大數(shù)據(jù)！大數(shù)據(jù)！大數(shù)據(jù)！大數(shù)據(jù)成為熱詞是在哪一年，我已經(jīng)不記不清了，但是過了這么多年，對于很多企業(yè)來說，大數(shù)據(jù)也僅僅是掛在嘴邊。我的一朋友告訴我，他們公司的信息系統(tǒng)有幾十個，大家也知道數(shù)據(jù)重要，但是誰也沒見過數(shù)據(jù)到底有啥用。也有一位學(xué)者朋友對我說，教學(xué)中很缺少數(shù)據(jù)應(yīng)用的案例。
如果走進(jìn)企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，每家企業(yè)多多少少都有一些數(shù)據(jù)。但是，能夠?qū)?shù)據(jù)用起來，并產(chǎn)生一些效果，這是不少企業(yè)做不到。數(shù)據(jù)固然重要，但是數(shù)據(jù)文化至少同樣重要，如果不是更加重要。如果沒有數(shù)據(jù)文化，那么數(shù)據(jù)的分析與使用會大大降低。
那么，什么樣的公司算是具有數(shù)據(jù)文化呢？我的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：利用數(shù)據(jù)成為員工的通用工作方式——大家喜歡、習(xí)慣于使用數(shù)據(jù)。更具體地說，數(shù)據(jù)文化可以包括三個方面：
第一，利用數(shù)據(jù)：能夠用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)決策，用數(shù)據(jù)創(chuàng)新，能從數(shù)據(jù)中產(chǎn)生洞察，并提出創(chuàng)新方案付諸行動。
第二，不用數(shù)據(jù)：能夠明確數(shù)據(jù)的邊界，知道哪些問題可以通過利用數(shù)據(jù)來解決，哪些問題無法通過利用數(shù)據(jù)來解答；也能夠無論面對多大的誘惑，都不會侵犯他人隱私，都不會違反倫理道德，讓數(shù)據(jù)向善。只有做到了這一點(diǎn)，才能建立一個健康的數(shù)據(jù)文化。（參見《數(shù)據(jù)洪流中，管理者應(yīng)成為誰》）
那么，一家公司如何營造數(shù)據(jù)文化呢？下面，僅就我的觀察和了解，做一點(diǎn)分享。
從管理者自己開始
營造文化一直都是管理者的關(guān)鍵工作，管理者親自推動，才能實(shí)現(xiàn)文化變革。如果管理者只是發(fā)布一個文件，只是吆喝幾句，那是沒用的。員工不一定相信管理者說了什么，但是他們會相信管理者做了什么。
管理者的一個基本做法是首先自己用數(shù)據(jù)說話，并要求員工與自己用數(shù)據(jù)對話。我就知道這么一家企業(yè)，希望實(shí)現(xiàn)以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的管理，已經(jīng)四年了，但是管理者還是不習(xí)慣看數(shù)據(jù)圖表。對于這家公司，特別重要的是每日的定價，但是當(dāng)開發(fā)了定價的算法模型之后，總經(jīng)理從未參與過一次定價會議。定價部門依然完全基于經(jīng)驗(yàn)定價，只是在敲定價格之后，問一下模型算出來的價格是多少。這只是走一個過場，根本沒有因?yàn)樗惴Ｐ?，對定價做過任何調(diào)整。
我們知道，亞馬遜的數(shù)字化管理是很厲害的，為什么呢？離不開貝佐斯的關(guān)注與推動。在亞馬遜，當(dāng)你提建議的時候，如果不用數(shù)據(jù)說話，是得不到認(rèn)可和尊重的。開會時，如果有人繞來繞去，貝佐斯就會憤然打斷，告訴他們別廢話，直接說數(shù)。大數(shù)據(jù)公司RichRelevance聯(lián)合創(chuàng)始人及CEO大衛(wèi)·塞林格回憶說，當(dāng)他提議顯示廣告這項(xiàng)業(yè)務(wù)時，貝佐斯認(rèn)為那是他聽過的最愚蠢的想法，但是當(dāng)大衛(wèi)·塞林格亮出數(shù)據(jù)的時候，貝佐斯接受了，并要求他進(jìn)行實(shí)況測試，于是有了這項(xiàng)亞馬遜最賺錢的業(yè)務(wù)之一。
在亞馬遜，人人皆知的一條規(guī)則是：凡事都必須有數(shù)據(jù)的支撐。亞馬遜建立了一套能夠跨越部門、層級以及端與端之間界限的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，并借助AI等數(shù)字技術(shù)開發(fā)智能管理工具系統(tǒng)。對數(shù)據(jù)指標(biāo)要求極高，需要滿足五點(diǎn)：極為細(xì)致、極為全面、聚焦于因、實(shí)時追蹤、核實(shí)求證。系統(tǒng)會自動將數(shù)據(jù)推送給相關(guān)的人，以至于一些員工養(yǎng)成起床后拿起手機(jī)看數(shù)的習(xí)慣。
