互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展催生了電商行業(yè)的崛起，電商的出現(xiàn)使得實體店頗受沖擊，一場電商派和實體派之間的斗爭由此開始了，一時間“江湖”上掀起了一場“腥風血雨”。當電商剛開始出現(xiàn)的時候，實體店敗績累累，身負重傷，當大家都認為電商勝利的時候，電商確遇到了瓶頸期，這場線上和線下的互掐，究竟鹿死誰手？讓我們拭目以待吧！
尸橫遍野的實體VS電商武林之爭
公元2012年，江湖兩大門派——電商派和實體派的兩大盟主代表馬云和王健林約下一億賭局，拉開了這場傳統(tǒng)商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)電商的武林爭霸的序幕。
瞬時，商界刮起一番腥風血雨。一開始，實體就頗受沖擊，敗績累累：百盛、萬達等百貨接連關(guān)店，咖啡陪你、金漢斯欠薪關(guān)店，波司登、佐丹奴、百麗這幾位服裝界大將也只剩斷臂殘肢，茍延殘喘。
當人們?nèi)氯轮鴮嶓w已死，認為戰(zhàn)果已決的時候，電商也早已遭遇瓶頸，掀起一股線上倒閉潮。各個電商平臺日趨同質(zhì)化，同一個電商平臺之上競爭已是白熱化。加之網(wǎng)上假貨泛濫、退換貨麻煩等等問題，讓越來越多的消費者遠離。
然而這場線上和線下的互掐，隨著線上大佬們的下線而出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。阿里巴巴與百聯(lián)達成戰(zhàn)略合作，劉強東宣布在未來五年開設超過一百萬家的京東便利店，蘇寧啟動加速實體店布局計劃。
實體以“第三空間”著稱的星巴克在業(yè)績出現(xiàn)下滑后，也調(diào)整戰(zhàn)略，升級為“第四空間”。采用豐富“線上”體驗的“附加式”模式，并嘗試各種跨界，同時從零售向媒體內(nèi)容制作轉(zhuǎn)型。本土服飾品牌江南布衣、拉夏貝爾、太平鳥、美特斯邦威等轉(zhuǎn)型集合店、買手店模式，強調(diào)門店的“體驗”功能。
但是，無論是阿里巴巴的新零售，還是京東的無界零售，最終還是需要靠實體來支撐。巨頭們各有優(yōu)勢、多方競合，內(nèi)行看門道、外行看熱鬧。馬云的“純電商”論不過是為了給阿里線上站臺，而新零售的突出也是為了更好地往線下引流.劉強東的第四次零售革命，也不過是為了線下布局以及為物流平臺的開放鋪路;騰訊的“無界零售”卻是將自己的數(shù)據(jù)流量和營銷匹配更精準.
