隨著現(xiàn)有商業(yè)模式的技術(shù)革新，整合工作迅速發(fā)展成為CIO角色的核心使命。越來越多的CIO開始利用新 興的顛覆性技術(shù)來平衡現(xiàn)有業(yè)務(wù)需求和未來業(yè)務(wù)的發(fā)展。他們站在企業(yè)的視角來審視自己的職責(zé)，以減 少各職能部門在分析、云計算等關(guān)鍵領(lǐng)域中的冗余和沖突。在瞬息萬變的機遇與挑戰(zhàn)中，CIO們不僅是企 業(yè)交互、IT重大舉措的驅(qū)動力，甚至延伸成為首席數(shù)據(jù)官、首席創(chuàng)新官等角色。如果CIO沒有跟上這個節(jié) 奏會怎樣呢？他們會發(fā)現(xiàn)在別人利用日益商品化的技術(shù)來規(guī)劃未來藍圖的時候自己已經(jīng)淪落為“照顧和 喂養(yǎng)”的角色。
對于很多組織而言，將經(jīng)營策略從技術(shù)中分割開來已經(jīng)變得越來越困難。事實上，很多行業(yè)的未來都與 他們?nèi)绾卫眯屡d技術(shù)來影響現(xiàn)有商業(yè)經(jīng)營模式有著千絲萬縷的聯(lián)系。 在其他宏觀層面，如經(jīng)濟全球化 ，客戶新期望，監(jiān)管合規(guī)需求等方面也同樣存在著對技術(shù)的依賴。
因此，CIO們充當起商業(yè)策略和IT之間的紐帶，同時也幫助識別和審核新興技術(shù)，并將其應(yīng)用到業(yè)務(wù)規(guī)劃 中來。
CIO們更適用于通過流程重塑過程找到靈感來平衡現(xiàn)狀，降低業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換的復(fù)雜性和風(fēng)險。
但CIO們真的做好準備了嗎？哈佛商業(yè)評論分析報告顯示， “57%的商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者將IT作為推動企業(yè) 創(chuàng)新和發(fā)展投資”。但GARTNER的一份報告顯示，“目前，有51%的CIO認為數(shù)字化洪流對商業(yè)上的成功和 IT組織的可信度產(chǎn)生了威脅。此外，有42%的人認為他們目前的IT組織缺乏應(yīng)對復(fù)雜數(shù)字化商業(yè)的關(guān)鍵技 能。”
為了成為更有影響力的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，CIO們需要建立三方面的能力。
首先，應(yīng)該重新梳理內(nèi)部技術(shù)力量；然后利用先進的科學(xué)技術(shù)和新興技術(shù)推動創(chuàng)新；最后，將工作重心 由技術(shù)管理更多地轉(zhuǎn)移到商業(yè)策略。
多數(shù)情況下，培養(yǎng)這些能力并非易事。實際上，有可能需要從根本上對現(xiàn)有的組織架構(gòu)、遠景進行改變 。下面的幾種方法可以幫助CIO來克服可能遇到的政治阻力和組織惰性：
1
像風(fēng)險投資人一樣
通過效仿風(fēng)險投資者們，采用投資組合的方法來管理IT資產(chǎn)組合，可以更深入地了解IT各領(lǐng)域，包含風(fēng) 險狀況、及其產(chǎn)生的價值。這種方法還可以幫助CIO們?yōu)镮T的內(nèi)部整頓制定備忘錄和記分卡。
2
提供可視性的IT“資產(chǎn)負債表
IT資產(chǎn)包含項目、軟件和硬件資產(chǎn)、數(shù)據(jù)（內(nèi)部和外部等等）、合同、供應(yīng)商和合作伙伴。還包含了政 治資本、組織結(jié)構(gòu)、人才、流程以及運載IT業(yè)務(wù)的工具。CIO進行整合的關(guān)鍵在于資產(chǎn)的可見度，以及成 本、資源分配、預(yù)期收益、風(fēng)險、相關(guān)性、以及對如何調(diào)整戰(zhàn)略重點的理解。
3
系統(tǒng)化資產(chǎn)以解決業(yè)務(wù)優(yōu)先級
