如今，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已不再是組織的一種主張，而是取得業(yè)務(wù)成功的長(zhǎng)期要求。而在爆發(fā)冠狀病毒疫情的今年，各行業(yè)組織不得不改變其經(jīng)營(yíng)方式。雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念并不新鮮，但要培養(yǎng)更加適應(yīng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化可能會(huì)面臨挑戰(zhàn)。
哈佛商業(yè)評(píng)論分析服務(wù)公司在最近發(fā)布的一項(xiàng)研究報(bào)告中指出，“難以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境的企業(yè)文化是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型努力失敗的首要原因，其關(guān)注程度超過(guò)了IT預(yù)算受限和運(yùn)營(yíng)成本增加。”
組織建立一種為變革而準(zhǔn)備的企業(yè)文化對(duì)于長(zhǎng)期成功至關(guān)重要。以下6種方法和策略可以幫助組織做到這一點(diǎn)：
1. 避免數(shù)字化轉(zhuǎn)型中致命的脫節(jié)
那些未與團(tuán)隊(duì)建立更好的聯(lián)系或具有脫節(jié)問(wèn)題的組織很容易產(chǎn)生懷疑論者。而組織的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)與工程團(tuán)隊(duì)之間的脫節(jié)就是一個(gè)例子。當(dāng)組織尋求進(jìn)行大規(guī)模轉(zhuǎn)型時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是確保組織在各個(gè)層面上保持一致，以了解轉(zhuǎn)型的內(nèi)容和原因，以及轉(zhuǎn)型對(duì)組織和客戶帶來(lái)什么樣的影響。這是創(chuàng)建企業(yè)創(chuàng)新文化的關(guān)鍵，并且可以直接與組織內(nèi)部的懷疑者進(jìn)行對(duì)話。
作為組織的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，需要了解如何確保不會(huì)發(fā)生這種脫節(jié)，并不斷提醒員工為什么這么做的原因。
2.將所有員工與組織的總體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)
激勵(lì)員工并使他們與組織的目標(biāo)和愿景保持一致對(duì)于長(zhǎng)期成功至關(guān)重要。因此需要幫助員工將其工作職責(zé)與組織以及正在進(jìn)行的更廣泛的計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。確保每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工可以回答以下問(wèn)題：“我每天的工作將如何影響公司的總體使命?”這將使組織能夠經(jīng)受住微觀和宏觀的變化，并減少員工的懷疑。而組織需要堅(jiān)持其核心原則，這樣每個(gè)人都知道自己在朝著什么方向努力。
3.擁有由內(nèi)而外的視野
很多時(shí)候，一些組織的領(lǐng)導(dǎo)者困在科技的象牙塔中：他們開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品是為了創(chuàng)造和開(kāi)發(fā)新穎和令人興奮的東西。在大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，擁有一種由內(nèi)而外的視野是避免與實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的總體目標(biāo)背道而馳的可靠方法。
需要記住的是，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的工作是為客戶解決問(wèn)題。純粹出于創(chuàng)建新技術(shù)或新產(chǎn)品并不會(huì)讓組織獲得成功。組織和客戶需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的幫助來(lái)解決他們現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，而不是找出他們還沒(méi)有遇到的問(wèn)題。
4.管理如何在組織中部署變更
為了確保員工了解他們?cè)诮M織中的角色，重要的是讓每個(gè)人參與這些廣泛的變革。這可以通過(guò)簡(jiǎn)單的方法來(lái)完成，例如召開(kāi)例行會(huì)議和發(fā)送組織范圍內(nèi)的電子郵件，以及與部門(mén)負(fù)責(zé)人一對(duì)一地交流，以說(shuō)明這種變化對(duì)他們及其日常工作意味著什么。通過(guò)與員工定期交流，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者可以在實(shí)施新技術(shù)之前獲得員工的認(rèn)可。
5.讓員工走出自己的世界
很多人只關(guān)心完成日常工作和手頭的任務(wù)。尤其是那些在工程和IT領(lǐng)域的員工。為此，這些人員需要與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一起配合工作，或與客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)一起去拜訪客戶，以更好地了解產(chǎn)品和客戶。讓工程師和建筑師走出他們自己的世界，讓他們直接面對(duì)試圖解決的問(wèn)題是很重要的。這將有助于解釋組織團(tuán)隊(duì)是唯一適合解決這個(gè)問(wèn)題的原因。
可以讓第三方的業(yè)務(wù)主管直接與組織員工討論他們?cè)谛袠I(yè)和世界范圍內(nèi)遇到的問(wèn)題。黑客馬拉松(Hackathons)是讓工程團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)并培養(yǎng)創(chuàng)造性思維的好方法。
6.對(duì)員工進(jìn)行投資
在組織內(nèi)部，需要培養(yǎng)一種迎接變革的文化，讓員工走出他們的舒適區(qū)。無(wú)論在培訓(xùn)學(xué)習(xí)方面進(jìn)行投資，還是為員工推廣其他專(zhuān)業(yè)發(fā)展工具，組織需要為員工提供積極投資自身發(fā)展和技能培養(yǎng)的機(jī)會(huì)，讓他們?yōu)樽兏镒龊脺?zhǔn)備。組織投資培養(yǎng)員工可以帶來(lái)很多好處，并且可以使他們了解變革為什么重要的原因。
要真正推動(dòng)創(chuàng)新文化并防止內(nèi)部員工產(chǎn)生懷疑，組織必須將其變革原因與實(shí)現(xiàn)的員工聯(lián)系起來(lái)。
組織需要確保每個(gè)員工都了解正在解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題，以及他們正在朝著什么方向努力。而奠定這個(gè)基礎(chǔ)是在發(fā)生大規(guī)模變革時(shí)彌合差距的關(guān)鍵。賦予員工權(quán)力將確保組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，并自上而下地得到廣泛實(shí)施。
