ITIL作為最近幾年IT界風(fēng)頭最勁的流行語，已經(jīng)越來越廣泛的被人們所認(rèn)識(shí)和接受，并被很多企業(yè)選擇作為IT管理優(yōu)化和改造的首選工具。長(zhǎng)期IT實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)在IT運(yùn)營(yíng)過程中遇到的80%的問題是由管理原因?qū)е拢芾韱栴}需要采用管理的手段加以解決，這也是身為IT管理最佳實(shí)踐的ITIL如此受到推崇的原因之一。
然而，盡管ITIL擁有國(guó)外各大企業(yè)成功實(shí)踐的“純正血統(tǒng)”，但正如“南桔北枳”的道理一樣，對(duì)他人成功的簡(jiǎn)單移植卻并不一定能夠確保自己的成功。根據(jù)我們對(duì)國(guó)內(nèi)各大企業(yè)的調(diào)查表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)上馬ITIL的不少，但真正能夠有效利用并體現(xiàn)其價(jià)值的卻寥寥無己。大家討論的話題也逐漸的由What轉(zhuǎn)移到了How。如何在組織內(nèi)部正確的實(shí)施ITIL，使其最佳實(shí)踐的理念和方法在國(guó)內(nèi)IT的土壤中生根發(fā)芽、茁壯成長(zhǎng)，最終收獲期望的果實(shí)，如何讓“北枳”與“南桔”一樣甜美，甚至超過“南桔”變成世人稱道的“北桔”，成為了擺在大家面前的一個(gè)嚴(yán)峻而富有挑戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)問題。
“南桔”成“北枳”
雖然ITIL在開篇就明確表明了自己的“實(shí)踐”身份，但國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)其的認(rèn)識(shí)還是一個(gè)逐漸深入和理解的過程。ITIL在企業(yè)的應(yīng)用大多經(jīng)歷了兩個(gè)階段：一是ITIL項(xiàng)目實(shí)施階段，二是ITIL體系運(yùn)營(yíng)階段。ITIL項(xiàng)目實(shí)施階段有點(diǎn)像當(dāng)年大張旗鼓的網(wǎng)絡(luò)和ERP建設(shè)，企業(yè)大多是被動(dòng)接受理念的宣導(dǎo)和灌輸，然后帶有一定盲目性的匆匆上馬。而當(dāng)真的投入血本引入流程和平臺(tái)進(jìn)入運(yùn)營(yíng)階段后，才發(fā)現(xiàn)收獲的并非設(shè)想中的甜蜜的“南桔”，而是味道苦澀難當(dāng)?shù)?ldquo;北枳”，張主任的無奈已經(jīng)很好的詮釋了這一點(diǎn)。在對(duì)這個(gè)案例分析后，可以發(fā)現(xiàn)，ITIL在該企業(yè)中的應(yīng)用歸結(jié)下來主要有以下幾方面問題：
系統(tǒng)建設(shè)耗費(fèi)大量部門資源，無力進(jìn)行運(yùn)行保障工作
部分員工“驕嬌二氣”，不愿接受ITIL帶來的變化
流程“一人多角”現(xiàn)象嚴(yán)重，執(zhí)行層面阻力較大
流程工具使用情況不理想，系統(tǒng)建設(shè)成效不夠顯著
ITIL強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)過程，而如果系統(tǒng)建設(shè)耗費(fèi)大量資源，自然就很難保證足夠的資源來進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)行保障工作，這屬于組織層面的缺陷。部分員工存在“驕嬌二氣”，不愿接受ITIL帶來的變化，這屬于人員層面的缺陷。流程中“一人多角”現(xiàn)象嚴(yán)重，執(zhí)行層面阻力較大，這屬于流程層面的缺陷。流程工具功能不夠完善，使用情況不理想，這屬于工具層面的缺陷。暫且不管這些缺陷的如何修復(fù)，為什么在ITIL項(xiàng)目實(shí)施完畢后，這些問題才被發(fā)現(xiàn)，哪些問題是可以預(yù)防和避免的，這其中值得我們深思。
北方如何收“南桔”
