作者|張其亮
前面的章節(jié)我們介紹了企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型可以通過三條總線進(jìn)行組織模式的轉(zhuǎn)型，如果總線設(shè)計得當(dāng)，就能夠保證企業(yè)上升到一個較高的維度，這個高維足夠可以俯視本行業(yè)的其他公司。
但是僅僅提升維度還不夠，更重要的是，企業(yè)要站在產(chǎn)業(yè)的高度，通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的洞察與融合。
為什么企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型還不夠呢？因為只要產(chǎn)業(yè)沒有被穿透就有被互聯(lián)網(wǎng)公司整合，進(jìn)行整個行業(yè)平臺化的可能性。我們前面講了，互聯(lián)網(wǎng)的顛覆是整建制的顛覆行業(yè)，不是做第一，而是做唯一。因此，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，能不能擴(kuò)張到整個產(chǎn)業(yè)層面非常之關(guān)鍵，可以說是涉及到整個行業(yè)生死存亡的問題。
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企業(yè)組織模式的三層次：作坊模式、企業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)模式
那么，首先我們要知道的是，企業(yè)的組織形式分為三個層次。
第一個層次是作坊模式。
在作坊內(nèi)部有簡單的分工，但作坊之間沒有合作。
第二個層次是企業(yè)模式。
這時出現(xiàn)了企業(yè)間的合作，這個變化是工業(yè)革命帶來的組織形式升級，大多數(shù)人都認(rèn)為工業(yè)革命帶來的最大變化是生產(chǎn)效率的提升，其實更重要的是組織模式的升級，這讓整個社會的效率進(jìn)一步提升，而組織模式的升級則是一個最重要的制度創(chuàng)新。
企業(yè)是什么呢？企業(yè)就是市場要素的組織形式。
到了數(shù)字時代，我們市場要素的組織形式是不是又會發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變呢？答案非常明確，會的！
所以，我們來到了第三個層次，由合作轉(zhuǎn)向協(xié)作，組織的主體由企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)。
在這個層次中，同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)之間會產(chǎn)生高復(fù)雜度的交互，而且存在高頻次的資金流、信息流、物流的交換。在這樣的一種情況之下，“協(xié)作”發(fā)揮了巨大作用。前面的章節(jié)中，我們講了“合作”和“協(xié)作”的重大差別，還記得之前我們講的“小米”的故事嗎？小米宣布在某一天要發(fā)布一款新的智能手表，預(yù)期能賣600萬只。按照傳統(tǒng)企業(yè)的做法，一款新的產(chǎn)品上市之前應(yīng)該怎么做？
很簡單，保密！偷偷摸摸地設(shè)計、偷偷摸摸地生產(chǎn)，等到了日子突然發(fā)售，把市場占領(lǐng)，讓競爭對手猝不及防。而且，傳統(tǒng)企業(yè)為了防止商業(yè)間諜，還會把經(jīng)手人的背景都調(diào)查一遍，看有沒有人來自競爭對手的奸細(xì)，還要簽一堆保密協(xié)議。
這是一家傳統(tǒng)企業(yè)的典型做法，對嗎？而互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)作是怎么做的呢？我們看小米，它在發(fā)布新品信息的時候還宣布，同步公布這款新品的所有細(xì)節(jié)，直接到小米的網(wǎng)站上面，留言、提交意愿、打勾“同意”條款，客服馬上就會把這款產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)傳輸過來，包括操作系統(tǒng)、屏幕尺寸、像素、接口等等。
這樣大張旗鼓開放信息的結(jié)果是什么呢？大概有幾百家軟件公司在小米新品上市前的三個月里，夜以繼日地加班，幫小米寫軟件。等到發(fā)布當(dāng)天，大概已經(jīng)有幾千個軟件可以用在這款手表上了。你可以想想，如果沒有這些軟件公司幫忙，在發(fā)布會當(dāng)天，小米的手表有什么功能？可能就是手表、秒表兩個功能。但是“分享協(xié)作”可以讓我們在短時間內(nèi)實現(xiàn)更大、更復(fù)雜的目標(biāo)。我們再來看看，小米動員這些軟件公司幫它做事，它花了多少錢呢？總要簽個合同吧？總要付定金吧？
