最近，麥肯錫發(fā)布《2021年離散制造業(yè)上云調(diào)查》(Cloud in Discrete Manufacturing Industries survey)報告，這也是首次針對全球工業(yè)企業(yè)（離散制造）云管理的一項調(diào)查。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將近三分之二的工業(yè)企業(yè)都在積極使用云解決方案，但獲得云的全部收益的公司卻少得多。這些公司的主要癥結(jié)在于將希望寄托在云IT方面的價值，但后者真正價值在于業(yè)務(wù)方面的應(yīng)用。經(jīng)驗表明，云轉(zhuǎn)型的成功通常源于清晰的目標界定、明確的路徑以及確保對協(xié)同不同利益相關(guān)者人員的投資。
除了揭示了上云現(xiàn)狀和成功的限制因素，報告還基于這些洞見闡述了工業(yè)企業(yè)如何在當今不確定環(huán)境中最好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
如果實現(xiàn)云轉(zhuǎn)型有重要價值，為什么工業(yè)企業(yè)不斷上云的同時，卻很難收割豐盛果實？
為了回答這個問題，麥肯錫在2020、2021年期間展開「離散制造業(yè)云」調(diào)查。他們對來自企業(yè)IT部門（比如，CIO、CDO、產(chǎn)品經(jīng)理）和業(yè)務(wù)部門（比如，CEO、CFO、CTO、CMO）的800多名離散制造公司高管人員進行了采訪。
受訪者代表了來自歐洲，北美六個國家的各種制造商，從汽車、機械、半導體到航空航天和國防。
此外，報告還對來自工業(yè)以及云服務(wù)供應(yīng)商的專家們進行了50多次采訪。
最近，《2021年離散制造業(yè)上云調(diào)查》(Cloud in Discrete Manufacturing Industries survey)報告發(fā)布。這也是首次針對全球工業(yè)企業(yè)云管理的一項調(diào)查。
報告不僅揭示了工業(yè)企業(yè)上云現(xiàn)狀，分析了成功經(jīng)驗以及影響成功的限制因素，還基于這些洞見闡述了工業(yè)企業(yè)如何在當今不確定環(huán)境中實現(xiàn)云轉(zhuǎn)型的最佳路徑。
一、發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)上云，卻吃不到肉
1、云采用率正在上升，并變得越來越復雜。
工業(yè)公司已開始采用云解決方案，并且行業(yè)領(lǐng)導者繼續(xù)將其提上日程。如下圖所示，大多數(shù)工業(yè)公司正在采用和適應(yīng)云技術(shù)，通常開始于某些領(lǐng)域或特定高價值案例。麥肯錫預(yù)計，隨著公司越來越希望在整個功能范圍內(nèi)大規(guī)模采用該技術(shù)，這種增長將持續(xù)甚至加速。
近三分之二離散工業(yè)企業(yè)（64家受訪者）積極上云。但獲得云的全部收益的公司，卻要少得多。
一些特定需求——比如，制造環(huán)境中需要混合解決方案的故障預(yù)防需求——迫使公司在多個解決方案之間分布工作負載，包括本地計算、私有云(有時由外部管理)和公有云環(huán)境。
在這些選項中，公有云服務(wù)占工作負載的最大份額(并且仍在增長)。這一趨勢也與公有云供應(yīng)商的服務(wù)不斷改善有關(guān)，后者也一直在改善網(wǎng)絡(luò)安全能力、提供先進工具和付費靈活性。
同時研究表明，公有云的使用還要求公司擁有最高水平的新技能，這樣才能成功管理好生態(tài)系統(tǒng)及其成本。
事實上，在麥肯錫客戶工作中，經(jīng)常糾結(jié)的地方在于是否采用公有云，而問題核心是信任和安全，這與泄露數(shù)據(jù)以及過于依賴云提供商的風險有關(guān)。這類擔憂在歐洲尤為普遍，因為歐洲有嚴格的數(shù)據(jù)安全要求，在擁有強大采購功能和思維定勢的公司(如汽車公司)中，這種擔憂也尤為普遍。
2、在評估采用云計算是否成功時，許多公司有自我欺騙的傾向。
在實現(xiàn)和運行云技術(shù)時，高水平的采用意味著高成功率。然而，調(diào)查顯示情況恰恰相反:74%的云轉(zhuǎn)型未能獲取預(yù)期價值，比如節(jié)省IT成本或捕獲業(yè)務(wù)價值。
