本文來自微信公眾號“IDC咨詢”。
數(shù)字業(yè)務(wù)時代，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值是IT增值發(fā)展的重大契機(jī)。但只有在客戶成功使用IT產(chǎn)品或服務(wù)并產(chǎn)生利潤，才算創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)價值。
價值流管理（VSM）是一種管理方法，它幫助IT和業(yè)務(wù)部門專注于交付業(yè)務(wù)價值，并將其視為他們共同的統(tǒng)一目標(biāo)。VSM最早是豐田在20世紀(jì)90年代率先開創(chuàng)的，即價值流映射，后來成為了精益轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)樣板，現(xiàn)在被應(yīng)用于數(shù)字業(yè)務(wù)價值流。
IDC與3位IT創(chuàng)新者探討如何將VSM打造成為業(yè)務(wù)改進(jìn)計劃的關(guān)鍵工具的最佳實(shí)踐。該文摘自《IDC PeerScape:價值流管理實(shí)踐》。
IT和業(yè)務(wù)部門聯(lián)合交付業(yè)務(wù)價值的3條實(shí)踐
實(shí)踐1
定義、差異化并優(yōu)先發(fā)展具有
最大業(yè)務(wù)價值的價值流
價值流概念本身包含兩部分：價值和流。其中，“價值”體現(xiàn)在能帶來競爭優(yōu)勢的卓越客戶體驗(yàn)上，而“流”是指為創(chuàng)造這種體驗(yàn)而必備的一切流程、技術(shù)和人員的高效流動。
受訪者：互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司Comcast Business產(chǎn)品設(shè)計和創(chuàng)新首席設(shè)計官John Guillaume
Q1
您是如何發(fā)現(xiàn)客戶價值的？
要發(fā)現(xiàn)適合設(shè)計的產(chǎn)品并將其推向市場，需要發(fā)現(xiàn)對客戶最有價值的產(chǎn)品。價值通常從解決大問題、化解挫敗感、節(jié)省時間或資金或簡化或自動化用戶設(shè)計的解決方案中獲得。在設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)之前，如果對有待解決的問題沒有十足的把握，則可能會冒很大的風(fēng)險。
Q2
如何深挖客戶體驗(yàn)價值？
一旦從人員、畫像、背景和限制因素等幾個角度明確和理解了客戶體驗(yàn)問題，就會形成明確的價值流以及團(tuán)隊要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。理想情況下，團(tuán)隊一旦清楚知道并記下了目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，就會想辦法尋找最佳解決方案，以實(shí)現(xiàn)指定目標(biāo)和可量化的結(jié)果。做到了這一點(diǎn)，整個團(tuán)隊也就為取得成功做好了準(zhǔn)備。
Q3
如何做出比競爭對手更好的產(chǎn)品設(shè)計？
由于Uber、Instagram和Amazon等公司提供了現(xiàn)代化的消費(fèi)體驗(yàn)，導(dǎo)致客戶對優(yōu)秀數(shù)字產(chǎn)品的企業(yè)和B2B體驗(yàn)也給予了更高的期望。如果產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足客戶的基本需求，則很難讓客戶滿意。熱水是酒店客戶的基本期望，如果這樣的期望都滿足不了，就算酒店配備了很多其他設(shè)施，客戶也肯定住不長，以后也不會再來入住。
實(shí)踐2
召開CXO團(tuán)隊碰頭會，圍繞
端到端價值流產(chǎn)品/服務(wù)重調(diào)業(yè)務(wù)
VSM要求企業(yè)從以部門為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式向以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。從本質(zhì)上講，價值流的主要目標(biāo)是為了交付業(yè)務(wù)成果。按照精益轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)成果，各個職能部門的所有步驟都要經(jīng)過嚴(yán)格評估，以實(shí)現(xiàn)高業(yè)績。這可能需要開展一些重大變革管理工作。
受訪者：媒體素材和編輯軟件提供商Shutterstock首席技術(shù)官Sejal Amin
Q1
為什么要推行價值流管理？