在對(duì)近年來國(guó)內(nèi)多個(gè)企業(yè)ITIL實(shí)施案例進(jìn)行分析后，我們發(fā)現(xiàn)，如果只是單單設(shè)計(jì)流程或是實(shí)施工具，結(jié)果往往是失敗的。但當(dāng)我們將企業(yè)的ITIL項(xiàng)目當(dāng)作一項(xiàng)組織層面的系統(tǒng)工程來建設(shè)時(shí)，很多問題其實(shí)是可以避免的。如果我們?cè)诹鞒淘O(shè)計(jì)和工具實(shí)施之前，首先對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整，使其成為ITIL運(yùn)行的一個(gè)良好容器；然后對(duì)人員進(jìn)行ITIL意識(shí)和技能的培養(yǎng)，保證組織內(nèi)部每個(gè)人統(tǒng)一語言、目標(biāo)一致，并建立與角色職責(zé)相符的技能水平；在組織和人員這兩個(gè)先決條件都已經(jīng)準(zhǔn)備好的前提下，再上流程和工具平臺(tái)，這樣的效果會(huì)得到很大的改善。下面我們將針對(duì)案例，就此作進(jìn)一步闡述。
在此案例中，如果企業(yè)認(rèn)識(shí)到應(yīng)首先對(duì)部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，以適應(yīng)ITIL流程的需要，則可以避免后面出現(xiàn)類似“系統(tǒng)建設(shè)耗費(fèi)大量部門資源，無力進(jìn)行運(yùn)行保障工作”的問題。張主任可以考慮將一部分系統(tǒng)建設(shè)的常用人員從組織中剝離出來，成為一個(gè)系統(tǒng)建設(shè)小組。這個(gè)小組內(nèi)主要包含兩類人員：一類是開發(fā)建設(shè)人員，我們可以通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，選擇那些超過80%的時(shí)間都在進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)的人員，他們往往在系統(tǒng)建設(shè)方面的技能和經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)于系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方面。徹底將其劃歸在系統(tǒng)建設(shè)小組，不僅明確職責(zé)，方便考核，而且有助于使其將有限精力集中在系統(tǒng)建設(shè)的專業(yè)層面。另一類人是項(xiàng)目管理人員，這些人負(fù)責(zé)對(duì)新項(xiàng)目的計(jì)劃和控制，并在需要時(shí)對(duì)部門內(nèi)部或第三方資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。在建立了獨(dú)立的系統(tǒng)建設(shè)小組后，未來所有的系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)都可交由這個(gè)小組負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理由其全權(quán)負(fù)責(zé)，而項(xiàng)目實(shí)施的80%工作由該小組內(nèi)部提供資源，20%工作由項(xiàng)目經(jīng)理出面在部門范圍內(nèi)協(xié)調(diào)其他資源。這樣明確的劃分和定義，也可使部門其余資源能夠?qū)Ｐ挠谙到y(tǒng)運(yùn)營(yíng)方面，將具體工作做精做細(xì)。
在對(duì)組織進(jìn)行必要改造后，接下來應(yīng)對(duì)組織成員進(jìn)行必要的培養(yǎng)。ITIL本身是對(duì)IT管理思想和方式的一次變革，這種變革將不可避免的要求組織里的每一個(gè)成員發(fā)生變化。對(duì)于案例中的部分國(guó)企員工來說，這種變化更加難以接受。因此，對(duì)每個(gè)員工的再培養(yǎng)就顯得尤為重要。這種培養(yǎng)分為兩方面：一方面是意識(shí)層面的培養(yǎng)，一方面是技能層面的培養(yǎng)。部門范圍的定期動(dòng)員和回顧會(huì)議是意識(shí)層面培養(yǎng)的有效手段，能幫助組織內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，逐漸形成一種面向客戶，面向服務(wù)的氛圍。而對(duì)于技能不夠無法勝任流程角色的人員，則應(yīng)考慮進(jìn)行必要的專業(yè)培訓(xùn)，并提供一些簡(jiǎn)明的角色操作手冊(cè)，針對(duì)角色可能遇到的問題詳細(xì)給出具體指南，以幫助提高相關(guān)技能水平，達(dá)到流程角色的要求。