如何使IT能夠更好地支持業(yè)務(wù)的日常需求？保持可靠地核心業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施可以幫助CIO們建立可信度。 同樣，如果服務(wù)質(zhì)量良莠不齊且無法滿足業(yè)務(wù)需求就會迅速破壞已建立起的勢頭。因此，了解最終用戶 所面臨的燃眉之急，并組織IT制定對策是非常重要的。此外，讓大家能夠清楚地了解IT資產(chǎn)、運營挑戰(zhàn) 和戰(zhàn)略目標三者之間的聯(lián)系也是很重要的。英特爾的首席信息官基姆史蒂文森說過，“首先，追求卓越 的運營；如果你能做到，那么你才有權(quán)利與業(yè)務(wù)合作，并給予他們真正需要的，而不僅僅是他們所要求 的。只有掌握了這種能力，你才能進行企業(yè)轉(zhuǎn)型，而不只是執(zhí)行計劃的棋子”。
4
關(guān)注靈活性和速度
企業(yè)需要敏捷性，不僅僅在于軟件的開發(fā)方式，更在于企業(yè)規(guī)劃、交付和IT管理的敏感度。為滿足這些 需要，除了固定的年度預(yù)算和季度計劃以外，CIO會還將一部分費用用于試驗和推動創(chuàng)新。業(yè)務(wù)發(fā)起人作 為產(chǎn)品所有者應(yīng)該更多地參與到項目中來，以加強業(yè)務(wù)與IT之間的集成。IT的敏捷性也來自于如何縮小 構(gòu)建和運行之間的差異-在利用DevOps來創(chuàng)建一套整合規(guī)則。
對于CIO成為首席整合管而言，風(fēng)險投資者們的模式為這一轉(zhuǎn)變奠定了部分基礎(chǔ)—— 建立IT資產(chǎn)的宏觀 視角，創(chuàng)建與業(yè)務(wù)對話的通用語言，并對與業(yè)務(wù)的結(jié)盟進行重新承諾。這些是迅速開展技術(shù)藍圖所必需 的。
新的董事會議題
數(shù)字化現(xiàn)在已經(jīng)成為董事會的關(guān)鍵議題，各個公司都在通過不同的方式來處理新的技術(shù)需求。佛瑞斯特 研究公司最近的調(diào)查顯示“有37%的公司將數(shù)字化戰(zhàn)略列為等級C，另有44%的公司想聘請高級副總裁、執(zhí) 行副總裁等職位來指導(dǎo)數(shù)字化規(guī)劃，然而只有不到五分之一的公司已經(jīng)或計劃聘請首席數(shù)字官用于專門 負責(zé)數(shù)字化工作。”CIO可以填補這些數(shù)字化新需求，或者充當各技術(shù)相關(guān)崗位的紐帶。
利用新興技術(shù)和科學(xué)突破來刺激創(chuàng)新標題
整合的重要職責(zé)之一是將未來的可能性與現(xiàn)實相結(jié)合。突破性的進展不僅出現(xiàn)在IT領(lǐng)域，也同樣發(fā)生在 科學(xué)領(lǐng)域：如材料科學(xué)、醫(yī)學(xué)科學(xué)、制造科學(xué)等等。本次報告后面一些數(shù)據(jù)為未來的發(fā)展方向帶來了一 些希望，對企業(yè)、政府和社會有著深遠影響。
1
為探索和試驗建立成熟機制
制定流程來理解“什么”，提煉“接下來會怎樣”，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)“應(yīng)該怎么做”?，F(xiàn)代管理創(chuàng)始人彼得? 德魯克說過“創(chuàng)新是一種工作”——需要一個反反復(fù)復(fù)的過程。
2
制定激勵機制
由于存在技術(shù)未知性，IT項目都是有一定風(fēng)險的。開發(fā)團隊更需要得到CIO的支持和鼓勵，使他們從大處 著眼，從小處著手，并迅速成型，從失敗中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。
3
協(xié)作解決棘手的業(yè)務(wù)問題
整合的另一種現(xiàn)是挖掘新的理念、人才和潛在的解決方案。與供應(yīng)商和合作伙伴建立起的關(guān)系在這方面 起到很大作用。同時也要尋找與非傳統(tǒng)的玩家的合作機會，如初創(chuàng)企業(yè)、孵化器、學(xué)術(shù)界、風(fēng)險投資公 司等。薩利姆·伊斯梅爾，奇點大學(xué)的創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事，鼓勵組織嘗試通過快速“借力”來挖掘多元 化的思維、資產(chǎn)和實體。
新技術(shù)的評估方法是一位CIO所能留下的重要財產(chǎn)： 機會的篩選、快速審核、新理念的原型設(shè)計和資產(chǎn) 回報率的優(yōu)化等。在持續(xù)的技術(shù)革新中唯一不變的就是變化。CIO們所追求是從混亂中鎖定焦點，將可能 變?yōu)楝F(xiàn)實。
成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者
