“你們根本不了解市場(chǎng)！”“技術(shù)上的事你們也不懂！”“你們的技術(shù)就是座封閉的孤島！”“那你們也不能背著我們自己去找供應(yīng)商！”數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，營(yíng)銷(xiāo)越來(lái)越離不開(kāi)技術(shù)的支持，但是同樣身為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中流砥柱的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主管和信息技術(shù)負(fù)責(zé)人們卻往往在合作方面貌合神離。以上對(duì)話(huà)雖只是玩笑，但CMO和CIO之間的分歧卻實(shí)實(shí)在在地存在著。近期埃森哲發(fā)布了一項(xiàng)新的調(diào)研報(bào)告《打破CIO和CMO之間的藩籬》，在采訪(fǎng)了全球超過(guò)1,100名高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)主管和IT高管后發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致許多企業(yè)未能充分發(fā)揮自身潛力的原因，正是CMO和CIO工作職能之間的脫節(jié)。中國(guó)企業(yè)亦不例外，營(yíng)銷(xiāo)和IT部門(mén)之間整合上的短板，已取代技術(shù)因素，成為制約營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效提升的頭號(hào)障礙。CMO向左，CIO向右調(diào)查顯示，四成左右的受訪(fǎng)CMO和CIO表示過(guò)去一年中在營(yíng)銷(xiāo)解決方案的落實(shí)中遇到了問(wèn)題，主要原因正是技術(shù)缺乏或不可用等問(wèn)題。（見(jiàn)下圖）
認(rèn)為IT部門(mén)缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的認(rèn)識(shí)，他們的技術(shù)又相對(duì)封閉，無(wú)法實(shí)施到所有渠道平臺(tái)。導(dǎo)致CMO無(wú)力控制內(nèi)容、數(shù)據(jù)和管理體驗(yàn)，倍感挫折之下轉(zhuǎn)而選擇自行購(gòu)買(mǎi)廉價(jià)的解決方案或?qū)⒔鉀Q方案外包。
可營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)若是采用了這種“自給自足”的方式，其實(shí)是在組織內(nèi)部又增加了一座孤島，并且一定程度上“惹怒”了技術(shù)團(tuán)隊(duì)。調(diào)查中，近四成的CIO對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)自行購(gòu)買(mǎi)解決方案感到不快。與此同時(shí)，CIO還表示市場(chǎng)部的同事根本不明白整合新的數(shù)據(jù)集有多么復(fù)雜，這些IT“門(mén)外漢”對(duì)技術(shù)根本不了解，讓他們來(lái)做技術(shù)運(yùn)營(yíng)無(wú)法令人放心。有六成的CIO認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)應(yīng)集中精力獲取更深入的客戶(hù)洞察，而不是把重點(diǎn)放在技術(shù)上。這些分歧將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的整合進(jìn)程，并引發(fā)客戶(hù)流失。解決分歧幸運(yùn)的是，盡管分歧依然存在，但這種分歧并非不可調(diào)和。CMO和CIO對(duì)于企業(yè)未來(lái)的數(shù)字化議程還是達(dá)成了共識(shí)。特別是海量數(shù)據(jù)處理、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)支持等因素也推動(dòng)著營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與IT部門(mén)不斷走向協(xié)作。（見(jiàn)下圖）
在中國(guó)，CMO與CIO對(duì)合作顯得更有信心。三分之一的中國(guó)CMO和CIO一致認(rèn)為，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)與IT能力的結(jié)合——營(yíng)銷(xiāo)信息技術(shù)，是未來(lái)工作的頭等大事，因此加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的跨部門(mén)合作對(duì)于推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化整合具有重要意義。此外，在一些優(yōu)先合作事項(xiàng)上，雙方也有著一致的看法。例如41%的CMO和48%的CIO都認(rèn)同設(shè)立首席體驗(yàn)官職位；39%的CMO和45%的CIO認(rèn)為應(yīng)將雙方的目標(biāo)、績(jī)效和預(yù)算結(jié)合在一起；28%的CMO和38%的CIO認(rèn)為應(yīng)將IT部門(mén)打造成服務(wù)中心，既敏捷部署解決方案，也能支持長(zhǎng)期項(xiàng)目。（見(jiàn)下圖）
合作制勝
在CIO向左走、CMO向右走的情況下，企業(yè)的發(fā)展必然陷入停滯；唯有攜手前行，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的最大化。但是合作的起點(diǎn)在哪里？如何在CMO和CIO之間建立更深層次的協(xié)作關(guān)系？請(qǐng)看我們的建議：1）建立共同愿景企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套內(nèi)部框架，協(xié)助管理協(xié)作流程，并建立共同的愿景，將CMO和CIO的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和預(yù)算結(jié)合起來(lái)。用戶(hù)體驗(yàn)、商務(wù)和內(nèi)容融為一體的戰(zhàn)略能夠?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)和IT團(tuán)隊(duì)的配合打下良好基礎(chǔ)。2）尋求高層支持首席執(zhí)行官的支持與關(guān)注能幫助企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)與IT部門(mén)工作脫節(jié)的問(wèn)題，但另一種解決方案在中國(guó)正越來(lái)越流行——設(shè)立一個(gè)復(fù)合型職位，如首席營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)專(zhuān)家或首席數(shù)字官。這種做法可為企業(yè)帶來(lái)諸多積極成果，包括改善客戶(hù)體驗(yàn)及縮短到市時(shí)間。但是要取得成功，還要明確該職位的匯報(bào)結(jié)構(gòu)，同時(shí)目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的規(guī)劃也需要與公司希望取得的成果緊密聯(lián)系。3）必須靈活應(yīng)變敏捷是至關(guān)重要的組織資源，僵化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置無(wú)疑會(huì)削弱企業(yè)優(yōu)勢(shì)。畢竟，每項(xiàng)業(yè)務(wù)舉措都需要特定的技能組合——包括核心技能、配套支持和其他能力，企業(yè)若能隨時(shí)掌握市場(chǎng)變化脈搏， 就能更好地組建團(tuán)隊(duì)。4）數(shù)字業(yè)務(wù)分離數(shù)字業(yè)務(wù)分離運(yùn)營(yíng)模式能幫助企業(yè)在核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)整合數(shù)字化業(yè)務(wù)活動(dòng)（包括內(nèi)容管理、品牌服務(wù)和活動(dòng)管理），將交付和維護(hù)工作外包出去，既保持創(chuàng)意設(shè)計(jì)服務(wù)的靈活性，又兼顧規(guī)模與效益。結(jié)語(yǔ)如果營(yíng)銷(xiāo)和IT部門(mén)依然繼續(xù)各自為政，長(zhǎng)此以往，新一代的全渠道品牌商就會(huì)后來(lái)居上，把目前的領(lǐng)先者遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。惟有CMO和CIO并肩作戰(zhàn)，才能幫助企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中抓住機(jī)遇，乘風(fēng)破浪，駛向成功。