當(dāng)然，除了組織改造和人員培養(yǎng)以外，保證ITIL成功實(shí)施也離不開流程的合理設(shè)計(jì)。對(duì)于案例中一人分飾多角的問題，其實(shí)是ITIL在國(guó)內(nèi)企業(yè)推廣時(shí)最為常見的問題之一。IT部門本身規(guī)模不大或者過度依賴少數(shù)骨干，都可能導(dǎo)致這樣的結(jié)果。對(duì)于張主任而言，后者的因素更大。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，需要設(shè)法將重疊角色分散到不同人員身上，以平衡工作量。但就近期而言，應(yīng)首要考慮采用何種方式避免或減少其對(duì)流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率和工作過程記錄方面帶來的負(fù)面影響。建議張主任可以考慮在資源允許的條件下為這些重要人員設(shè)置A/B崗，這樣在其因特殊原因不可獲得時(shí)，有一個(gè)備份人員可以臨時(shí)頂替，保證流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率不受影響。同時(shí)應(yīng)考慮采用一些激勵(lì)或者考核機(jī)制，如定期檢查他們是否填寫記錄單以及填寫記錄單的質(zhì)量等，促使他們嚴(yán)格按照規(guī)定對(duì)過程進(jìn)行有效的記錄，因?yàn)檫@些流程數(shù)據(jù)記錄對(duì)未來流程的改進(jìn)具有至關(guān)重要的意義。
在流程設(shè)計(jì)完畢之后，如果沒有工具的輔助，流程永遠(yuǎn)只是停留在紙面上，無法真正落地。但落地言易行難，正像案例中描述的那樣，國(guó)內(nèi)太多客戶都面臨流程工具利用率不高的窘境。、這其中主要可以概括為“不好用”和“用不好”兩方面。“不好用”主要是指工具本身功能或者性能方面無法達(dá)到期望，建議對(duì)反映最強(qiáng)烈的或?qū)α鞒绦视绊懽畲蟮狞c(diǎn)進(jìn)行分析和改進(jìn)。比如事件表單的設(shè)計(jì)，本來事件流程就強(qiáng)調(diào)解決時(shí)間，但很多工具往往在事件記錄時(shí)耗費(fèi)了大量時(shí)間。面對(duì)這種情況，應(yīng)考慮如下原則：
減少一些不必要的字段，只保留核心的信息字段
多做“選擇題”，少做“填空題”，盡量不做“問答題”
建立信息之間的關(guān)聯(lián)，以便填寫某字段后，大量相關(guān)信息自動(dòng)帶出
多使用模版進(jìn)行記錄
至于“用不好”，就得從工具的價(jià)值層面來考慮了。如果使用工具無法為員工帶來益處，推動(dòng)使用工具自然是阻力重重。因此，我們不能簡(jiǎn)單的將工具強(qiáng)制“推”給員工，而是應(yīng)當(dāng)對(duì)工具價(jià)值充分挖掘，以“吸引”員工使用。對(duì)于IT員工而言，最關(guān)心的莫過于個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)和個(gè)人技能的提高。針對(duì)個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，我們可以建立基于數(shù)據(jù)記錄的量化考核體系，所有工作數(shù)據(jù)來自于工具中的記錄。這樣員工自然愿意在工具中進(jìn)行詳細(xì)記錄，以完整體現(xiàn)其工作績(jī)效。針對(duì)個(gè)人技能的提高，我們可以在工具中建設(shè)“知識(shí)庫”，通過知識(shí)共享的方式，一方面對(duì)日常運(yùn)行維護(hù)工作進(jìn)行有效技術(shù)支持，另一方面也對(duì)員工個(gè)人技能的提升起到促進(jìn)作用。
在完成了組織改造、人員培養(yǎng)、流程設(shè)計(jì)和工具實(shí)施四項(xiàng)主要工作后，ITIL項(xiàng)目并不能說就已經(jīng)結(jié)束了。作為實(shí)踐性質(zhì)的建設(shè)，ITIL項(xiàng)目應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)改進(jìn)的過程。無論是組織、人員、流程還是工具，都需要定期結(jié)合特定情況進(jìn)行回顧和調(diào)整，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化和需要，最終形成真正適合組織自身發(fā)展的IT管理最佳實(shí)踐。
