移動互聯(lián)網從無到有，由小到大，迅速席卷了整個中國商業(yè)社會，給各行各業(yè)都注入了“互聯(lián)網+”的商業(yè)基因。
在移動互聯(lián)的時代，每個人的個性與特質得到了最大程度的彰顯，個性化定制、需求拉動供應鏈運轉等商業(yè)理念逐步成為社會的共識與潮流。零售作為流通體系的最后一個環(huán)節(jié)，直接面向終端市場與消費者，具有更強的市場敏感度與適應性，能更好地迎合客戶喜好與需求，因而在移動互聯(lián)的時代也就勢必會經歷更多的跌宕與波折。與此同時，不少傳統(tǒng)零售商在與電商等新零售形式進行博弈的過程中，面臨著客流銳減、資金流斷裂、關店等一系列艱難的處境。因此，在移動互聯(lián)網時代，傳統(tǒng)零售商如何更好地站在“風口”上，實現(xiàn)數(shù)字化轉型與全渠道發(fā)展，是一個值得深思的問題。
一、傳統(tǒng)零售商存在的問題
傳統(tǒng)零售商之所以在移動互聯(lián)網時代“丟城失寨”，一方面是因其缺乏互聯(lián)網的基因，缺乏與新零售技術的深度融合，但更重要的一方面是因其本身存在的一些弊病與問題。
在移動互聯(lián)網時代以前，傳統(tǒng)零售商能夠憑借在流通渠道當中的壟斷優(yōu)勢吃“環(huán)節(jié)飯”，因而這些問題并不凸顯；然而，在新零售業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展的今天，隨著電商平臺等零售模式的崛起，傳統(tǒng)零售商的渠道比較優(yōu)勢逐漸喪失，傳統(tǒng)的盈利模式難以為繼，這些問題便凸顯出來。
這些問題大致包含以下幾個方面：
1.專業(yè)化“買手”職能喪失，淪為依靠渠道優(yōu)勢牟利的“二房東”。
零售業(yè)之所以存在，正因為它能夠依靠遍布的銷售網點與市場滲透力，實現(xiàn)整個流通過程的效率化；因而它所擔負的傳統(tǒng)職能也是“先買后賣”、“低買高賣”、“賤買貴賣”。通過頻繁的買與賣，零售商一方面培養(yǎng)起了對市場的認知，另一方面也提升了自己對商品的甄別能力，從而能更好地做到商品的適銷對路，進而也就形成了零售商作為專業(yè)化“買手”的角色。
然而，越來越多的傳統(tǒng)零售商卻喪失了“買手”的職能，成為依靠通道費、租賃費等牟利的“二房東”。例如，相當大比例的百貨商店不去自己經營商品，而是將柜臺租賃給廠商去售賣商品，從中收取租賃費與聯(lián)營扣點費。這種“坐地起價”、“旱澇保收”式的經營模式將傳統(tǒng)零售商的風險全部轉嫁給上游的廠商。沒有了經營商品的風險，零售商也就沒有了改善經營的壓力與動力，更為嚴重的是，這種扭曲的盈利模式從根本上否定了零售商作為渠道職能承擔者而存在的意義。不僅如此，不少傳統(tǒng)零售商還憑借自身的貨架資源，向廠商收取名目繁多的“通道費”，或是扣押本應支付給廠商的貨款。
不少廠商因為自身規(guī)模小、實力弱，不具備很強的議價能力，為了讓自己的商品順利進入商場，只能向零售商支付額外的“通道費”。這種通過“通道費”盤剝上游廠商的盈利模式，既蠶食了上游供應商的利益，激化了上下游的渠道沖突，也損害了零售商自身的盈利能力與商業(yè)信譽。
2.“跑馬圈地”式的盲目擴張，致使資金鏈斷裂，進而導致關店風潮。
自中國加入WTO以來，國內外的零售企業(yè)在中國這個廣闊的消費市場上展開了激烈的競爭與角逐，為了更快地占領市場，攫取壟斷利潤，各大零售企業(yè)紛紛踏上了“跑馬圈地”式的擴張之路。部分零售企業(yè)甚至不惜舉債開新店，“拆東墻補西墻”，借新債還舊債，最終導致收不抵支，無力償還巨額負債，只能關店，甚至破產。
3.固守傳統(tǒng)的運營模式，不能很好地運用新的零售技術，無法做到全渠道運營，導致“線上”“線下”的分離。