都沒有——沒有合同，沒有定金，一分錢沒花。
在一分錢沒花的情況下，這些公司拼命地給小米配套軟件，讓小米手表變得更加好用、更加豐富多彩。如果要簽合同、付定金的話，幾百家企業(yè)光簽合同，三個月夠不夠？
所以，合作就是基于合同的責(zé)權(quán)利的清晰分工，但是協(xié)作不是，協(xié)作是自主自愿的、沒有合同的。關(guān)鍵就是到這里，故事還沒有完。事實是，小米在發(fā)布日當(dāng)天宣布，那款智能手表不做了，改成智能手環(huán)了。
那幾百個軟件商怎么辦？他們夜以繼日工作3個月，結(jié)果被騙了！他們會不會跑到小米大樓門前打橫幅說“還錢！”嗎？沒有，為什么？因為沒有合同。協(xié)作的方式是基于信任、基于信息的高速流動和高度開放分享的，所以叫做“分享協(xié)作”。
分享協(xié)作，就是九字箴言：不主動，不拒絕，不負(fù)責(zé)。
所以，我們都能夠認(rèn)可，分享協(xié)作的方式可以實現(xiàn)更大范圍的市場要素組織。
第三個層次的產(chǎn)業(yè)模式，就是通過協(xié)作打破傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，這個邊界就是產(chǎn)權(quán)的邊界，如果你不打破它，遲早也會被“互聯(lián)網(wǎng)”公司打破的。就好像說，如果你是2011年的出租車公司，你什么都不改變，你做得很好、也很賺錢了。
但是到了2018年、2019年，忽然間就活不下去了，因為有個叫“滴滴”的平臺橫空出世，把傳統(tǒng)出租車公司的產(chǎn)權(quán)邊界打破了。它才不管你是私家車、還是哪家出租車公司的車，你在我的平臺上接了單，就是被我所動員、被我所調(diào)度、被我所協(xié)調(diào)的，這就是協(xié)作帶來的新世界。
那么問題來了，為了迎接協(xié)作的到來，到底誰會產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合？到底用哪些技術(shù)把產(chǎn)業(yè)整合起來？
第二個問題最簡單，這個技術(shù)就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——涉及到互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)。
第一個問題，由誰來整合呢？可能由兩類人來完成，第一類是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們做了很多軟件，到今天為止消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)被攻城略地，整合的差不多了，而產(chǎn)業(yè)端只進(jìn)行了很少的一部分；
第二類則是傳統(tǒng)企業(yè)，比如像海爾這種大企業(yè)，它試圖進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是迄今為止，也不能夠說已經(jīng)成功。之所以還沒有成功，首先就是因為在思想方面還沒有足夠的突破，如果不能夠理解三個境界、三種模式，不理解什么是信息化、和數(shù)字化的區(qū)別，產(chǎn)業(yè)端的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就會回到自己已經(jīng)習(xí)慣的領(lǐng)域去，比如互聯(lián)網(wǎng)回到消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)就是回到產(chǎn)權(quán)的角度去了。
從這個角度來講，思想的轉(zhuǎn)變是第一位的，這樣再進(jìn)行落地，水到渠成。
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危機(jī)下小微企業(yè)出路：共建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)
產(chǎn)業(yè)性基礎(chǔ)設(shè)施
那么，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的洞穿與融合呢？
在同一個產(chǎn)業(yè)里面，企業(yè)間要想實現(xiàn)高度復(fù)雜的協(xié)作，需要一個中間層，這個中間層就是產(chǎn)業(yè)性基礎(chǔ)設(shè)施。