管理者營造數(shù)據(jù)文化的基本方式是，從每日到周、月、年度的會議上、從運(yùn)營到戰(zhàn)略的各種會議上，報(bào)告中必須嵌入數(shù)據(jù)分析，每個人發(fā)表觀點(diǎn)時，必須有數(shù)據(jù)支撐。這樣才能做到用數(shù)據(jù)說話與決策。
營造數(shù)據(jù)文化的一個很大的挑戰(zhàn)在管理者自己身上，因?yàn)楣芾碚哌^去的成功靠的是經(jīng)驗(yàn)、直覺和判斷力，這導(dǎo)致對數(shù)據(jù)分析的不信任。而且，用數(shù)據(jù)決策，也會降低管理者的自我價值感，因?yàn)閿?shù)據(jù)挑戰(zhàn)了管理者的決策能力以及相應(yīng)成就感、不可替代感。
事實(shí)上，管理者們大可不必?fù)?dān)心，因?yàn)閿?shù)據(jù)不是萬能的，數(shù)據(jù)并不能解決所有問題，尤其是一些重大的問題，不可能僅僅通過數(shù)據(jù)分析就可以搞定，依然需要管理者獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)、直覺、判斷力、以及價值判斷。
推動亞馬遜建立數(shù)據(jù)文化的貝佐斯就曾說：“我在商業(yè)和生活中做出的最好的決定都是靠心、直覺、勇氣做出的，而不是分心。如果你能通過分析做出決定，你當(dāng)然應(yīng)該這么做，但事實(shí)證明，你最重要的決定總是憑直覺、品味、心靈做出，這就是我們做事情的基礎(chǔ)，是初步要建立的心態(tài)。”
看見數(shù)據(jù)的價值
管理者也好，員工也好，何以喜歡利用數(shù)據(jù)、認(rèn)同利用數(shù)據(jù)工作的方式？首先要能夠看到數(shù)據(jù)的價值，知道這玩意兒到底有啥用。
例如，某公司只是利用客戶數(shù)據(jù)做了一點(diǎn)兒基本的分析，就發(fā)現(xiàn)前三十位的客戶的采購量都在下降，但這一點(diǎn)公司中無人知道。總經(jīng)理看了數(shù)據(jù)分析之后感慨，我以為我已經(jīng)很懂客戶了，看了數(shù)據(jù)才知道，其實(shí)還不懂客戶。
眼見為實(shí)，當(dāng)管理者及員工看到數(shù)據(jù)的價值時，就會認(rèn)同數(shù)據(jù)的重要性，就會認(rèn)同數(shù)據(jù)文化。為了讓管理者與員工看到數(shù)據(jù)的價值，可以以問題為導(dǎo)向，啟動一些數(shù)據(jù)應(yīng)用項(xiàng)目。對于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)好、數(shù)據(jù)能力強(qiáng)的企業(yè)，可以針對重大業(yè)務(wù)問題，設(shè)計(jì)一個相對大型的數(shù)據(jù)應(yīng)用項(xiàng)目，以其震撼性的效果，贏得員工的認(rèn)同。而對于一些小公司，或不具備條件的公司，可以發(fā)起一些小型的數(shù)據(jù)應(yīng)用項(xiàng)目，也可以讓員工感受到數(shù)據(jù)的價值。具體來說，可以參考如下做法：
第一步，定義問題?？梢砸圆块T或團(tuán)隊(duì)為單位，找到一些大家共同認(rèn)同和關(guān)心的問題——大家覺得這是一個有價值解決的問題，是大家有動力解決的問題。這樣形成一個備選的待分析問題集。
第二步，確定項(xiàng)目。在備選問題中，選擇其中一個或幾個進(jìn)行立項(xiàng)。為了找到合適的項(xiàng)目，需要對備選問題進(jìn)行分類，有兩個維度：一個是數(shù)據(jù)成熟度，即解決這個問題的數(shù)據(jù)有沒有、有多少、質(zhì)量如何；另一個是分析的難度，即做這個問題的數(shù)據(jù)分析難度有多大、需要多少的精力有多少。從這兩個維度出發(fā)，可以形成一個矩陣、四類問題。那么，就可以知道，最適合解決的問題是數(shù)據(jù)成熟度高且分析難度小的問題。