而早在12年逸馬所出版的《全網(wǎng)連鎖》中提出：世界互聯(lián)全網(wǎng)連鎖，線上線下整合邊界越來越模糊本是必然趨勢，紛爭的核心無非在于線上流量向線下走的二次變現(xiàn)和線下流量走向線上的效率和黏性提升。逸馬認為，不管新零售舊零售都在說一樣事情，最終能否勝利還看如何抓住商業(yè)不變的本質(zhì)。
這場實體VS電商的武林之爭，都應該走向革新、變化;兩霸相斗必然是兩敗俱傷，未來，兩者最終能否勝利還看如何抓住商業(yè)不變的本質(zhì)。
梟雄幾何，還看“三能之力”
據(jù)統(tǒng)計，2013年前大多實體企業(yè)銷售額年均增速高達35%，但2013年到2016年，銷售都處于停滯不前甚至負增長。一位重工企業(yè)高管表示：“連續(xù)幾年都在虧損線上掙扎，去年微利，今年形勢會更好一些，‘向下掉’的趨勢基本止住了。”但是，“穩(wěn)住了”不等于“走好了”。過剩產(chǎn)能、資金瓶頸、成本壓力，使一些企業(yè)掙扎在生存線上，為今之計，是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的賦能和服務能力的優(yōu)化，建立企業(yè)三能的長板之力。
首先，“用戶”，是可重復利用的粉絲級、甚至終身級的。而客戶，是一次性的，企業(yè)與客戶的觸點即便融匯了線上線下全渠道，沒有深入鉆研客戶需求，也只是簡單線上線下累加的O2O，試想2016年的O2O倒閉潮可想而知，這一簡單商業(yè)模式背后的不可持續(xù)性。而成功的企業(yè)，無一不在運營自己的客戶，將其轉(zhuǎn)換為用戶。
“數(shù)據(jù)”是用以支撐用戶研究的，對數(shù)據(jù)的應用和掌控能力也是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力之一。數(shù)據(jù)分為大數(shù)據(jù)、小數(shù)據(jù)和無數(shù)據(jù)。“大數(shù)據(jù)”往往掌握在幾家獨大的電商、社交或云等平臺，這類平臺擅長賦能，摘取部分數(shù)據(jù)支撐各個行業(yè)。“小數(shù)據(jù)”則專注于應用層面的具體方向性數(shù)據(jù)，“無數(shù)據(jù)”則是定義需求、創(chuàng)造需求。
再者，“產(chǎn)品/服務”，是給用戶提供服務的單元，產(chǎn)品和服務分為固定單元、半固定單元和定制單元。根據(jù)2017消費者統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出，目前中國95后群體規(guī)模已接近2.5億，而他們月均花費接近2015年全國人均水平可支配月收入。其中，31%的95后仍然偏愛去實體門店購物，這個比例明顯高于手機購物(24%)。而80后和90后選擇去門店消費的比例更高，分別為34%和33%。
可見，年輕人對實體店熱情不減。然而，面對全新的消費者群體，這將是一個挑戰(zhàn)。我們認為實現(xiàn)用戶的聚焦，應該以他們的生活方式為線索，實現(xiàn)場景、品牌/品類集合、功能集合等“產(chǎn)品和服務”的“高定”。
產(chǎn)品方面，可以是公司、工廠、門店、專柜等，也可能是手機、平板、汽車等各種智能終端。這些產(chǎn)品融入在客戶身處的場景之中，場景其實就是產(chǎn)品，產(chǎn)品和服務的形式有固定的、半固定的和定制的，多樣化或定制化的產(chǎn)品和服務也是鎖定客戶滿意度提升粘性的制勝法寶。
再者，“平臺”，實質(zhì)就是云端，對企業(yè)進行賦能，賦能的內(nèi)容包括資金流、物流、數(shù)據(jù)流、管理流和營銷流，以五大流進行單項、多項或全面賦能，被賦能的企業(yè)也將因為能量倍增而迸發(fā)出異于同類的生命力和增長力。
由此，因平臺的賦能形式、產(chǎn)品/服務的形態(tài)、用戶分析數(shù)據(jù)樣本選擇的不同，現(xiàn)代連鎖企業(yè)可以幻化出無窮多種商業(yè)模式。而商業(yè)模型的選擇，也并非一成不變的，而是在經(jīng)營過程中逐步調(diào)整、優(yōu)化組合。