產(chǎn)業(yè)性基礎(chǔ)設(shè)施是相對于社會性基礎(chǔ)設(shè)施而言的。
比如，國家建設(shè)了銀行、高鐵、高速公路、港口、海關(guān)等等，這些都是社會性的基礎(chǔ)設(shè)施。而假如我處于家具產(chǎn)業(yè)，我認(rèn)識的所有企業(yè)中，大概有二百家都是做家具的，我能不能在社會性基礎(chǔ)設(shè)施之上，幫這個行業(yè)或這個產(chǎn)業(yè)做一套完整的產(chǎn)業(yè)性基礎(chǔ)設(shè)施呢？可以。
比如，專門針對出口家具的人力服務(wù)、財務(wù)服務(wù)、倉儲物流服務(wù)、設(shè)備維修服務(wù)、保安保潔服務(wù)等等，都是可以做的。但是，我做的保潔是專門針對家具的，我把刨花的材料都收拾干凈了，甚至賣出去了。維修也一樣，我會磨刀、會加潤滑油等等。物流和倉儲也是如此，我非常懂得家具怎么擺放會更加節(jié)省空間。
一定要在社會性基礎(chǔ)設(shè)施之上再做一個產(chǎn)業(yè)性的基礎(chǔ)設(shè)施，去支撐這些企業(yè)。而這些企業(yè)因為有了這個基礎(chǔ)設(shè)施之后，很多工作的成本就會變得非常之低。過去，公司再小，也要有出納、招人的副總，現(xiàn)在都不用了，只要專注于自己的核心就好。
我們總結(jié)了一句話：傳統(tǒng)企業(yè)所有的非核心業(yè)務(wù)都是產(chǎn)業(yè)性基礎(chǔ)設(shè)施的核心業(yè)務(wù)。
如果你能做到這一點，那就恭喜你！第一，你幫助了這個產(chǎn)業(yè)里面的每一個企業(yè)；第二，你的平臺大概率會變成洞穿這個產(chǎn)業(yè)、融合這個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，你就會變成這個產(chǎn)業(yè)的“滴滴”。
實際上，雖然每個企業(yè)的產(chǎn)權(quán)都不是你的，但這些資源都變成你的了。就像滴滴一樣，不擁有任何一輛出租車或者只擁有很少的出租車，但其估值卻非常之高。為什么呢？北京一個車主買了一輛16萬的尼桑車，然后下載軟件，加入了滴滴平臺，成為了滴滴司機(jī)。
請問各位，從產(chǎn)權(quán)的角度看，這輛車是屬于誰的？當(dāng)然是屬于這個司機(jī)的！駕駛本、行駛本上都寫的很清楚。但是從資產(chǎn)角度來講，這個車是屬于滴滴公司的。所以，滴滴公司今天的資產(chǎn)如此之高，是源自于“搶劫”了線下的實體資產(chǎn)。而這些被搶劫人，并不以為然，從產(chǎn)權(quán)上看那輛車還是他自己的。其實，從資產(chǎn)的角度看，那輛車已經(jīng)屬于滴滴了。
所以，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)很簡單，我們先做好一個產(chǎn)業(yè)性基礎(chǔ)設(shè)施。
小微企業(yè)的出路
我們依照這個思路，來繼續(xù)探索一下，在危機(jī)當(dāng)中，小微企業(yè)怎么辦？我的建議是，要參與共建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。
首先，要辦法找到垂直條線當(dāng)中前十名中的三名，并基于各自的需要達(dá)成合作意向。
第二是找到一個很好的團(tuán)隊，按照51：49也好，49:51也好的比例，把平臺搭建起來。
經(jīng)過這兩步，你的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了升維。這就是我們講的，經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)已經(jīng)改變，科技才是真正的核心資產(chǎn)。真正的內(nèi)涵在于，科技才能決定什么是你核心資產(chǎn)的關(guān)鍵點。
假如在讀這篇文章的你，能夠在自己所處的產(chǎn)業(yè)內(nèi)想到這一點、做到這一點，我相信，未來的四十年，一定是屬于你的。我們國家未來一定會有一個更好的四十年的發(fā)展，就像過去四十年一樣。
關(guān)鍵就在于，在未來的四十年中，能做到這件事的人是你，還是別人。
要想在這一輪國家轉(zhuǎn)型的階段不落伍，做轉(zhuǎn)型一定不能拘泥于企業(yè)的數(shù)字化，而是要做產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化。（完）
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