在過去幾年中可以看到，各種行業(yè)中出現(xiàn)了新的領(lǐng)導(dǎo)角色：首席數(shù)字官，首席數(shù)據(jù)官，首席增長官，首 席科學(xué)官，首席營銷技術(shù)總監(jiān)兼首席分析官等等。每個角色都與技術(shù)的革新密不可分，他們的范圍不僅 會與CIO產(chǎn)生重疊，還會與其各自的策略發(fā)生重疊。這些新職位映射出了新興的機會和未滿足的需求。 有時候，這些需求會得不到滿足，其原因是CIO們還沒有提升自身職責(zé)來承擔(dān)新的戰(zhàn)略活動。他們這么做 可能是有一定原因的，但這最終會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻，從而背上歷史的包袱。
積極與合作伙伴建立友好關(guān)系會影響他們對CIO角色的看法。對于沒有產(chǎn)生這些新角色的組織而言，CIO 應(yīng)該考慮清楚他們的職責(zé)，以應(yīng)對更多的復(fù)雜性。CIO們應(yīng)該意識到IT的發(fā)展可能會收到阻礙，因為他們 沒有積極的追蹤記錄其核心IT服務(wù)的可預(yù)見性、可靠性和有效性。
作為一切技術(shù)的締結(jié)組織。確定新角色后，CIO應(yīng)該主動與他們溝通了解其目標和成果。
IT不僅僅是交付中心，更是企業(yè)未來發(fā)展的合作伙伴。IT是跨學(xué)科、跨職能、跨業(yè)務(wù)部門的。CIO們承擔(dān) 了首席整合官的角色，將各個部門連接到一起——提供了一個平臺來取代原來點對點的接口，同時也致 力于提供安全、可靠、擴展性強的解決方案。
實踐案例
深入探索IT
當被問及最近新衍生出來的首席數(shù)字官、首席創(chuàng)新官等角色職位及如何承擔(dān)起首席整合官的角色為組織 提供戰(zhàn)略結(jié)盟的問題時，英特爾公司CIO基姆史蒂文森提出了這樣的見解：“CIO角色的獨特性在于不同 企業(yè)和行業(yè)對它的定義都是不同的，每一個CIO角色都是不同的，我不喜歡人們對CIO角色的重新命名， 這些都是因為人們對CIO角色的缺乏理解。”
對于那些正在考慮未來巨大的技術(shù)力所帶來的影響的CIO們，史蒂文森提出了下的建議：“如果你需要那 些新興的角色，那么你很可能還沒有找到合適的CIO。” 合適的CIO會使所有IT關(guān)鍵崗位都有適當人選， 所有系統(tǒng)處在最佳性能狀態(tài)，從而實現(xiàn)企業(yè)的卓越運營。在英特爾，核心業(yè)務(wù)的卓越運營不僅取決于對 日常業(yè)務(wù)需求的滿足，還有IT與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的共同協(xié)作，以制定出適當?shù)慕鉀Q方案。通過這種協(xié)作，CIO 才能提升和擴展他們的角色，這意味著不僅要滿足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者想要的，更應(yīng)該指出他們真正需要的。史 蒂文森指出“IT所提供的必須是內(nèi)部客戶想要的。”為實現(xiàn)這一目標，CIO應(yīng)該與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)作，制定 共同目標。
在與一位高級副總裁的會面中，史蒂文森得到了這樣的反饋：“我們?yōu)槟阏谧龅氖虑楦械礁吲d”在史 蒂文森與這位高級副總裁討論業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)工作時發(fā)現(xiàn) IT在幾個關(guān)鍵點中起到了重要作用。越來越 多的戰(zhàn)略性合作為彼此贏得了更多的信任，從而為更長遠深入的合作奠定了基礎(chǔ)。
英特爾還嘗試通過創(chuàng)新方案的成果共享來衡量IT成果，而不僅僅是看他們能否在限定時間內(nèi)完成解決方 案。我們的目標是為IT及其客戶指定共同的目標、期望和激勵機制。