打通思維，植入新型“賦能”商業(yè)邏輯
無論是各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭、新秀，還是線下實體企業(yè)，雖然遠近高低各不同，但各自擅長的領(lǐng)域是不一樣的。在消費升級的大背景下，線上企業(yè)下線有著天然的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，但互聯(lián)網(wǎng)思維的強勁讓線上企業(yè)缺乏實體產(chǎn)品和服務的運作思維;而線下企業(yè)有著豐富的產(chǎn)品和服務優(yōu)勢，在上線的時候，如何將龐大的隱形資產(chǎn)——線下流量數(shù)據(jù)化，并獲取增量，這是線下企業(yè)上線的最大短板。
與其固守短板理論，投入大量人力物力彌補短缺，不如使用長板理論尋求多方合作，追求效率優(yōu)先，搶占先機，在物流/服務流、資金流、數(shù)據(jù)流、管理流和營銷流上著手，善用“賦能”大法，據(jù)守高地。
“資金流”就是資本市場賦予的能量，可以是基于外環(huán)境的資本市場，也可以是基于集團內(nèi)部的金融系統(tǒng)。京東在多年電商運作經(jīng)驗中，采用輕資產(chǎn)的平臺運作方式，與此同時延伸出了“一站式”在線投融資平臺——京東金融，依托京東集團強大的資源，為消費者提供便利的同時，也給平臺企業(yè)賦以“資金流”的能量，發(fā)揮整合和協(xié)同效應優(yōu)勢，促進合作企業(yè)的發(fā)展。阿里巴巴的螞蟻金服也如出一轍，瞄準“資金流”帶給消費者和企業(yè)的能量，與企業(yè)互促互進，共同推動集團生態(tài)圈的良性運轉(zhuǎn)。
“數(shù)據(jù)流”則是互聯(lián)網(wǎng)公司最大的資產(chǎn)之一，沉淀的海量數(shù)據(jù)為打透市場和深入用戶的內(nèi)心提供了理論支撐和決策依據(jù)，個性化、定制化、輕資產(chǎn)運作等的實現(xiàn)，也是得益于信息化系統(tǒng)的構(gòu)建和對數(shù)據(jù)駕輕就熟的獲取和運用，這也是消費升級重要的推動力之一。京東和騰訊推出的“京騰無界零售”解決方案的亮點之一，就是基于消費者在京東的交易習慣、騰訊對用戶社交行為特征的深度洞察和品牌商的線下購物數(shù)據(jù)，打造服務生態(tài)為品牌方設計專屬的營銷計劃并實現(xiàn)線上線下一站式營銷推廣服務。
“物流/服務流”也是大型企業(yè)發(fā)揮行業(yè)積淀優(yōu)勢的發(fā)力點，小企業(yè)也可以借力現(xiàn)有資源拓展業(yè)務。京東斥巨資打造的京東物流，雖然彼時飽受爭議，但結(jié)果證明，這一布局是對京東輕資產(chǎn)運作的最佳保護盾，看似防守，現(xiàn)在實則已成為進攻型重型武器。將物流開放后，成為一個提供基礎(chǔ)設施的平臺，幫助企業(yè)提高供應鏈效率并實現(xiàn)消費端的強交付體驗。沃爾瑪、永輝超市、1號店，無一不是有著強大的供應鏈積累。跨界最終將趨于“無界”。
坐擁“資金流”、“數(shù)據(jù)流”和“物流/服務流”的企業(yè)，在擁抱新零售，順應消費升級的路上，能夠迅速搶占市場份額、打通供應鏈上下游形成規(guī)模優(yōu)勢的連鎖經(jīng)營成為壓倒性的選擇。經(jīng)歷了線上過山車式發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大起大伏是司空見慣的，往往難以沉下心實操門店經(jīng)營的細節(jié);線下深耕某個領(lǐng)域的企業(yè)轉(zhuǎn)型做連鎖則因為缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略和商業(yè)模式設計，以及具體的連鎖運營經(jīng)驗，這些制約因素導致高昂的試錯成本。
