為了推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IT組織必須擁抱變革。無效或過時的觀念則會阻礙成功。
Asanka Jayasuriya于2020年初開始加入SailPoint Technologies并擔(dān)任工程高級副總裁兼首席技術(shù)官，部分原因在于該公司致力于一種注重創(chuàng)新、誠信、影響力和個人的文化。
Jayasuriya作為一名新的高管，認(rèn)為SailPoint對這些價值觀的闡述--“四個I”--對于幫助他在部門內(nèi)建立文化是至關(guān)重要的，尤其是當(dāng)部門規(guī)模和地理位置不斷擴(kuò)大的時候。
“你必須有意識地去了解公司的文化，包括你的團(tuán)隊(duì)想要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，而那些能夠成功做到這一點(diǎn)的公司則可以通過確定其價值觀來做到這一點(diǎn)。”Jayasuriya說。
因此，Jayasuriya認(rèn)為，任何一個希望創(chuàng)造一種新文化或改變現(xiàn)有文化的組織，都必須對其努力給予同樣的關(guān)注。
“這就讓你能夠圍繞對你的公司最重要的事情展開對話，也讓你能夠非常具體地說明你所希望的文化是什么樣的。”他補(bǔ)充說。
隨著組織開始經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，推動轉(zhuǎn)型的IT部門也必須在他們自己的文化中進(jìn)行轉(zhuǎn)變--即團(tuán)隊(duì)將如何工作、協(xié)作和衡量成功。首席信息官們表示，他們正在努力改變IT文化，他們已經(jīng)認(rèn)識到，糟糕的IT文化可能會阻礙甚至破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。
Gartner的研究表明，組織變革明顯成功的比例僅為34%，另有16%被評為“喜憂參半”。剩下的50%被標(biāo)記為“明顯失敗”了。
“成功的組織確實(shí)會將變革管理視為是一門藝術(shù)和一門學(xué)科，并對其進(jìn)行投資。”管理咨詢公司Swingtide的執(zhí)行顧問Mark Barner表示。
但這種投資需要放在正確的地方。不幸的是，Barner和其他資深高管表示，包括首席信息官在內(nèi)的許多高管在改變一種文化的方法上仍然堅(jiān)持著無效或過時的觀念。
在這里，他們分享了IT文化變革的五個誤區(qū)，以及在這些領(lǐng)域與現(xiàn)實(shí)的對比。
誤區(qū):文化是無形的
現(xiàn)實(shí):文化是一種由行動強(qiáng)化的行為和價值觀
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司Let's Grow Leaders的首席執(zhí)行官，以及《勇敢的文化:如何建立一個由微型創(chuàng)新者、問題解決者和客戶擁護(hù)者組成的團(tuán)隊(duì)》的合著者Karin Hurt說，許多高管仍然認(rèn)為職場文化是一個深奧的概念，沒有任何明確的流程與之相關(guān)，這導(dǎo)致了一些人對如何識別、塑造和改變文化感到無能為力。
因此Hurt建議首席信息官們用技術(shù)領(lǐng)域的許多人更喜歡的具體術(shù)語來進(jìn)行思考，并闡明他們想要強(qiáng)化的行為。“當(dāng)你在談?wù)?lsquo;這是我們想要的行為’和‘這是我要做的事情’時，你可以把它變成戰(zhàn)術(shù)性的。”她說。
Hurt曾與一家初創(chuàng)公司合作，尋求建立一種共情的文化--對客戶和員工的共情。她讓領(lǐng)導(dǎo)和員工以小組的形式會面，以討論和解決各種問題，例如，如果客戶需要盡快完成某件事，但會要求員工呆到凌晨，該怎么辦。“他們把它分解到了一個非常戰(zhàn)術(shù)性的層面，即價值觀將如何發(fā)揮作用。”她補(bǔ)充說，這種會議有助于產(chǎn)生可操作的指導(dǎo)方針，高管和經(jīng)理們能夠利用這些指導(dǎo)方針成功地將文化帶到他們希望的地方。
誤區(qū):IT可以獨(dú)自改變自己的文化
現(xiàn)實(shí):IT必須與組織的整體精神保持一致
“文化變革不僅是IT領(lǐng)域的文化變革，而且是整個組織都需要的。”UST Global的首席信息官兼首席投資官Sunil Kanchi說。
