在中國電商發(fā)展的如火如荼的時(shí)候，印度的時(shí)尚電商確遭遇瓶頸。在印度，大多數(shù)時(shí)尚電商公司已經(jīng)死亡，有的被收購(或在廉價(jià)出售中)，還有一部分在掙扎著。為何在線時(shí)尚電商公司的死亡率如此之高呢?
在印度，雖然電子商務(wù)綜合領(lǐng)域企業(yè)的發(fā)展逐漸走上正軌，但到目前為止，電子商務(wù)各垂直領(lǐng)域企業(yè)的發(fā)展情況卻相當(dāng)?shù)牟环€(wěn)定。
盡管以千萬美元計(jì)算的資本都已經(jīng)進(jìn)入到了各個(gè)垂直領(lǐng)域，但像嬰兒護(hù)理和時(shí)尚（除了Myntra）等垂直領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司所做出的產(chǎn)品及服務(wù)完全沒有給人留下任何深刻的印象。
像Babyoye、Firstcry、Hoopos、Fashionandyou、Craftsvilla、Zovi、Freecultr等這些垂直領(lǐng)域的電商公司雖然已經(jīng)籌集了大量的風(fēng)險(xiǎn)資本，但他們中的大多數(shù)要么無法獨(dú)立生存，要么就是雖然存活但狀況非常不好。
在過去的五年里，印度電子商務(wù)各垂直領(lǐng)域企業(yè)的發(fā)展都基本沒有起色。既然沒有起色，那么為什么還有眾多初創(chuàng)電商公司選擇了時(shí)尚領(lǐng)域進(jìn)行切入呢？這其中的原因究竟是什么？他們又都遇到了哪些困難？
Fashionandyou、Koovs、Craftsvilla、Zovi、Freecultr、YepMe、Roposo、Voonik和Limeroad等公司共籌集了3.84億美元的運(yùn)營資金。在上述公司中，只有Limeroad看起來狀態(tài)似乎還不錯(cuò)。該公司聲稱，其2017年的收入增長了150%。
據(jù)Limeroad的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Suchi Mukherjee說，在Myntra之后，Limeroad已經(jīng)成為了在線時(shí)尚界電商領(lǐng)域排名第二的公司，并且公司也正在接近盈利狀態(tài)。
Fashionandyou、Zovi、YepMe和Freecultr等已經(jīng)倒閉，而Craftsvilla從2011年開始已經(jīng)做了三次戰(zhàn)略方向的調(diào)整。到目前為止，其還沒有找到能夠盈利的正確商業(yè)模式和方向。但即便如此，該公司還是設(shè)法籌集了大約5500萬美元的資金繼續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)。
Roposo一直在調(diào)整策略，試圖找到正確的商業(yè)方向。Voonik的經(jīng)營同樣也經(jīng)歷了一段艱難的時(shí)期。而據(jù)報(bào)道，Voonik則一直在大舉裁員，并采取了削減成本的措施。雖然創(chuàng)造了8,840萬美元的收益，但YepMe最后的結(jié)局依然非常悲慘。
在2014年初倫敦AIM股票交易所上市的Koovs也正經(jīng)歷著坎坷。在去年上半年銷售增長之后，該公司的虧損仍然不見收窄，其營收利潤也未正常公布。
死亡原因之一：自有品牌推出過早
除了Myntra之外，Koovs和Limeroad也都相繼在這個(gè)行業(yè)中生存了下來。但是，為什么在線時(shí)尚電商公司的死亡率如此之高呢?