在移動互聯(lián)網時代，不少傳統(tǒng)零售商仍然固守舊有的經營模式，無法有效地利用新興的零售技術進行轉型與發(fā)展。部分零售企業(yè)意識到了數(shù)字化轉型的重要性，但所謂的轉型往往浮于表面，而沒有深刻認識到移動互聯(lián)網時代零售經營的本質差異，想當然地以為只要開設線上平臺，就是實現(xiàn)了數(shù)字化轉型，導致線上與線下的嚴重
割裂，從而使數(shù)字化轉型淪為營銷宣傳的噱頭。
以上三方面是傳統(tǒng)零售商在移動互聯(lián)網時代比較突出的問題，正是這些經年累月的弊病使得傳統(tǒng)零售商在新零售時代逐漸喪失了市場競爭力，甚至陷入了嚴重的經營困境，面臨著被市場與消費者拋棄的噩運。
二、傳統(tǒng)零售商面臨的機遇與挑戰(zhàn)
盡管傳統(tǒng)的實體零售商在移動互聯(lián)網時代遭遇了重重困境，甚至連國際零售巨頭沃爾瑪也不得不于2018年關閉了它在中國的二十多家門店。移動互聯(lián)網對于傳統(tǒng)零售商而言是一柄雙刃劍，既帶來了挑戰(zhàn)，同時也帶來了無窮的機遇。具體而言，這些機遇與挑戰(zhàn)分別包括以下內容：
1.機遇：
①移動互聯(lián)網時代帶來了全新的零售技術，為傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化轉型提供了強大的技術支持。諸如人臉識別、手機定位、移動app商品推薦等技術能夠為傳統(tǒng)零售商的轉型提供客戶精準畫像、個性化定制等方面的便利；
②移動互聯(lián)網時代提升了消費者的消費品味與體驗，打破了地理、時間等方面的限制，拓展了消費市場，實現(xiàn)了更好更快的商品交易契合。在移動互聯(lián)網時代之前，各零售商的客源是由商圈來劃分的，大多數(shù)消費者一般也會就近選擇零售商店進行購物。然而在移動互聯(lián)網時代，這種時間、空間等方面的限制被徹底打破，零售商可以采取“O2O”（online to offline）等運營模式，讓消費者線上下單、線下消費，或者直接將消費者想要購買的商品通過“最后一公里”形式的快遞送貨上門，給消費者帶來最大程度的便利；
③移動互聯(lián)網時代能夠促使傳統(tǒng)零售商迫于生存壓力而回歸零售商的本質職能，推動零售業(yè)乃至整個流通行業(yè)的健康良性發(fā)展。在畸形的傳統(tǒng)零售業(yè)盈利模式下，零售商可以不關注市場和消費者，而通過壓榨上游渠道合作商來獲利，諸如通道費、聯(lián)營扣點、押金等就是由這種運營理念演變而來的，這種經營模式使得零售商的本質職能弱化甚至缺失。
而在移動互聯(lián)網時代，零售商天生的渠道優(yōu)勢被大大弱化，上游生產商完全能夠借助互聯(lián)網直接與終端消費者進行對接，而無需借助零售商的周轉。在這種新的情形之下，傳統(tǒng)零售商不得不重新回歸自己“買手”的本質職能，重視對商品的經營以及對消費者的研究，從而推動商品流通效率以及效益的優(yōu)化，推動零售行業(yè)乃至整個流通業(yè)的健康良性發(fā)展。
2.挑戰(zhàn)：
①新型零售業(yè)態(tài)的興起打破了傳統(tǒng)零售商的市場壟斷地位，給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了日益巨大的生存與競爭壓力。這一點，從“實體零售商經營額/社會消費品零售總額”數(shù)值連年降低就能夠一目了然地看出來；
②在移動互聯(lián)網時代，傳統(tǒng)零售商在數(shù)字化轉型過程中，往往面臨著轉型失敗的風險。由于對新零售技術的不熟悉，對移動互聯(lián)網時代商業(yè)運營模式的不適應，對數(shù)字化零售轉型模式的簡單照搬，傳統(tǒng)零售業(yè)的數(shù)字化轉型之路頗為坎坷；