圍繞客戶展開的產(chǎn)品經(jīng)營能力和客戶服務能力的持續(xù)升級，打造專屬連鎖復制系統(tǒng)，并在不同發(fā)展階段進行模式創(chuàng)新，形成蓄水閉環(huán)。實體企業(yè)是重資產(chǎn)運作的，高昂的前期投入讓不少想投入新零售掘金的望而卻步，成敗的關(guān)鍵在于對趨勢的判斷、連鎖系統(tǒng)的設計和落地。成功是系統(tǒng)的，失敗是片段的，“連鎖企業(yè)運營閉環(huán)模型”闡釋了這一系統(tǒng)。
連鎖經(jīng)營是精細而“重”的，在頂層設計上解決了連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略、模式和機制，合理的戰(zhàn)略-模式-機制只是萬里長征邁出了一小步，緊接著的單店盈利、團隊打造、品牌營銷、招商加盟等“管理流”和“營銷流”是系統(tǒng)而持續(xù)的，涉及到大量人的管理，而人的管理往往又是最難的，必須通過運營-訓練-督導同化員工價值認同并謀求快速擴張。
在“管理流”和“營銷流”上，同樣可以應用賦能思維。
早年為了拓展直營門店，百果園對外尋求“管理流”和“營銷流”的賦能，同時全面建設、完善標準化體系，提升了到店體驗。后期在用戶層面，建立了信息化系統(tǒng)，分析用戶購買行為及習慣，以小數(shù)據(jù)為著力點;在產(chǎn)品/服務方面，通過建立行業(yè)標準、解決難以標準化的果品標準化問題;同時采取源頭控制，建立了從土肥研發(fā)-種苗繁育-種植管理-采摘包裝-保鮮倉儲-冷鏈物流-門店陳列的全產(chǎn)業(yè)鏈，同時構(gòu)建了線上線下一體化的全渠道消費場景，并建立了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的七大體系。對門店可以從物流/服務流、資金流、管理流和營銷流四方面多項賦能門店。
供應鏈龍頭企業(yè)怡亞通也推出“星鏈計劃”的“新流通”范式，打通通流通業(yè)線上線下的產(chǎn)業(yè)鏈全鏈條，推動中國流通商業(yè)變革成為O2O供應鏈生態(tài)。通過“星鏈”，下游終端門店可以獲得大量優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的貨源、物流支持、店面管理、線上銷售、最后一公里配送支持、金融及其他增值。上游品牌商獲得渠道下沉、直連終端，精準營銷(傳媒+互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù))，提升銷售。中間則整合了多級中間商和物流服務商。通過賦能資金流、數(shù)據(jù)流和物流，不僅產(chǎn)業(yè)鏈本身受益，客戶的購物體驗也得到提升，反過來促進產(chǎn)業(yè)鏈的健康。
全面賦能則一般在大企業(yè)全面收購或者集團公司設立分子公司，向其傾斜所有資源。
拋開現(xiàn)象看本質(zhì)，打磨商業(yè)模式，尋求賦能
不論是新零售、舊零售，還是第四次零售崛起、智慧零售，抑或者產(chǎn)業(yè)路由器等等，本質(zhì)的方向和目標是一致的——線下企業(yè)上線，線上企業(yè)下線，最終實現(xiàn)融合，不存在純粹的線上和線下。
而發(fā)展壯大的前提條件，除了通過數(shù)據(jù)運營好用戶、提升產(chǎn)品和服務能力，還要尋求跨界合作，既有資金流和數(shù)據(jù)流的能量，又有物流/服務流、管理流和營銷流進行落地。拋開現(xiàn)場看本質(zhì)，后互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)邏輯本質(zhì)上并未超脫圖1的連鎖生態(tài)鏈商業(yè)模型：用戶-產(chǎn)品/服務-平臺。
總之，無論是新零售還是舊零售，電商還是實體，都是一種商業(yè)形態(tài)，本質(zhì)都是一樣的。商業(yè)環(huán)境一直在變化，以消費者為中心的產(chǎn)品提升和服務提升是永恒的價值主題。所以，縱然還是放下爭斗的武器，偃旗息鼓，實現(xiàn)天下大同，方為最佳的道路。
（原標題：別吵了，互聯(lián)網(wǎng)和實體+之間的武陵之戰(zhàn)，究竟鹿死誰手？）