在營造數(shù)據(jù)文化的早期，為了快速形成可見成果，有些問題要盡量避免。第一類是具有特殊性的問題，例如采購、財(cái)務(wù)場景中的問題，解決起來阻力可能會很大，會有人試圖阻止數(shù)據(jù)帶來的透明化；第二類是需要多部門協(xié)同才能解決的問題，例如某公司的周轉(zhuǎn)箱項(xiàng)目，需要商務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部與IT部門的協(xié)調(diào)；第三類是解決后會打破他人飯碗的問題，例如某公司構(gòu)建系統(tǒng)、全面的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，各個部門均可以進(jìn)入系統(tǒng)下載自己需要的圖表，軟件的活躍度已經(jīng)比較高了，但是還是經(jīng)常聽到一些否定的聲音，因?yàn)檫@打破了分散在各部門的一些制作數(shù)據(jù)圖表的員工的飯碗，甚至有人從系統(tǒng)中現(xiàn)成的圖表中獲取數(shù)據(jù)，自己再改頭換面重新做一張圖表，以表明自己工作量及價值。
如果數(shù)據(jù)成熟度高、分析難度小的問題還是比較多，可以對問題進(jìn)一步分類。一個分類的維度是：解決這個問題能夠創(chuàng)造的價值的多少；另一個維度是：由此形成的決策和方案，測試的成本有多少、實(shí)施后見效的速度的快慢程度。由此，問題進(jìn)一步得到框定，即優(yōu)先選擇價值大、見效快的問題，進(jìn)行立項(xiàng)。
第三步，管理項(xiàng)目。按照項(xiàng)目管理方法，推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)行，完成相應(yīng)的分析和解決方案。
第四步，實(shí)施方案。保證方案的實(shí)施，保證如果方案效果不佳，不是因?yàn)閳?zhí)行原因?qū)е碌摹?/p>
第五步，項(xiàng)目評價。對方案的效果進(jìn)行評價，發(fā)布項(xiàng)目成果，并給予獎勵。
第六步，成果推廣。組織項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的分享與交流；將成果寫成案例，并納入數(shù)據(jù)應(yīng)用成果案例集，讓更多的人看見數(shù)據(jù)的價值。
為了呈現(xiàn)數(shù)據(jù)的價值，需要注意兩點(diǎn)：第一，將數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)上、管理上當(dāng)下需要解決的真問題相結(jié)合，如果僅僅是為分析而分析，那是無法創(chuàng)造可見價值的。例如，某公司開發(fā)了一個高管離職預(yù)測模型，也許這個模型很牛，但是花大力氣開發(fā)它是沒有意義的，因?yàn)檫@家公司五年來都極少有高管離職，自然也無呈現(xiàn)它的價值。
第二，基于數(shù)據(jù)分析形成解決方案之后，需從管理上保證方案的執(zhí)行。例如，開發(fā)了一套數(shù)據(jù)指標(biāo)看板后，如果不推動它落地，無論指標(biāo)選擇多么準(zhǔn)確、看板多么漂亮，都不會呈現(xiàn)任何價值。
接下來，可以鼓勵每一位員工設(shè)計(jì)自己的數(shù)據(jù)應(yīng)用項(xiàng)目，自己嘗試?yán)脭?shù)據(jù)決策與解決問題，如果數(shù)據(jù)應(yīng)用的價值是自己創(chuàng)造的、是自己體驗(yàn)過的，那么更利于數(shù)據(jù)文化的認(rèn)同和建立。
賦權(quán)、賦能與賦利
員工自行利用數(shù)據(jù)，需要一定的支持性環(huán)境，這也是數(shù)據(jù)文化可以存在的基礎(chǔ)。支持性環(huán)境的創(chuàng)造，至少包括三項(xiàng)工作：
首先，是賦權(quán)。建立數(shù)據(jù)治理規(guī)則，明確數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限及相關(guān)規(guī)則、流程，保證每個人都有權(quán)看到和使用自己需要的數(shù)據(jù)。亞馬遜鼓勵員工分析數(shù)據(jù)，如果需要，就可以拿到實(shí)時的數(shù)據(jù)——每天、每小時、每分、每秒的數(shù)據(jù)。一位著名互聯(lián)網(wǎng)公司的朋友告訴我，他們曾請麥肯錫做項(xiàng)目，當(dāng)向相關(guān)部門申請數(shù)據(jù)時，卻被拒絕，對方很直截了當(dāng)?shù)卣f，給你們數(shù)據(jù)，事情做成了，那是你們的功勞，但是如果出了問題，我們還要承擔(dān)責(zé)任。