Kanchi指出了一個清晰而常見的例子:IT正在向敏捷文化轉(zhuǎn)變。“你需要整個組織以相同的速度采用它。”他說。畢竟，只有當(dāng)業(yè)務(wù)部門也轉(zhuǎn)向重視這些屬性的文化時，IT轉(zhuǎn)向頻繁發(fā)布、快速反饋和更跨職能的協(xié)作方法時才會奏效。
Kanchi說，當(dāng)他將技術(shù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移到敏捷的時候，他公司的首席執(zhí)行官以及其他高級領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)在尋求將組織轉(zhuǎn)移到一種擁抱快速創(chuàng)新和持續(xù)變化的文化中了。這種一致性使得IT文化能夠朝著一個更容易被關(guān)注的方向轉(zhuǎn)變。“我們在IT內(nèi)部所做的改變成為了更大計(jì)劃的一部分，因此推動這些改變也變得更容易了。”Kanchi補(bǔ)充道。
其他專家對此表示贊同，他們指出，將IT與更大的組織相結(jié)合的能力實(shí)際上對企業(yè)在市場上成功競爭的能力是至關(guān)重要的。事實(shí)上，Gartner預(yù)測，到2021年，“80%的大中型企業(yè)將改變他們的文化，以此來加速他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。”
Barner將文化視為是組織的共同經(jīng)歷--“這是人們對他們所做的工作和使命、組織的發(fā)展方向和他們所信仰的價值觀的感受”--他同樣認(rèn)為，如果IT與整個組織中所發(fā)生的事情不一致，IT也就不能改變自己。
“為了讓每個人朝著同一個方向前進(jìn)，你需要IT以及組織中的其他成員都能夠?qū)Ｗ⒂谕瑯拥奈磥碓妇啊?rdquo;他說。
誤區(qū):技術(shù)專家可以自己做出轉(zhuǎn)變
現(xiàn)實(shí):首席信息官必須引導(dǎo)IT的文化變革
管理專家表示，他們已經(jīng)看到首席信息官們認(rèn)為，鑒于IT人員對新技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新的普遍興趣，他們會自然而然地分享對新IT文化的熱情。
然而，Hurt駁斥了這種假設(shè)。
“IT人員可能很有創(chuàng)新精神，但文化變革不是他們經(jīng)常關(guān)注的地方;他們往往比一般人更加關(guān)注流程。”她說。
因此，首席信息官們可以通過學(xué)習(xí)大多數(shù)技術(shù)所具有的線性思維方式，設(shè)計(jì)員工們可以遵循的流程和程序，從而達(dá)到首席信息官們渴望實(shí)現(xiàn)的新文化。
“如果你能夠給人們更多的流程，如果你能夠讓文化改變成為一項(xiàng)任務(wù)，把它分解成有形的步驟，它就變得更加容易實(shí)現(xiàn)了。”Hurt說。
Gartner的高級研究主管Daniel Sanchez Reina提出了類似的見解，他說:“一種新的文化是不能被強(qiáng)制要求的。相反，領(lǐng)導(dǎo)者要做的是說:‘這是我們的原因，這是我們必須改變的原因，因此，我們需要將哪些新的思維方式或工作方式融入到我們的文化中，以滿足客戶不斷變化的習(xí)慣。’領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)與員工的開放式對話，這樣人們才能共同創(chuàng)造出他們的未來。”
專家們還表示，首席信息官不能將這項(xiàng)工作外包給他們的人力資源同行。
“人力資源部門是一個戰(zhàn)略合作伙伴，需要參與其中，但只有在這個領(lǐng)域的工作才能使文化發(fā)生改變。”Hurt說。
Gartner預(yù)測，進(jìn)入到2021年，首席信息官將和首席人力資源官一樣需要去負(fù)責(zé)文化變革。
“許多首席信息官已經(jīng)意識到文化也可以成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速器，他們有辦法通過他們的技術(shù)選擇來加強(qiáng)一種理想的文化。”Gartner的研究副總裁Elise Olding在一份關(guān)于其預(yù)測的Gartner報(bào)告中說。“與CHRO的合作伙伴關(guān)系是調(diào)整技術(shù)選擇和設(shè)計(jì)流程以塑造出一種理想工作行為的最佳方式。”