公司們陷入了注重下一季短期銷售增長率這樣的陷阱中，因此很難制定長期決策。這導(dǎo)致了以部門為中心、孤島化的組織結(jié)構(gòu)與文化，以及極度以項目為中心的決策體系。我在CXO碰頭會上獲悉，這些孤島化的組織結(jié)構(gòu)和文化給正在轉(zhuǎn)向新工作模式、以持續(xù)價值交付為第一要務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者們造成了阻礙，影響了他們的積極性。
Q2
為什么價值流管理需要組織變革？
價值流是業(yè)務(wù)成果，所有部門都必須向這樣的業(yè)務(wù)成果看齊。無論是什么崗位，每個人都必須以這個目標(biāo)為核心。VSM要求自始至終以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以此作為交付業(yè)務(wù)成果的手段，各自為政的部門可能會干擾流反饋、價值交付以及所有對于實(shí)現(xiàn)真正價值流配置非常重要的產(chǎn)品管理能力。
Q3
如何實(shí)現(xiàn)價值流使命及目標(biāo)？
我建議我的團(tuán)隊將價值流工作分解成可量化的面向客戶的成果。例如，要重點(diǎn)關(guān)注轉(zhuǎn)化率、保留率、功能使用情況等。理想情況下，這一成果直接關(guān)系到戰(zhàn)略愿景，或者說是有利于一步步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景。
實(shí)踐3
構(gòu)建IT產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)提供
與價值流相關(guān)的能力
持續(xù)交付是軟件開發(fā)中的關(guān)鍵概念，是“敏捷宣言”的原則之一。IT和業(yè)務(wù)部門面臨的挑戰(zhàn)是如何將這些原則整合到一個通用VSM框架中。
受訪者：美國國防部軟件平臺公司Defense Unicorns杰出創(chuàng)新工程師Bryan Finster
Q1
IT部門如何成為與業(yè)務(wù)部門平起平坐的
合作伙伴？
對產(chǎn)品負(fù)責(zé)不單單是業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的事情。我們IT團(tuán)隊也要對產(chǎn)品負(fù)責(zé)。我們負(fù)責(zé)處理問題。并且我們還要對決策的結(jié)果負(fù)責(zé)，我們每天可以交付10到12次，獲取有關(guān)這些交付的反饋。這才是真正的敏捷。
Q2
如何看待IT和業(yè)務(wù)部門聯(lián)合協(xié)同的模式？
這與亞馬遜的概念類似，即每個團(tuán)隊都是一個背負(fù)損益責(zé)任的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，他們必須持續(xù)證明團(tuán)隊為業(yè)務(wù)目標(biāo)貢獻(xiàn)的價值。2015年，微軟的DonovanBrown寫下了他對DevOps的定義：'將人、流程、產(chǎn)品三者結(jié)合，為最終用戶持續(xù)交付價值'。VSM是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)模式與DevOps持續(xù)交付相結(jié)合的產(chǎn)物。
Q3
如何理解價值流管理中的獎勵制度？
現(xiàn)在，最有價值的事情就是創(chuàng)造，不論這樣的創(chuàng)造對最終用戶是否有價值。如果你想讓我專注于業(yè)務(wù)，那么就讓我專注于業(yè)務(wù)。要根據(jù)員工創(chuàng)造的價值給予獎勵。
IDC CIO/CXO信息科技智庫服務(wù)助理研究顧問Bob Multhaup表示，IT通過為客戶提供數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值。價值流管理提供了一種管理框架，在該框架下，將轉(zhuǎn)向一種以產(chǎn)品為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，目標(biāo)只有一個：創(chuàng)造價值。
IDC中國高級研究經(jīng)理李鑫表示：
基于以上實(shí)踐，我有以下進(jìn)一步思考：
客戶價值：客戶相關(guān)部門很多，但I(xiàn)T部門是其中最懂技術(shù)的。如何通過數(shù)字化產(chǎn)品及服務(wù)，傳遞價值是CIO應(yīng)多思考的著力點(diǎn)，輔之以恰當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，即可放大價值。
指標(biāo)映射：基于產(chǎn)品構(gòu)建合適的價值流賦能團(tuán)隊，需要做好流指標(biāo)映射，即：衡量價值流的效率及效益。通過精細(xì)化IT部門管理，提升業(yè)務(wù)價值的交付能力。
推動轉(zhuǎn)型：CIO支持企業(yè)數(shù)字業(yè)務(wù)需要做好投資變革管理，如何做好投資，推動IT變革，支持未來業(yè)務(wù)，向高管團(tuán)隊交付和實(shí)現(xiàn)價值流是CIO的未來工作的重要亮點(diǎn)。