幾乎一半的受訪者認為，云技術(shù)比他們最初預(yù)期的更復雜(或更復雜)，而40%的人超出了他們的云預(yù)算——有些人超出了很大程度。
盡管如此，公司仍對自己的云成熟度充滿信心。具體來說，他們過于自信，三分之二的受訪者認為，自己的先進程度超出平均水平，盡管這在數(shù)學上是不可能的。
調(diào)查顯示，高采用率并不意味著高成功率，情況恰恰相反：74%的云轉(zhuǎn)型未能獲得預(yù)期收益。一半的受訪者認為，云技術(shù)比預(yù)期的要復雜。40%認為，超過了原先預(yù)算。
3、錯誤的聚焦，是許多公司無法充分利用云真正價值的原因。
陷入困境的一個主要因素在于，僅關(guān)注IT（成本）優(yōu)化，而不是潛在業(yè)務(wù)價值。
僅關(guān)注IT（成本）優(yōu)化價值，而不是潛在業(yè)務(wù)價值，甚至反映在了公有云供應(yīng)商的選擇標準中。
受訪的大多數(shù)公司（約59％）期望云在IT領(lǐng)域提供的價值要比在業(yè)務(wù)中提供的價值高。此外，當背要求描述他們熟悉的單個案例時，許多人立即提到了IT功能（占比約40％；這可能部分反映了IT功能的擁有更高的云成熟度）。甚至公司選擇公有云服務(wù)商，也主要關(guān)注的是技術(shù)性能和數(shù)據(jù)安全性，而不是同時關(guān)注增加業(yè)務(wù)價值方面的能力。
最后但并非最不重要的一點是，許多行業(yè)參與者決定僅基于一組非?？刹僮鞯募夹g(shù)維度來實施和運行云技術(shù)，而不是明確地關(guān)注價值回饋。
許多企業(yè)上云的驅(qū)動力，主要來自諸如可操作性、可靠性和安全性這樣的IT緯度，而不是明確地關(guān)注業(yè)務(wù)價值回饋。
比如，他們優(yōu)先考慮運營效率（IT和IT基礎(chǔ)架構(gòu)升級，以加快內(nèi)部流程的緩慢移動），服務(wù)的質(zhì)量和可靠性（提供最佳和最可靠的服務(wù)和產(chǎn)品以發(fā)展或保持競爭優(yōu)勢）以及安全性和風險降低（數(shù)據(jù)安全性的改進，以緩解不斷增加的網(wǎng)絡(luò)安全攻擊）。
盡管公司專注于IT，但報告表明，云轉(zhuǎn)型所帶來的IT價值僅占其潛在價值的5％。換句話說，6000億美元潛在規(guī)模市場，約95％與業(yè)務(wù)價值相關(guān)。比如制造、供應(yīng)鏈和采購（EBIT利潤率的2至3個百分點）。
企業(yè)自我評估云技術(shù)成熟度主要集中在IT緯度。
制造業(yè)的價值通常來自于工業(yè)4.0和工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)用例，這些都是通過云技術(shù)實現(xiàn)和擴展的。對B2C公司(如汽車OEM)來說，另一個重要的價值來源在于營銷和銷售中的云應(yīng)用，如激勵支出優(yōu)化或客戶數(shù)據(jù)分析。
云計算價值約有95％與業(yè)務(wù)相關(guān)。比如制造、供應(yīng)鏈和采購（EBIT利潤率的2至3個百分點）。
公司將希望寄托云在IT方面的價值上，但真正的價值是云在業(yè)務(wù)方面的應(yīng)用。雖然這在某種程度上是一個戰(zhàn)略問題，每個公司都必須為自己權(quán)衡風險，但麥肯錫的研究表明，跨多維度使用公有云的組織更有可能捕獲云的全部潛在價值。他們不僅更有可能從云遷移中獲得預(yù)期的IT成本節(jié)約，而且獲得全部業(yè)務(wù)價值的可能性增加大約50%。最后，公有云用戶的采用速度也比他們最初的預(yù)期要快。
4、成功者的經(jīng)驗：把握三個關(guān)鍵因素。
挑戰(zhàn)固然存在，但并非所有的云計算努力都是失敗的。為了了解成功公司與未成功的公司之間的區(qū)別，報告比較了成功和不成功的案例要素。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，成功部署云計算工作的工業(yè)公司傾向于在三個關(guān)鍵因素上追求最佳實踐：有清晰的目標界定、明確的實現(xiàn)路徑以及確保對協(xié)同不同利益相關(guān)者人員的投資。
上云成功的要素，其中排在前三位的分別是清晰的目標界定、明確表達出來的路徑以及確保協(xié)調(diào)跨利益相關(guān)者人員的投資。
二、如何捕獲95%業(yè)務(wù)價值？遵循五個原則
