領(lǐng)導(dǎo)者常常困惑，做決策時(shí)，該以何種標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)？直覺和數(shù)據(jù)孰輕孰重？本篇文章將給出它的答案。
有一條最重要、最簡(jiǎn)單的商業(yè)教訓(xùn)： 成功往往是隨著時(shí)間推移，你做出的好決策多過壞決策的結(jié)果。問題是，該如何做到這一點(diǎn)。
這在今天應(yīng)該更容易做到。技術(shù)與商業(yè)智能（Business Intelligence，簡(jiǎn)稱BI）提供了豐富的數(shù)據(jù)，可用于指導(dǎo)哪怕是最微觀的決策。在許多情況下，都有數(shù)據(jù)可以向你展示過去類似決策的結(jié)果，并可顯示隨時(shí)間推移的預(yù)期結(jié)果。
盡管如此，許多領(lǐng)導(dǎo)者還是沒有充分利用這些可用的工具，在數(shù)據(jù)能夠提供更完整畫面的情況下，他們?nèi)栽诖罅恳蕾囍庇X來做出判斷。在沒有數(shù)據(jù)或先例時(shí)，憑直覺做決策很可能是最為可行的選擇。但當(dāng)有數(shù)據(jù)能夠顯示過去發(fā)生過的類似情況的結(jié)果時(shí)，這種策略會(huì)造成不必要的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，許多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)用過去的例外情況作為決策理由，無視失敗的代價(jià)。他們這么做的原因有很多：可能是不信任分析結(jié)果，也可能是想要以非常規(guī)的大膽行動(dòng)來獲取成功，但就長(zhǎng)期而言，這么做的代價(jià)有可能很高。
職業(yè)賭博是個(gè)很好的例子。賭場(chǎng)之所以興盛，是因?yàn)樵S多賭客相信自己夠聰明，能夠戰(zhàn)勝賠率，相信自己可以通過大膽押注來擊敗莊家。正是這些賭客為賭場(chǎng)帶來了大部分利潤(rùn)。
那些長(zhǎng)期獲勝的賭客會(huì)客觀地評(píng)估每一次押注的賠率，并仔細(xì)做出有數(shù)據(jù)支持的決定，在賠率對(duì)自己有利的時(shí)候下最大的賭注。
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)會(huì)隨著時(shí)間的推移趨向常規(guī)化，消除那些呈現(xiàn)好運(yùn)氣或壞運(yùn)氣假象的短期異常數(shù)據(jù)。你玩同一種游戲的時(shí)間越長(zhǎng)，贏錢的機(jī)會(huì)就越多。
閃光燈記憶問題
在依賴過往經(jīng)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)該考慮到記憶不是連貫的，而且容易出錯(cuò)。由于“閃光燈記憶”的存在，我們更容易回想起那些極端的意外事件，而不是平凡瑣事。
根據(jù)美國(guó)心理學(xué)會(huì)的研究，閃光燈記憶會(huì)清晰地保留情感上的重大事件。學(xué)會(huì)指出， “雖然閃光燈記憶比日常事件記憶更有可能保留下來，但不一定準(zhǔn)確。”
在商業(yè)場(chǎng)景中，閃光燈記憶會(huì)讓人們記住特別的結(jié)果，而不是預(yù)料之內(nèi)的結(jié)果。舉例而言，一位高管可能會(huì)清晰地記得自己曾冒險(xiǎn)超常規(guī)地招聘了一名員工，并見證這名員工成長(zhǎng)為績(jī)效卓越的明星員工。而他們不大可能會(huì)記得，自己曾做出過更為穩(wěn)妥的選擇，招聘了明顯符合條件的候選人，而且事實(shí)證明這名員工的能力完全符合預(yù)期。他們也不大可能會(huì)記起那些冒險(xiǎn)招來卻不成功的人。例外成了傳奇。
善用數(shù)據(jù)
理解數(shù)據(jù)的重要性與讓組織做決策時(shí)優(yōu)先考慮數(shù)據(jù)，這兩者之間區(qū)別很大。每一家企業(yè)都需要有專業(yè)人士負(fù)責(zé)分析相關(guān)數(shù)據(jù)，并為員工的相關(guān)決策提供數(shù)據(jù)支持。
舉例而言，我們Acceleration Partners（AP）的團(tuán)隊(duì)中有一名成員負(fù)責(zé)運(yùn)用商業(yè)智能告訴我們，根據(jù)品牌的屬性、過去行為和失敗率分析，哪些品牌客戶會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。如果任由銷售人員自行決定，他們自然不想拒絕潛在客戶。如果以往數(shù)據(jù)顯示潛在客戶失敗的可能性較高，那么商業(yè)智能所支持的決定就有可能推翻我們銷售團(tuán)隊(duì)的決定。
這并不意味著冒險(xiǎn)總是壞主意。如果領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)信自己是正確的，那么還是應(yīng)該聽從直覺。不過， 將直覺與數(shù)據(jù)得出的結(jié)論做一個(gè)比較，不失為檢驗(yàn)決策確定性的一個(gè)好方法。
同樣地，如果領(lǐng)導(dǎo)者決定違背數(shù)據(jù)得出的結(jié)論，那么一旦進(jìn)展不利，他們就必須為自己的選擇承擔(dān)起責(zé)任，并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。例外發(fā)生時(shí)需要問責(zé)，因?yàn)橥晒r(shí)邀功者眾多，而失敗時(shí)卻都作鳥獸散。
設(shè)定規(guī)則和政策
當(dāng)然，組織各個(gè)層級(jí)都會(huì)做決策。高管團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)處理決定業(yè)務(wù)成敗的決策， 但一家成功企業(yè)應(yīng)該確保每一層級(jí)的員工都有權(quán)力做出相應(yīng)決策。如果數(shù)據(jù)過多，領(lǐng)導(dǎo)者或許可以選擇制定基于實(shí)證的指導(dǎo)方針。
我們Acceleration Partners另一個(gè)相關(guān)的例子是處理還價(jià)合約的方法。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，還價(jià)合約在短期內(nèi)效果不佳，因?yàn)闀?huì)影響與員工的關(guān)系，而且只能暫時(shí)解決相關(guān)問題。舉例而言，海德思哲（Heidrick & Struggles）的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，80%的高管認(rèn)為，員工在接受還價(jià)合約后，對(duì)高管的信任會(huì)下降。
有鑒于此，我們給人力資源團(tuán)隊(duì)制定了一條指導(dǎo)性政策，那就是不還價(jià)。我們認(rèn)為，做一件失敗率如此之高的事情是錯(cuò)誤的，而且通過制定這項(xiàng)政策，我們解放了那些經(jīng)驗(yàn)不足的員工，讓他們不必在沒有數(shù)據(jù)或經(jīng)驗(yàn)支持的情況下做出艱難的選擇。我們是在依據(jù)概率做事。
讓員工了解決策的以往概率，可以防止他們做出不必要的冒險(xiǎn)決定，并讓領(lǐng)導(dǎo)層得以謹(jǐn)慎參考數(shù)據(jù)，對(duì)后果和失敗的代價(jià)做出權(quán)衡。
直覺在商業(yè)中仍有一席之地，但不應(yīng)是決策的唯一驅(qū)動(dòng)因素。讓數(shù)據(jù)和商業(yè)智能成為團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思維的一個(gè)重點(diǎn)，并利用它來制定睿智的組織政策，這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)者就可以保護(hù)業(yè)務(wù)免受不必要的失敗，并確保公司做出的好決策比壞決策更多。
