
為醫(yī)院決策做好支持，功勞雖然不大，但風(fēng)險(xiǎn)也是極小的，信息中心可以從支持開始，積累經(jīng)驗(yàn)，這絕對(duì)是一步好棋。
如何來提升？
比如醫(yī)院決定要控制藥品比例，那怎么控制藥品比例？如果數(shù)據(jù)分析人員能夠拿出相應(yīng)的方案并在以后實(shí)施時(shí)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，這樣的工作就是提升。
提升的原創(chuàng)者不是數(shù)據(jù)分析人員，但數(shù)據(jù)分析人員通過提供控藥方案、在實(shí)施時(shí)提供數(shù)據(jù)使決策變成了現(xiàn)實(shí)。提升有一定難度，但是對(duì)部門和一些單一型項(xiàng)目有著立竿見影的效果。數(shù)據(jù)分析人員可以從做單個(gè)項(xiàng)目的提升，逐步提高業(yè)務(wù)部門對(duì)于數(shù)據(jù)分析的重視和信賴。
如何啟動(dòng)？
比如數(shù)據(jù)分析人員通過數(shù)據(jù)分析提出把中成藥放在西藥房而不是中藥房可以減少醫(yī)生開處方、病人取藥、收費(fèi)人員收費(fèi)的時(shí)間，醫(yī)院采納了這一建議這就是啟動(dòng)。
因?yàn)檫@項(xiàng)工作的原創(chuàng)者是數(shù)據(jù)分析人員。數(shù)據(jù)分析人員在研究數(shù)據(jù)的過程中能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)上存在的問題，并能提出解決問題的方案，而不是被動(dòng)等待業(yè)務(wù)部門提需求。這種主動(dòng)而有效的做法，肯定能提升信息中心在決策層心目中的重要性。
頭一炮一定要響！
當(dāng)默默無聞的做了一段時(shí)間的支持和提升之后，信息中心的當(dāng)家人就應(yīng)該從一些影響力大的項(xiàng)目入手，一鳴驚人，引起決策層的高度重視。
舉個(gè)例子，一位醫(yī)院CIO在春節(jié)期間寫了一篇分析報(bào)告，提了幾件新的年可以為醫(yī)院增收的項(xiàng)目。結(jié)果春節(jié)后上班第一天，院長一大早就跟他談這幾個(gè)建議，幾天后在全院中層干部會(huì)議上用幻燈片講這幾條建議為最后的決策做準(zhǔn)備。其中有兩個(gè)建議被采納后產(chǎn)生了明顯的效益，關(guān)于掛號(hào)費(fèi)的建議每年為醫(yī)院增收120萬元，關(guān)于床位費(fèi)的建議每年為醫(yī)院增收400萬元。
有了成功的案例后，院長就知道醫(yī)院CIO的作用和數(shù)據(jù)分析的作用了。再后來，很自然的就讓他參與了醫(yī)院的重要會(huì)議，并在重大決策之前一定會(huì)征詢他的意見。
經(jīng)驗(yàn)是：頭一炮一定要打響，如果沒有把握，就寧愿不提，沒提至少以后還有機(jī)會(huì);如果提了，是啞炮或者起了反作用那以后連機(jī)會(huì)都沒有了。
平時(shí)功課要做好
一炮打響以后，院長就會(huì)經(jīng)常主動(dòng)征求你的意見，為了能夠隨時(shí)回答院長的問題，平時(shí)就要做一些功課。
這些功課包括：
1、 每天都把主要的業(yè)務(wù)指標(biāo)發(fā)到院長手機(jī)上。
2、 快速提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，一個(gè)月完了，馬上可以提供當(dāng)月的主要數(shù)據(jù)。
3、 在醫(yī)院的內(nèi)刊上刊登當(dāng)前數(shù)據(jù)、當(dāng)年累積數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、一些常規(guī)的分析。
4、 搜集分析區(qū)內(nèi)同級(jí)醫(yī)院的數(shù)據(jù)及競爭對(duì)手的一些數(shù)據(jù)。
5、 分析醫(yī)院購買了什么設(shè)備是不是對(duì)某個(gè)科室的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響、對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)及收入的影響。
6、 分析各科室新業(yè)務(wù)的開展情況、業(yè)務(wù)科室內(nèi)部是否團(tuán)結(jié)。
7、 了解業(yè)務(wù)部門對(duì)保障部門有什么看法、保障部門的工作是否影響了業(yè)務(wù)。
8、 了解衛(wèi)生主管部門、社保部門、物價(jià)部門的政策對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)及收入的影響。
這些功課就像是一根線，把平時(shí)散落在各處的不相關(guān)的數(shù)據(jù)串連起來，再通過自身的分析、整理，就能從中發(fā)現(xiàn)問題、找到規(guī)律。
搭臺(tái)唱主角
要想?yún)⑴c決策，與醫(yī)院決策層零星的、不系統(tǒng)的交流是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。醫(yī)院CIO要盡可能的搭建或者找到自己的一個(gè)舞臺(tái)，能夠定期的、系統(tǒng)地、完整的展示數(shù)據(jù)分析成果，暢談自己對(duì)于業(yè)務(wù)的理解和幫助。
當(dāng)然，醫(yī)院CIO還需要進(jìn)一步尋找其他舞臺(tái)，展示自己并加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)和其他部門的交流。
參與戰(zhàn)略決策
醫(yī)院戰(zhàn)略制定和執(zhí)行是院長最關(guān)心也最頭疼的，因?yàn)檫@是醫(yī)院所有管理行為的核心和源頭。如果數(shù)據(jù)分析能夠幫助院長制定、評(píng)估和促進(jìn)執(zhí)行，那就不可能不得到院長的重視。
醫(yī)院戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評(píng)估等內(nèi)容，數(shù)據(jù)分析如何參與制定、執(zhí)行、評(píng)估呢?
首先，在醫(yī)院戰(zhàn)略制定時(shí)提供年度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)下一年的業(yè)務(wù)增長情況作出預(yù)測。比如門診可以增長多少、住院可以增長多少、依據(jù)是什么，哪些方面增長幅度會(huì)比較大，以方便院長在做年初工作計(jì)劃時(shí)參考。
其次，在戰(zhàn)略執(zhí)行階段幫助開發(fā)戰(zhàn)略地圖。由于固有的管理方式，醫(yī)院一向是缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的。也許裝在院長的心中，零星的在醫(yī)院的年度工作計(jì)劃有簡單的表述，但是很不系統(tǒng)，也沒有形成文字，對(duì)于業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)意義就大打折扣了。
看到這一點(diǎn)，就將戰(zhàn)略地圖這一工具引入，開發(fā)了醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖。有了戰(zhàn)略地圖，醫(yī)院戰(zhàn)略就一目了然了，全院上下也就能更好的理解醫(yī)院的戰(zhàn)略，對(duì)于戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行很有幫助。