這節(jié)主要分享「云中贏家」的經(jīng)驗教訓，即兩個案例及其反映出來的最有效方法。
1、案例一：汽車行業(yè)創(chuàng)造價值的云轉(zhuǎn)型的案例研究。
歐洲OEM在云中構(gòu)建汽車，他們希望構(gòu)建公司的第一個數(shù)字化生產(chǎn)和物流云平臺，預(yù)計在2025年節(jié)省超過10億歐元，并有望將生產(chǎn)效率提高30％。為了在未來五年內(nèi)達成目標，他們制定了四步走戰(zhàn)略，可供參考：
第一步：診斷并評估其云成熟度水平，并顯示能力差距。
第二步：確定情況并制定明確的目標，制定云戰(zhàn)略，并確定遠景和關(guān)鍵的成功因素。在此過程中，OEM會優(yōu)先考慮具有最大業(yè)務(wù)價值的領(lǐng)域，建立可靠的業(yè)務(wù)案例，并設(shè)計可同時針對業(yè)務(wù)和IT方面的運營模型，以及實施路線圖和工具要求。
第三步：明確指出了獲取價值的明確途徑，并與生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴，諸如公共云服務(wù)提供商和技術(shù)集成公司等制定轉(zhuǎn)型計劃。公共云服務(wù)商創(chuàng)建了一個云創(chuàng)新中心，技術(shù)集成合作伙伴貢獻了220名專家。OEM還推出了一些最低限度可行的產(chǎn)品。
第四步：在整個組織范圍內(nèi)擴展了云遷移，并負責企業(yè)范圍內(nèi)的技能提升，以確保OEM具有足夠的內(nèi)部技術(shù)能力。
2、案例二：在電信制造業(yè)中創(chuàng)造價值的云轉(zhuǎn)型的案例研究
電信公司計劃建設(shè)首個未開發(fā)的5G工廠，他們希望這個轉(zhuǎn)型項目可以讓生產(chǎn)率提高125％以上，因此他們和一家跨國網(wǎng)絡(luò)公司合作，在美國建立了第一座綠地5G工廠，并與CSP合作訪問其物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。
為此，他們同樣制定了四步走戰(zhàn)略：
第一步：初步診斷，計劃展示其在5G和工業(yè)4.0中的能力。
第二步：尋求第一個5G使用案例，其中包括使用動態(tài)遠程協(xié)助平臺進行的增強現(xiàn)實視頻通話，以建立基礎(chǔ)。
第三步：快速構(gòu)建最低限度可行的產(chǎn)品。
第四步：為公共云服務(wù)商的技術(shù)開發(fā)提供了30多個團隊成員的指導，以加快組織內(nèi)部的能力建設(shè)并確保內(nèi)部技術(shù)能力的可用性。
3、上述案例表明，企業(yè)獲取云技術(shù)全部業(yè)務(wù)價值，主要遵從五大原則。
首先，根據(jù)每個計劃的獨特價值對其進行優(yōu)先排序。
快速診斷使團隊能夠評估整個云遷移的潛在價值，并確定潛在的成熟差距或瓶頸。要制定令人信服的業(yè)務(wù)案例，公司需要釋放并捕獲IT和業(yè)務(wù)價值潛力。
正如一位云運營副總裁所指出，「云的采用是IT與業(yè)務(wù)之間的共同努力，但具有明確的業(yè)務(wù)目標。云的價值在于業(yè)務(wù)，但需要業(yè)務(wù)做出相應(yīng)的改變?！?/p>
為了實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)一致，應(yīng)從一開始就建立業(yè)務(wù)翻譯角色，識別最具吸引力的價值池，并在IT支持者項目與業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)項目之間建立聯(lián)系。
其次，按業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行計劃和變更實施。
云技術(shù)的價值來自運營效率、縮短上市時間或云化產(chǎn)品和服務(wù)等業(yè)務(wù)效益。要獲得這些業(yè)務(wù)利益，就需要在業(yè)務(wù)流程、組織、產(chǎn)品開發(fā)或采購方面進行變革。
云轉(zhuǎn)型價值不是來自單個改進，而要改變整個系統(tǒng)的流程，因此要有序、有計劃地執(zhí)行云計劃。