最終，通過共同目標協(xié)作，CIO們在決定企業(yè)如何利用顛覆性變革的過程起到了重要作用。 在英特爾， 史蒂文森遇到一個設(shè)計公司移動系統(tǒng)級芯片（SOC）的機會，工作團隊研究了產(chǎn)品生命周期，對從需求到 生產(chǎn)的全過程進行了分析，以了解為什么花費了大量時間來做市場競爭。通過與業(yè)務(wù)部門和芯片產(chǎn)品監(jiān) 督組織的合作，史蒂文森和其團隊找到了問題瓶頸，并設(shè)置優(yōu)先級提高生產(chǎn)能力。該業(yè)務(wù)部門重點針對 其中的十種芯片，與IT一起制定了改進措施，包括從最基本的（確定是否需要足夠的服務(wù)器資源）到復(fù) 雜的（算法編寫）等。
這一合作努力的成果超出了預(yù)期。 在2014年，該公司芯片產(chǎn)品的生產(chǎn)周期整整加快了一個季度，其中個 別產(chǎn)品加快了將近兩個季度。史蒂文森表示“這是我們的重大成果。芯片組織對我們有很高的期望，同 時我們也做到了。共同成果的實現(xiàn)使他們對IT的看法產(chǎn)生LEE改變，從原來的敬而遠之變?yōu)榱?lsquo;IT是必須 的伙伴’” 。
從請求到創(chuàng)新
像很多國際化伙伴一樣，美國國際集團面臨著數(shù)字化經(jīng)濟的復(fù)雜挑戰(zhàn)和基于。在美國國際集團，IT不僅 被視為組織的基本要素，同樣是集團實現(xiàn)全球化統(tǒng)一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力。集團CEO彼得漢考克正在采取措 施，讓公司的IT領(lǐng)導(dǎo)人們更深入地參與到業(yè)務(wù)與技術(shù)的整合中。在上任后不久，漢考克任命了一位新的 CIO來領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)新組織，并向漢考克直接匯報，在此之前，IT最高領(lǐng)導(dǎo)者是向行政總監(jiān)匯報的。
美國國際集團的請求處理系統(tǒng)ONECLAIM?是IT領(lǐng)導(dǎo)人作為整合角色的象征。公司的CIO彼得貝達稱，他們 正在對公司眾多獨立的申請系統(tǒng)進行全球范圍的整合。 他們的任務(wù)是在滿足必要的本地化需求基礎(chǔ)之上 ，盡可能地實現(xiàn)全球化統(tǒng)一。標準化的數(shù)據(jù)和流程可以實現(xiàn)運營效率的提高和跨產(chǎn)品跨地區(qū)的集中分析 。同時，IT仍會對快節(jié)奏的業(yè)務(wù)需求進行響應(yīng)。例如，在中國，一攬子解決方案被用來做ONECLAIM?的快 速部署，并調(diào)整后臺數(shù)據(jù)以確保一致性和可見性。美國國際集團已經(jīng)在20個國際完成了ONECLAIM?部署， 預(yù)計到2017年完成全球化推廣。該項目提升了IT領(lǐng)導(dǎo)者在公司的內(nèi)部形象，并在推動企業(yè)創(chuàng)新的過程中 發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
該請求處理系統(tǒng)也為企業(yè)的數(shù)字化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，IT正在推動與業(yè)務(wù)部門關(guān)于其“藝術(shù)的可能性”的 討論。ONECLAIM系統(tǒng)是美國國際集團IT領(lǐng)導(dǎo)者幫助企業(yè)制定數(shù)字化分析、新興技術(shù)發(fā)展愿景的一個例子 ，幫助企業(yè)完成IT孤島與業(yè)務(wù)線的整合，并將實際經(jīng)營情況與未來的行業(yè)動態(tài)發(fā)展聯(lián)系到一起。
融合數(shù)字化
像許多飲食公司一樣，布朗福曼公司是根據(jù)產(chǎn)品線進行組織劃分的，各個業(yè)務(wù)部門都有自己的全球知名 品牌。一直以來，他們各自與獨立的創(chuàng)意機構(gòu)合作來分別開展他們的營銷策略。IT支持企業(yè)運營系統(tǒng)和 營銷工具，而并沒有參與客戶接洽和品牌定位。但隨著數(shù)字化對營銷的顛覆性影響，布朗福曼公司的CIO 和CMO開始考慮雙方的合作機會。
在過去的十年中，公司認識到需要對其IT和市場部門進行變革以保持其在新興技術(shù)和不斷變化的消費模 式中的領(lǐng)先地位。在21世紀初，布朗福曼公司的IT和市場團隊分別創(chuàng)建了公司最初的網(wǎng)站，但僅停留在 通過效率低的郵件方式來進行客戶關(guān)系管理。隨著社交媒體的突破性發(fā)展，布朗福曼公司的市場團隊意 識到與IT的密切合作是營銷策略的制勝因素。與布朗福曼合作多年的外部營銷商為其提供有價值的設(shè)計 和創(chuàng)意的同時，市場營銷還需要更多新領(lǐng)域上的支持，如網(wǎng)站管理和數(shù)字化活動等。有誰能夠比IT組織 更適合呢？