其次，是賦能。包括兩部分的工作，其一是提供易用的數(shù)據(jù)應(yīng)用產(chǎn)品。拿數(shù)據(jù)指標(biāo)看板來說，有些圖表很是復(fù)雜，這對于一些員工來說，要么沒耐心解讀，要么沒能力解讀。我的一位朋友以產(chǎn)品思維做這件事，從優(yōu)化使用體檢的角度不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，他們降低了業(yè)務(wù)人員解讀數(shù)據(jù)的難度，圖標(biāo)簡單清晰，而且盡可能直接給出結(jié)論。業(yè)務(wù)人員可以直接在系統(tǒng)中撰寫報(bào)告，當(dāng)分析某個問題時，比如離職，那么離職相關(guān)的數(shù)據(jù)圖表與結(jié)論即可通過搜索直接插入報(bào)告中來，或者查看數(shù)據(jù)的時候，直接可以把相應(yīng)的圖表和結(jié)論訂閱到報(bào)告模板中。其二是建立數(shù)據(jù)應(yīng)用能力的培訓(xùn)課程，例如數(shù)據(jù)思維、常見數(shù)據(jù)分析方法、數(shù)據(jù)分析工具等，員工可以根據(jù)需要學(xué)習(xí)相應(yīng)的課程。
最后是賦利。對于在數(shù)據(jù)應(yīng)用上，取得成果的個人或部門，要通過儀式給予相應(yīng)的即時激勵、獎項(xiàng)，鼓勵他們的探索和創(chuàng)新。如果具有專門的數(shù)據(jù)中心、部門，則可以鼓勵他們開展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，他們可以通過像其他部門售賣數(shù)據(jù)分析報(bào)告、提供數(shù)據(jù)應(yīng)用咨詢服務(wù)等方式獲利。這樣數(shù)據(jù)部門也從成本中心變成利潤中心了。
多一些邊界思維
營造健康的數(shù)據(jù)文化，需要邊界思維。一個是解決問題上的邊界，就是說數(shù)據(jù)不是萬能的，例如在洞察客戶需求上，數(shù)據(jù)分析可以帶來一些洞見，但依然需要走近客戶，去觀察，去感受。如果以為看看數(shù)據(jù)，就不需要走進(jìn)現(xiàn)場了，那就天真了。唯數(shù)據(jù)，那是畸形的數(shù)據(jù)文化。（參見《數(shù)字技術(shù)的反思錄1：數(shù)字技術(shù)的邊界：萬能的，還是有限的》）
另一個邊界涉及隱私、倫理道理、基本價值觀。例如，有些公司耍小聰明，模仿商業(yè)上的做法，由法務(wù)起草一個數(shù)據(jù)搜集的授權(quán)書，請員工授權(quán)。第一，又長又臭、密密麻麻的文件沒人有耐心仔細(xì)看；第二，在公司中，員工一般也不會因?yàn)檫@個與公司正面對抗。但是，這樣公司雖然規(guī)避了風(fēng)險，但卻破壞了公司與員工的合作關(guān)系，會影響到其他工作。
再如，很多公司都會建立數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，這本身沒問題。但是，員工會抵觸這種做法。這是管理者錯誤使用數(shù)據(jù)指標(biāo)導(dǎo)致的。數(shù)據(jù)指標(biāo)針對的是問題，而不是人，不能用來監(jiān)控員工。我知道一家公司，干脆以預(yù)算不足為由不上信息系統(tǒng)，因?yàn)樗麄冎溃绻辛诵畔⑾到y(tǒng)，就會像其他兄弟公司一樣，制作出一張張的數(shù)據(jù)指標(biāo)看板，納入集團(tuán)的監(jiān)控體系。
再如，前文提到的定價的算法模型，那家公司的定價部門分化出兩派人，一個是經(jīng)驗(yàn)派，年紀(jì)大一些，他們基于過去的經(jīng)驗(yàn)定價；另一個是算法派，名校畢業(yè)的碩士，他們推動算法模型的建立。部門長是經(jīng)驗(yàn)派，很快把算法派邊緣化了，通過安排各種繁雜的工作，使得他們根本沒有時間處理數(shù)據(jù)收集、算法迭代等工作。之所以如此，是因?yàn)闆]有處理好人與數(shù)據(jù)、算法的關(guān)系，首先，數(shù)據(jù)和算法是用來輔助人的，而不是用來取代人的；其次，如果真的出現(xiàn)取代關(guān)系，那么必須事先準(zhǔn)備好相關(guān)人員的新的人事安排。
所以，在營造數(shù)據(jù)文化上，一方面是用數(shù)據(jù)解決它可以解決的問題，如果用數(shù)據(jù)解決它無法解決的問題，那么不但會浪費(fèi)時間，還會導(dǎo)致人們認(rèn)為數(shù)據(jù)沒用，影響數(shù)據(jù)文化的營造。另一方面是注意處理數(shù)據(jù)利用與人的關(guān)系，只有數(shù)據(jù)得到員工的認(rèn)同，服務(wù)和幫助員工更好地工作，才能建立持續(xù)的、健康的數(shù)據(jù)文化。