誤區(qū):文化變革始于高層
現(xiàn)實(shí):文化變革可以從任何地方開始--涉及到每個人的工作
Sanchez Reina表示，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為變革必須從高層開始，“必須由首席執(zhí)行官或大老板來培育或推動變革，否則就沒有理由去投資變革。”
但現(xiàn)實(shí)講述了一個不同的故事，他說。
“我們一直在觀察的是，是的，它可以從頂部開始，但很少這樣。最成功的文化變革往往始于一個部門，它可能是IT部門或是財(cái)務(wù)部門，有時甚至是一個子部門，然后它擴(kuò)展到了組織的其他部門。”他說。“有時當(dāng)其余的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)注意到一個部門做得很好時，他們就會考慮如何復(fù)制這一點(diǎn)。而在其他情況下，這種變化則會自然地、有機(jī)地?cái)U(kuò)展并傳遞到組織的其他部分。”
Sanchez Reina說，然而，這并不是說文化變革會不包括那些深思熟慮的、明確的行動。他駁斥了高管們長期以來的信念，即他們可以簡單地通過傳達(dá)預(yù)期的結(jié)果和以身作則來成功地促進(jìn)變革。
Gartner research發(fā)現(xiàn)，溝通和以身作則這兩種行為只占到了文化變革計(jì)劃成功的6%。剩下的工作應(yīng)該是，第一，讓首席信息官與團(tuán)隊(duì)合作，了解為什么需要變革，為什么要與組織的客戶聯(lián)系在一起，第二，讓首席信息官和員工共同創(chuàng)造符合部門新文化愿景的日常習(xí)慣和工作流程。
他們還需要明白，文化變革是一個需要不斷評估和審查的過程;Sanchez Reina建議通過確保新的行為、流程等能夠付諸實(shí)施，并在至少6個月內(nèi)每15天進(jìn)行一次定期審查，以確認(rèn)進(jìn)展，并讓變革變得可“操作化”。
Adobe的高級副總裁兼首席信息官Cynthia Stoddard表示，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，她不會試圖發(fā)布指令和規(guī)定，而是去“共同創(chuàng)造我們的文化和未來。我需要我的員工幫助我理解什么需要改變，他們也需要理解我對組織的愿景。”
她補(bǔ)充道:“人們總是會有一個很大的誤解，認(rèn)為文化變革是由其最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定的。雖然領(lǐng)導(dǎo)者必須為整個組織樹立起榜樣是真的，但各級員工都有可能創(chuàng)造出一種基層文化，如果他們能夠以正確的方式獲得權(quán)力，這些努力就會傳播開來。文化必須是雙向的--自上而下和自下而上。”
誤區(qū):所有大的變化都需要文化變革
現(xiàn)實(shí):行為或流程的變化可以更易于管理，也同樣很好
Mark Schlesinger在擔(dān)任Broadridge金融解決方案公司的首席信息官13年后，于2020年7月成為了該公司的高級技術(shù)人員。他說，經(jīng)驗(yàn)告訴他，并不是所有的大變革都等同于IT部門的文化變革。
“有時我在尋找行為上的改變，打破我們一直以來對‘這就是我們將要做的事情’的模式。”他說。
為了說明他的觀點(diǎn)，他說他認(rèn)為IT部門從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心轉(zhuǎn)移到公共云時也需要行為和流程上的改變，但不一定需要更大、更包容的文化轉(zhuǎn)變。
Schlesinger說，對其進(jìn)行區(qū)別很重要，因?yàn)殡m然行為或流程的變化仍然需要努力才能成功，但它們需要的是不同的方法。
“文化是關(guān)于愿景和價值觀的，團(tuán)隊(duì)需要將行為與愿景和價值觀聯(lián)系起來，但是可以通過將一些變化視為是行為變化，將它置于一個更實(shí)際、更可實(shí)現(xiàn)的環(huán)境中。”他解釋說。“當(dāng)我將某件事描述為行為改變時，它會變得更容易說話，也更實(shí)際，因?yàn)樗鼘?shí)際上就變成了關(guān)于新技術(shù)和如何使用的教育，在你的組織中是否有合適的人可以轉(zhuǎn)向這一點(diǎn)，以及一個明確的計(jì)劃，其中包括了所有權(quán)、可交付的成果和你可以跟蹤的日期。這就會變得更有條理。”