學(xué)習(xí)、并與臉書和推特等公司進行會面。這是公司媒體化和數(shù)字化的開始，他們直接向市場總監(jiān)和IT領(lǐng) 導(dǎo)人匯報。更為重要的是它將兩個部門的優(yōu)勢整合到了一起。IT組織擅長管理和實施大規(guī)模而復(fù)雜的方 案，而市場組織會拓展客戶認知度和品牌深度。他們的合作促使了新角色的產(chǎn)生，如數(shù)字化項目經(jīng)理， 以推動整個組織中可重復(fù)性流程的發(fā)展。
在團隊間的合作過程中，新的想法不斷涌現(xiàn)出來。例如，伍德福德推特活動原本要依賴于來自第三方的 大量投資資金，在市場與IT密切合作的過程中提出了這樣的疑問：“為什么我們不能自己來做？”于是 在一周之內(nèi)，市場與IT的聯(lián)合團隊用云技術(shù)平臺和源代碼工具重建出了媒體流展示，快速節(jié)約了成本， 并開發(fā)出了可被重復(fù)使用的產(chǎn)品。
如今，市場與IT組織正在通力合作，通過全新的客戶關(guān)系管理平臺為布朗福曼提供唯一的客戶接口。能 夠跨品牌地全面共享客戶洞察信息、數(shù)字化新技術(shù)被視為差異化競爭優(yōu)勢。在未來幾年里，公司將通過 市場團隊來得到業(yè)務(wù)輸入，并通過IT團隊的創(chuàng)新舉措來彌補技術(shù)空白。
市場與IT團隊的通力合作使布朗福曼公司站在了全新的客戶發(fā)展視角。 一路走來，組織受益良多。其一 ，來自于創(chuàng)意機構(gòu)的寶貴經(jīng)驗?zāi)軌蛲ㄟ^布朗福曼團隊的延展性平臺得到重復(fù)利用。此外，一些沒有足夠 數(shù)字化活動預(yù)算的小品牌也能夠一起參與進來。市場與IT建立起的良好關(guān)系得到了可衡量的回報，并且 使企業(yè)文化得到了重新定義。
我的看法
帕特?基辛格，首席執(zhí)行官
威睿公司
我每年都會與上百位CIO會面，了解他們的人生歷程，并且支持他們完成自己的目標 。他們在公司里所 扮演的角色正在發(fā)生迅速演變，雖然有些的想法仍然停留在保守的思維定勢，但更多的人員已接受了他 們作為服務(wù)提供者的角色：他們建立并支持新興的IT服務(wù)組合模式。還有一些人正在成為戰(zhàn)略家和決策 者。越來越多富有遠見的CIO們靈活運用他們的商業(yè)和技術(shù)頭腦來提高IT資產(chǎn)收益，推動創(chuàng)新，為整個企 業(yè)創(chuàng)造價值。
CIO們正在采取各種方式來擴展和重新定義自己的角色。我們可以看到IT組織中有一些專門從事于創(chuàng)新工 作的團隊，而另一些團隊則專注于在業(yè)務(wù)人員配合下，利用現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施來創(chuàng)造商業(yè)價值。值得注意 的是，在企業(yè)所建立的全新組織架構(gòu)中出現(xiàn)了基于新興技術(shù)的管理崗位，如首席數(shù)字官等，他們與CIO一 起合作，并直接匯報給CIO。
是什么推動了這種演變？ 簡單地說，是顛覆性技術(shù)。移動、云計算、分析和其他解決方案使企業(yè)開發(fā)和 市場化新產(chǎn)品和服務(wù)的方式發(fā)生了巨大變化。如今，互聯(lián)網(wǎng)和云計算能夠為新應(yīng)用的創(chuàng)建提供基礎(chǔ)，其 潛在客戶達到了數(shù)十億，且花費很低。
此外，快速而經(jīng)濟的創(chuàng)新能力并不僅限于高科技企業(yè)范圍。大多數(shù)采用傳統(tǒng)經(jīng)營模式的公司里很可能已 經(jīng)出現(xiàn)了一些激進的開發(fā)人員，他們利用周末時間讓系統(tǒng)暫停下來進行各種實驗。如果CIO將這些人組成 小型團隊，并贊助一些云計算的開發(fā)工具，那么這些具有創(chuàng)造性的個體就可以集中精力交付出極具價值 的項目。
威睿公司就曾通過這種方式開發(fā)出了EVO:RAIL，即威睿的第一個超級融合基礎(chǔ)設(shè)備，也是一款擴展性強 的軟件，用來定義數(shù)據(jù)中心結(jié)構(gòu)單元，為各種各樣的IT環(huán)境提供支持。為了創(chuàng)造這個產(chǎn)品，我們將開發(fā) 人員組建成小團隊并由一位極具創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者來管理，同時我們?yōu)樵擁椖刻峁┝藦娪辛Φ闹С帧?/p>