已經(jīng)倒閉的電子商務(wù)平臺(tái)Yebhi的創(chuàng)始人Manmohan Agarwal就表示，“這其中的原因有很多。有太多的公司在不了解細(xì)微差別的情況下就選擇了自有品牌這個(gè)創(chuàng)業(yè)方向。
像Zovi、YepMe和Freecultr這樣的公司都是從自有品牌開始的。他們并沒有意識(shí)到自有品牌并不是在公司創(chuàng)立之初就形成并可以盈利的，它是需要在公司不斷進(jìn)化的過程中才能出現(xiàn)的。”
例如，Myntra成立了5年之后，在2012年才開始嘗試推出自有品牌。即使線下的同類公司，例如Shopper Stop和Pantaloons也是在將自身的品牌時(shí)尚與客戶建立起牢固的關(guān)系后才開始推出自有品牌。
通常這類公司會(huì)謹(jǐn)慎的設(shè)計(jì)一系列的自有品牌推向市場(chǎng)。Forrester India的高級(jí)研究分析師Satish Meena表示，“Myntra就已經(jīng)成功地為其自有品牌Roadster、HRX、Dressberry和Anouk打開了消費(fèi)市場(chǎng)。”
死亡原因之二：沒有良好的庫存管理
Manmohan認(rèn)為，打造時(shí)尚的根本方法是保持庫存。滿足感在時(shí)尚中非常重要。如果一家銷售時(shí)裝的公司依賴市場(chǎng)庫存，它就無法衡量快速銷售SKUs的深度。
與電子產(chǎn)品不同，時(shí)尚需要提前12 -18個(gè)月進(jìn)行規(guī)劃。庫存管理是計(jì)劃過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。Manmohan表示，“庫存基本上可以讓你輕松預(yù)測(cè)需求。”
死亡原因之三：無法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
自有品牌或在線品牌在美國等西方市場(chǎng)都能運(yùn)作的良好。比如，Zappos（被亞馬遜收購）在美國表現(xiàn)出色，而ASOS則在英國表現(xiàn)出色。
但是，為什么自有品牌在印度成長卻困難重重？
“比如，Zappos和ASOS的消費(fèi)者在其他國家市場(chǎng)的個(gè)人平均購物花費(fèi)在7000-9000盧比之間，而在印度，這一數(shù)字卻只有700-900盧比。”craft beer Bira的首席執(zhí)行官Sandeep Singh說。此前，他曾是Smile在線服裝品牌Freecultr的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。
他補(bǔ)充到：“由于銷售量太小，很多自有品牌都無法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。同時(shí)，自有品牌產(chǎn)品的配件規(guī)格也是一大問題。舉例來說，你知道Levi's這樣的品牌牛仔褲的確切尺寸，但是其他自有品牌牛仔褲的確切尺寸就很難掌握了，從而無法準(zhǔn)確的為這些產(chǎn)品提供相應(yīng)的配件。”
Sandeep還認(rèn)為，F(xiàn)reecult進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)不對(duì)，其成立于2011年。在2011-2013年期間，印度的消費(fèi)者正處在探索使用電子商務(wù)的時(shí)期。而真正大規(guī)模應(yīng)用的時(shí)期是在2015年。
死亡原因之四：行業(yè)巨頭搶走了大部分市場(chǎng)份額
目前，F(xiàn)lipkart宣稱通過旗下子公司Myntra和Jabong，在整個(gè)在線時(shí)尚領(lǐng)域占有超過75-80％的市場(chǎng)份額。一些粗略的行業(yè)估計(jì)則暗示，Amazon在時(shí)尚領(lǐng)域的市場(chǎng)份額只有一位數(shù)。
按上述數(shù)字計(jì)算，留給所有其他想進(jìn)入該領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)的市場(chǎng)份額空間只有15-20％。
在線時(shí)尚品牌的市場(chǎng)空間已經(jīng)被電商巨頭占的差不多了，如果還有企業(yè)正在關(guān)注在線時(shí)尚品牌領(lǐng)域，那么已經(jīng)沒有什么空間留給他們了。
進(jìn)入電子商務(wù)的垂直領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)來講也是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)橥瑯釉诖祟I(lǐng)域競爭的電商巨頭手中都握有大量資金。如果要與時(shí)尚領(lǐng)域的Amazon、Flipkart、Snapdeal和Shopclues展開競爭，企業(yè)需要有非常給力的投資者支持。許多企業(yè)家都想在此領(lǐng)域打造唯一的時(shí)尚品牌，但問題是他們得不到所需的財(cái)務(wù)支持，所以只能止步于此。
“燙手山芋”會(huì)吃則生
在印度，盡管大多數(shù)進(jìn)入時(shí)尚領(lǐng)域的電商公司要么已經(jīng)死亡，要么被收購(或在廉價(jià)出售中)，要么在掙扎。但是，業(yè)內(nèi)人士和企業(yè)家似乎對(duì)這一細(xì)分市場(chǎng)依然持樂觀態(tài)度。Meena說：“現(xiàn)在，是時(shí)候在電子商務(wù)垂直領(lǐng)域發(fā)展業(yè)務(wù)了。這其中就包括時(shí)尚業(yè)，因?yàn)樵谶^去的兩年中，在線時(shí)尚的市場(chǎng)已經(jīng)成熟并發(fā)展了起來。”
與標(biāo)準(zhǔn)化的垂直領(lǐng)域不同，時(shí)尚領(lǐng)域的企業(yè)需要長期的方法和快速的規(guī)劃。時(shí)尚消費(fèi)人群在全球時(shí)尚領(lǐng)域的公司眼中始終扮演著重要的角色。印度的公司則需要從ASOS和Zappos等公司的發(fā)展中獲得啟示，更好的引入適合本土消費(fèi)者的創(chuàng)新方法。
而所有想在這一領(lǐng)域有所作為的企業(yè)家在遇到困難時(shí)都可以借鑒Myntra的成功經(jīng)驗(yàn)，看看它是如何解決所面臨的一系列挑戰(zhàn)的。
（原標(biāo)題：印度的時(shí)尚電商遭遇瓶頸，但創(chuàng)業(yè)者依然在掙扎）