③在移動互聯(lián)網時代，消費者的消費慣性在短期內難以改變，傳統(tǒng)零售商也很難在短期內了解消費者、吸引消費者、改變消費者。在新零售時代，消費者對于手機、電腦等線上購物渠道產生了較強的依賴，而對線下的實體消費渠道缺乏足夠的熱情，而這種消費慣性在短期內又是難以被改變的。
傳統(tǒng)零售商要想在移動互聯(lián)網時代順利實現(xiàn)數(shù)字化轉型，就必須要努力利用好現(xiàn)今的機遇，盡可能地規(guī)避可能遇到的風險，才能更平穩(wěn)地實現(xiàn)經營模式的創(chuàng)新與過渡。
三、傳統(tǒng)零售商數(shù)字化轉型的路徑選擇
在移動互聯(lián)網時代，傳統(tǒng)零售商為了實現(xiàn)數(shù)字化轉型，往往會遵循一定的變革路徑與模式，以下便是三種主要的傳統(tǒng)零售商數(shù)字化轉型路徑選擇：
1.“線上+線下”的全渠道模式。
全渠道零售是指企業(yè)采取適當多的渠道類型，通過渠道間的高度整合協(xié)同，以滿足消費者在各個階段都能隨時隨地購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，并提供在渠道之間無縫切換的最佳購物體驗。這些渠道包括有形店鋪和無形店鋪，全渠道零售本質就是消費者的全購物渠道。
在這一方面比較典型的例子就是異軍突起的“超級物種”——盒馬鮮生。盒馬鮮生作為主打海鮮類產品零售的新零售模式，通過“線上+線下”的全渠道模式實現(xiàn)了快速的崛起。顧客可以在線上app下單，選擇自己中意的海鮮產品，然后讓盒馬鮮生的工作人員快遞上門；也可以在線下門店挑選海鮮產品，現(xiàn)場讓專業(yè)的廚師進行烹飪，并在第一時間享受美味；還可以在線上下單之后，再在線下門店進行烹飪與享用，而且整個門店，無論線上線下，都只支持支付寶交易?？傊旭R鮮生徹底打通了線上線下兩個渠道之間的隔閡，實現(xiàn)了全渠道的運營模式，使顧客無論是在線上購物平臺，還是在線下實體門店，都能夠享受到同樣的服務體驗與服務質量。
2.KA綜合賣場的效率型逆向整合模式。
KA是KeyAccount的縮寫，即在企業(yè)產品銷售中占有巨大零售份額的少數(shù)重要客戶。KA賣場是稀缺且關鍵的渠道資源，渠道就是資本，零售商正是由于具有這種渠道，才具備縱向約束的資本；而且渠道不只是通道，縱向約束不只是以通道費為條件，而應建立在零售賣場對商品購銷的全面掌控之上。
傳統(tǒng)零售商可以基于渠道優(yōu)勢與賣場大數(shù)據(jù)，來為上游的供應商與下游的消費者提供更好的服務體驗。KA綜合賣場的效率型逆向整合模式，其關鍵點就在于如何給客戶提供更良好的消費體驗，如何為客戶創(chuàng)造一個涵蓋“人-貨-場”的全景式消費情境，從而讓消費者喜歡上逛街和購物，獲得在線上購物渠道所無法得到的購物體驗。
在這方面做的比較典型的案例之一便是大悅城。大悅城的布局與一般的大賣場迥然不同。一般的大賣場是按照商品類別劃分布局，而大悅城卻從消費者的體驗感出發(fā)，完全打破了這種禁錮，以不同的主題來給賣場內不同的區(qū)域進行定義與命名，例如，時尚區(qū)、美食區(qū)、青春區(qū)等等；同時吸引大量的知名品牌商入駐，很好地契合了年輕人的消費心理與消費偏好，為他們創(chuàng)造了一個美妙的購物情景，而青年人正是大悅城最主要的目標客戶。通過充分利用自身的渠道資源，將上游的品牌商與下游的消費者緊緊聯(lián)系在一起，為目標客戶創(chuàng)造出線上渠道所無法帶來的購物體驗，這正是大悅城應對移動互聯(lián)網時代數(shù)字化轉型挑戰(zhàn)的有力措施。
3.平臺型資源聚合模式。