結(jié)果，我們?nèi)〉昧顺晒Γ?個月后，我們將EVO:RAIL成功推向了市場。顯然，這種急速的開發(fā)模式并不能 適用于每所有項目，但會使敏捷開發(fā)技術(shù)的部署發(fā)生明顯的轉(zhuǎn)變。同樣，企業(yè)逐漸開始使用應(yīng)用程序接 口驅(qū)動新的收入來源，或者采取其他措施來推動新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)。
他們的努力很大程度上是為了能夠跟上競爭對手的節(jié)奏。在威睿公司，我們正致力于用戶體驗的提升。
由于已經(jīng)習(xí)慣于通過智能手機和平板電腦來進行直觀感受，客戶希望我們能夠提供類似的接口和感官體 驗。為了滿足這種需求，我們正在采用一種與以往不同的方式來進行開發(fā)和設(shè)計，來兼具藝術(shù)性與技術(shù) 性。我們的CIO讓藝術(shù)設(shè)計師加入到開發(fā)團隊中，他們能夠憑借其藝術(shù)直覺來捕捉到用戶想要的體驗，再 由核心技術(shù)人員將藝術(shù)家們的設(shè)計融入到用戶接口、客戶平臺和其他用戶體驗系統(tǒng)中。將這兩個群體各 自不同的技能有效地組合起來共同完成任務(wù)，兩者對于我們的成功同等重要。隨著CIO們重新定義和擴展 自己的角色以滿足業(yè)務(wù)和技術(shù)的高速發(fā)展需求，非傳統(tǒng)的方法和強有力的支持將有助于推動企業(yè)創(chuàng)新， 在新的競爭格局中取得成功。
商業(yè)與技術(shù)執(zhí)行高管
斯蒂芬?吉列
CIO能夠在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，但其前提條件是他們必須具備扎實的IT基礎(chǔ)知識，并且 擁有能夠保持企業(yè)高效運營的良好聲譽。在我的職業(yè)生涯中，我曾經(jīng)在IT組織中的很多崗位任職，這幫 助我積累了很多寶貴的IT基礎(chǔ)經(jīng)驗。當我擔(dān)任星巴克CIO時，我通過建立數(shù)字化部門邁出了打破IT傳統(tǒng)界 限的第一步。 除了進行數(shù)字化工作以外，該部門還培育出了很多新的想法，對傳統(tǒng)部門的運營策略進行 了歷史性地突破。2012年我加入百思買集團，擔(dān)任數(shù)字化營銷和運營總裁，將我學(xué)到的數(shù)字化營銷和IT 知 識一起應(yīng)用到企業(yè)運營中，以調(diào)整并適應(yīng) 不斷變化的客戶需求。
我過去的工作使我得以勝任賽門鐵克首席運營官的角色。在賽門鐵克，當我們談及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，我們談 論的不僅限于新產(chǎn)品的開發(fā)版本，還包括我們的產(chǎn)品如何能比競爭對手更具特色。 真正的轉(zhuǎn)型是針對客 戶的：我們希望能夠提供更具價值的客戶體驗，以吸引到越來越多的客戶來購買。組織條塊可能會引起 不必要的技術(shù)復(fù)雜化和經(jīng)營策略的偏離或重疊，因此我們努力消除已有的條塊并防治于未然。 首席信息 官和營銷總監(jiān)都會直接向我匯報，因為作為首席運營官，我管理著這些數(shù)據(jù)、品牌、數(shù)字化及其他重要 領(lǐng)域的負責(zé)人。我們的共同任務(wù)是將所有好的策略、人才、見解和技術(shù)匯集起來，制定整合的營銷體系 ，以滿足和超越客戶的期望。
鑒于以前的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們采用了“老虎小分隊”的方式，專注于對了解趨勢、試驗和快速原型。使我 們能夠捕捉到整個行業(yè)內(nèi)都發(fā)生了什么，包括流程、工具、技術(shù)、人才等各個方面。如果CIO們的目標和 愿景是基于業(yè)務(wù)和客戶需求的，那么他們就應(yīng)該在其組織里開展這種類似的工作，并且鼓勵和支持這種 舉措，使其他人員能夠了解這么做背后的商業(yè)價值。