組織首先要確定和設(shè)計每個業(yè)務(wù)未來的運營模型，其次根據(jù)運營模型設(shè)計面向未來的IT體系結(jié)構(gòu)，建立實施路線圖。路線圖要優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)的潛在價值。
第三，在公有云和組織之間交換洞見和技能。
一家汽車供應(yīng)商的全球CIO評論道：「通常，IT部門不具備領(lǐng)導和實施大型業(yè)務(wù)的技能。因此，他們需要精通云的人才?！?/p>
公司應(yīng)該配合能力建設(shè)計劃為云遷移做好準備，確保將云技術(shù)的能力充分釋放。在這種情況下，IT部門要能夠執(zhí)行大型實施程序，而業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型部門要能夠在業(yè)務(wù)實施中找到潛在價值。
盡管公共云服務(wù)商具有用于遷移和管理云環(huán)境的尖端工具和方法，但它們通常缺乏行業(yè)和特定于域的專有技術(shù)。因此，需要建立聯(lián)合項目團隊實現(xiàn)云知識的傳輸，換取公司和行業(yè)特定的知識。
這里還應(yīng)注意的是，從事云遷移的項目團隊通常是云運營的核心，因此公司要大膽投資組建一支高素質(zhì)人才團隊，減少外部承包商的數(shù)量。這樣，將為云計算運營模式的成功奠定基礎(chǔ)。
第四、關(guān)閉舊版應(yīng)用程序，調(diào)整云實施計劃。
出于各種原因，制造公司擁有大量的遺留系統(tǒng)。例如，幾十年前，許多工廠連接了部分或大部分系統(tǒng)，添加了專有接口并臨時引入了本地自定義更新。
一家OEM的數(shù)字產(chǎn)品負責人說：「有些工廠或工廠已有100多年的歷史，遺留的問題非常多。比如，在一個龐大的IT系統(tǒng)中，往往就有數(shù)千個非常單一的接口。有時，接口是手動驅(qū)動的，所以可能會發(fā)生故障。」
公司需要制定過渡路線圖，用于遷移、刪除不常用的項目，然后再制定云遷移計劃。他們需要溝通替換過渡的時間和所要做的工作，減少運行遺留的云應(yīng)用程序，以及減少搭建基礎(chǔ)架構(gòu)所產(chǎn)生的成本。
第五，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)建和擴展新的解決方案的思維方式。
在實現(xiàn)第一個成功案例之后，公司應(yīng)整理并擴大所汲取的經(jīng)驗教訓，推動業(yè)務(wù)變革，加速云遷移。他們應(yīng)該使用變更管理中的「影響模型」來推動已部署的解決方案，創(chuàng)建能夠激勵和啟發(fā)其他業(yè)務(wù)部門和領(lǐng)域從初始案例中學習的流程。
三、如何讓企業(yè)上云產(chǎn)生價值？
在離散制造組織中，進行以價值為中心和創(chuàng)造價值的上云是一項雄心勃勃的工作，這在很大程度上需要整個組織的全面參與。
雖然初始用例或試點的實施通?？梢院芸焱瓿?，有時只需幾個月，但要整體上云并交付其價值的時間線通常是一到三年，這取決于范圍和公司規(guī)模。
報告提出對成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要的兩個階段和八大關(guān)鍵操作，對上云企業(yè)提供借鑒思路。在此之后，工業(yè)企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)自己可以充分利用云技術(shù)的潛力，并開始收獲其財務(wù)和戰(zhàn)略利益。
1、兩個階段。第一階段，云端策略開發(fā)。為云轉(zhuǎn)型奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)，包括定義業(yè)務(wù)目標（約束和風險偏好），建立能力基準、業(yè)務(wù)案例和模型，以及集成的轉(zhuǎn)型路線圖。
第二階段，敏捷實施。實施云戰(zhàn)略需要跨多個維度執(zhí)行七組步驟。許多操作將同時啟動，并行執(zhí)行，而其他動作將遵循更順序的部署。無論如何，如果制造企業(yè)想要避免陷入誤區(qū)，實現(xiàn)大規(guī)模價值創(chuàng)造，他們需要高管管理層的全力投入和支持。
2、八個關(guān)鍵操作。
八個關(guān)鍵操作，1制定云戰(zhàn)略2業(yè)務(wù)價值和轉(zhuǎn)型；3確定服務(wù)和架構(gòu)；4采用；5運營模型；6優(yōu)化；7風險管理；8價值保證