部分傳統(tǒng)零售商基于成本與效益的考量，沒有選擇自建線上零售網站，而是選擇“背靠大樹好乘涼”，在大的電商平臺開設線上門店，從而共享平臺的流量資源，實現(xiàn)平臺型資源的有效聚合。諸如淘寶、天貓、京東等大型電商平臺，匯聚了幾何級數(shù)的流量，而流量正是移動互聯(lián)網時代的入口與制勝的關鍵。只有足夠多的流量，才能帶來足夠多的瀏覽量與消費量，才能聚集更多的客源與人氣。
而零售商自建線上門店時，如若沒有足夠的流量，往往就會淪為擺設和裝飾。不少實體零售商在自身缺乏足夠規(guī)模與能力的情況下，往往會選擇在大的電商平臺開設自營門店或旗艦店的方式，間接實現(xiàn)向數(shù)字化的跨越。例如，沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)實體零售商在京東平臺上開設直營門店，就是利用京東平臺實現(xiàn)資源聚合，進而實現(xiàn)向數(shù)字化跨越的典型例證。
四、關于傳統(tǒng)零售商數(shù)字化轉型的建議
在移動互聯(lián)網時代，傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化轉型引發(fā)了我們諸多的思考。展望未來，為了更好地推進傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化轉型進程，本文提出了以下幾方面的建議：
1.一方面要努力回歸傳統(tǒng)零售商的本質職能，另一方面要充分運用好新零售技術，將先進的零售技術內化到零售業(yè)的本質職能當中，從而形成自身的核心競爭力。努力摒棄吃“環(huán)節(jié)飯”的陋習，回歸“買手”的本質職能，借助移動互聯(lián)網、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網等新興的科技，創(chuàng)新自身的運營模式，為自身的經營注入互聯(lián)網的基因，努力打造全渠道的商業(yè)經營模式，為供應鏈與消費者創(chuàng)造更大的經濟價值、社會價值；
2.在移動互聯(lián)網時代，必須要有創(chuàng)新的思維，不斷革新自己的商業(yè)運營理念，要努力做到與時俱進，善于尋找新時代的“風口”，善于抓住每一個可能的機遇，盡量地規(guī)避風險，合理利用資本的推力，善于借助平臺和流量，實現(xiàn)資源和能力的聚合；
3.要積極把握相關的優(yōu)惠政策，順應移動互聯(lián)網時代發(fā)展的潮流。當前，上至國家與政府，下至每一個“互聯(lián)網+”企業(yè)，都十分關注企業(yè)在移動互聯(lián)網時代的數(shù)字化轉型問題。因為這不僅關乎單個企業(yè)的未來發(fā)展，也與國家未來的綜合競爭力緊緊聯(lián)系在一起。目前，諸如《關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》在內的一系列政策文件，都顯示了黨和政府對于推動傳統(tǒng)實體零售商數(shù)字化轉型的決心。傳統(tǒng)零售商應該緊緊把握時代的機遇、政策的優(yōu)惠，加快轉變商業(yè)經營模式，不斷地向“高精尖”的新零售技術方向轉變。
移動互聯(lián)網時代是一個瞬息萬變的時代，各行各業(yè)都深深刻上了“互聯(lián)網+”的烙印，零售業(yè)作為直接接觸一線市場與消費者的行業(yè)，更加深受移動互聯(lián)網技術的影響。傳統(tǒng)零售業(yè)能否順利實現(xiàn)向數(shù)字化方向的轉型，是其能否在移動互聯(lián)網時代制勝的關鍵。因而，傳統(tǒng)零售模式能否順利向新零售過渡，很重要的一個因素便是，在移動互聯(lián)網時代是否能夠更快地把握向數(shù)字化轉型的先機