我對CIO們的建議是，找到你的目標，然后采取漸進的方式一步一步將它變?yōu)楝F(xiàn)實。如果你是大海中某艘 船的船長，最糟糕的事情就是突然180度地調(diào)轉(zhuǎn)方向，因為這會使你翻船。相反的，你應(yīng)該慢慢地改變船 舵方向，給船一些時間來進行方向調(diào)整，同時也給你一些時間來制定新的目標。你可以選擇1-2個問題比 較大的項目來進行修正。在賽門鐵克，我們從改善郵箱規(guī)格入手，制定了新的IT支持策略，接下來，我 們開始提高VPN質(zhì)量，改進最終用戶計算標準，并且完成ERP實施。通過小問題的解決，我們獲得了更強 大的IT籌碼來解決更大的問題。
當CIO們向我詢問如何能為大型變革爭取到一席之地時，我反問了他們關(guān)于其IT組織的質(zhì)量問題。 你們 的業(yè)務(wù)部門給IT服務(wù)的打分是A嗎？如果沒有打好基礎(chǔ)就進行數(shù)字化革新，那么你會發(fā)現(xiàn)很難在公司內(nèi)部 得到支持。你已經(jīng)擁有足夠籌碼的標志是，你已經(jīng)把CIO的本職工作都做好了，人們不再對你提出更多的 要求——這意味著你可以開啟公司戰(zhàn)略變革的新篇章了。
啟示
很多行業(yè)的董事會成員、高管和業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)對IT并不了解。雖然衍生出來的領(lǐng)導(dǎo)團隊并不是很成熟，但 CIO仍然在企業(yè)中占據(jù)了非常重要的位置。隨著行業(yè)漏洞的頻繁出現(xiàn)，高層的利益相關(guān)者們更加迫切地期 望能夠確保組織的信息安全。
CIO們注重網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險和隱私，而且能夠向董事會證明IT在企業(yè)管控和風(fēng)險管理方面的重要性。他們能夠幫 助IT與業(yè)務(wù)部門建立密切聯(lián)系。防止黑客和預(yù)防網(wǎng)絡(luò)攻擊的工作也IT有著千絲萬縷的聯(lián)系，CIO通常會為 此承擔(dān)一部分責(zé)任。 因此在成為首席整合官之前，CIO們必須先解決好網(wǎng)絡(luò)安全問題，這也是領(lǐng)導(dǎo)層所 迫切期望的。
具備對信息技術(shù)風(fēng)險的前瞻性是必須的，尤其是涉及到企業(yè)戰(zhàn)略方案的時候。從發(fā)展的角度來看，項目 很可能會受限于較高的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險。為了能快速實現(xiàn)目標，這些項目通常會被壓縮時間。不幸的是，很多 商家把安全和隱私當作是服從性工作并在項目階段將其跳過，安全分析員陷入了被迫執(zhí)行標準化政策的 困境，這樣，在嘗試開發(fā)新方案的時候開發(fā)者和業(yè)務(wù)負責(zé)人站到了對立面。隨著對業(yè)務(wù)和IT的整合，以 及IT內(nèi)部開發(fā)團隊與運營團隊的整合，CIO應(yīng)該讓信息安全負責(zé)人及其團隊積極參與到整個項目實施周期 中，從規(guī)劃、設(shè)計到實施、測試和部署。
CIO及其延伸的IT部門站在一個特殊的位置來協(xié)調(diào)和應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)威脅，從項目目標和基數(shù)影響的綜合視角來 進行對話。 為避免采取極端的方式來避免一切風(fēng)險，組織應(yīng)該有能力承受一些可被接受的風(fēng)險，并在 CIO的幫助下讓業(yè)務(wù)部門、法律、財務(wù)、銷售、市場營銷和管理高層了解風(fēng)險并權(quán)衡其影響。組織的思維 模式可能需要發(fā)生變化，因為風(fēng)險承受力取決于人為判斷和對可能結(jié)果的認知。領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該將風(fēng)險問 題作為首要的商業(yè)考慮點，而不僅限于項目時間、成本、收益問題，CIO們應(yīng)該加強對該問題的討論。
與此同時，首席整合官們應(yīng)該打破這樣的思維定勢——即成熟的網(wǎng)絡(luò)安全方式與快速創(chuàng)新背道而馳，并 將網(wǎng)絡(luò)防御和網(wǎng)絡(luò)安全策略作為風(fēng)險管理的一部分，使網(wǎng)絡(luò)安全成為直接關(guān)系到股東利益一種價值驅(qū)動 力。
從哪里入手?
那些有抱負的首席整合官們可以通過一系列的步驟來發(fā)掘他們的潛能。剛開始，他們需要對IT目前的政 治籌碼、聲譽和成熟度進行評估。逐個考慮每一位利益相關(guān)者的優(yōu)先級、目標和可能產(chǎn)生的結(jié)果，并了 解如何讓IT參與進來完成他們的使命。接下來考慮下面幾點：
視線
IT資產(chǎn)負債的可見性是必須的。 不僅限于庫存，還包括其戰(zhàn)略定位、風(fēng)險狀況和資產(chǎn)利潤率。應(yīng)考慮到 預(yù)算，計劃和項目；軟件和硬件；供應(yīng)商關(guān)系和合同；人才儲備；組織結(jié)構(gòu)和運營模式；業(yè)務(wù)伙伴等其 他影響因素。將利益相關(guān)者的優(yōu)先級和業(yè)務(wù)目標與現(xiàn)有的時間和資源做比較，做出將IT資產(chǎn)投入到與業(yè) 務(wù)結(jié)盟中的艱難選擇。工具和流程上的投資使視線系統(tǒng)化，完成對資產(chǎn)負債情況的持續(xù)監(jiān)控以支持現(xiàn)有 的IT戰(zhàn)略。
持續(xù)性
對IT的潛能進行投資，以使其優(yōu)勢得到不斷提升。在開發(fā)運營過程中有很多潛在的投資領(lǐng)域： 環(huán)境配置 和部署、需求管理和追溯、持續(xù)集成和構(gòu)建、自動化測試、發(fā)布和配置管理、系統(tǒng)監(jiān)控、商業(yè)活動監(jiān)控 、問題和事故管理，等等。 自動化和個人能力集成工具逐漸完善。但組織變革的動力可能會成為最大的 挑戰(zhàn)。即便如此，這也是值得的，這不僅可以提高戰(zhàn)略部門的效率，同時也提高了IT部門的業(yè)績和聲譽 。
在一起
業(yè)務(wù)線和功能模塊領(lǐng)導(dǎo)者們的直接參與會幫助他們管理其優(yōu)先級、目標、和對IT的依賴性，征求其對IT 愿景的重新構(gòu)想、運營模式和交付模式的意見反饋，定期安排討論變革需求，為實現(xiàn)IT新夢想而共同努 力。
生態(tài)體系
打破組織界限，挖掘員工的熱情和集體觀念。創(chuàng)建以人為本的良性競爭，充分利用外部經(jīng)驗來解決有限 的和開放性的問題。 加強與孵化器、初創(chuàng)企業(yè)及實驗室的合作關(guān)系，不僅限于新想法的獲取，同時還有 人才的吸收。與技術(shù)供應(yīng)商和服務(wù)合作伙伴一起制定明確的預(yù)期，可以實現(xiàn)新想法和新產(chǎn)品的風(fēng)險共擔(dān) 。最后，還要考慮跨行業(yè)聯(lián)盟或行業(yè)內(nèi)協(xié)作的可能性。不同思維方式和更廣泛的投資參與者的整合會帶 來更大的效益。
展示出來，不要只是說說
在新思路的探索過程中，新想法可能會受到之前預(yù)期和傳統(tǒng)技術(shù)的約束。 互動式演示和原型開發(fā)可以激 發(fā)出新的思考方式，并將說明簡報變成了實踐探索。這有助于幫助人們更好的理解新興技術(shù)的復(fù)雜性和 交付影響。其目標是了解可行性，并為業(yè)務(wù)帶來藝術(shù)的可能性。
工業(yè)化革新
從構(gòu)思到原型、再到孵化——分階段制定革新步驟。 生態(tài)體系發(fā)揮著重要的作用，特別是在學(xué)術(shù)、初創(chuàng) 企業(yè)、供應(yīng)商、合作伙伴、政府以及其他企業(yè)實體的交叉路口。與第三方結(jié)盟可以激勵組織目標的達成 ，幫助識別和衡量解決方案。與外部力量進行聯(lián)合投資和風(fēng)險共擔(dān)的模式能夠使你的工作進行下去。不 斷地推動商品化產(chǎn)品和服務(wù)的價格優(yōu)惠，并調(diào)整預(yù)算、采購與合同原則會激勵一小部分的戰(zhàn)略合作伙伴 去追求高價值和高風(fēng)險。人們應(yīng)該從創(chuàng)新的角度來考慮改善采購策略，并長期致力于項目方案的儲備。
人才
CIO們需要承擔(dān)起整合管的角色，為傳統(tǒng)IT帶來一些巨變：比如新技能、新功能和科目、新的組織方式和 新的工作方式等。為未來的IT工作者制定新的標準，并建立起人才發(fā)展計劃用以聘請、挽留和培養(yǎng)人才 。
如今，CIO們有機會通過技術(shù)重組來改變世界的節(jié)奏，其影響會涉及不同地區(qū)不同行業(yè)。CIO們可以通過 實踐來驅(qū)動未來的可能性，將經(jīng)營策略與IT有效地連接到一起。他們對數(shù)字化創(chuàng)新起到關(guān)鍵作用，其影 響涉及業(yè)務(wù)的各個角落。首席整合官們可以控制那些潛在競爭關(guān)系，并將力量轉(zhuǎn)移到組織的戰(zhàn)略發(fā)展上來。
