圖：亞馬遜印度業(yè)務(wù)負責(zé)人阿米特·阿加瓦爾
在中國市場兵敗阿里巴巴和京東后，亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)決心要贏得印度市場。印度是一個有13億人口的大市場，消費者剛剛發(fā)現(xiàn)購物的樂趣。
亞馬遜已經(jīng)承諾將對印度市場投資55億美元，并聘請阿米特·阿加瓦爾（Amit Agarwal）來花掉這筆錢。阿加瓦爾將大幅改變亞馬遜，使之更適合印度市場。
亞馬遜開設(shè)了面向沒有銀行賬戶的印度消費者的貸款業(yè)務(wù)；開發(fā)了簡化版移動應(yīng)用——可以在印度小城鎮(zhèn)消費者使用的低價手機上運行；在網(wǎng)上商城中上架數(shù)十萬種電子產(chǎn)品。
迄今為止，事實證明亞馬遜要贏得印度市場并非易事。在進軍印度市場約5年后，為與Flipkart等印度本土電商競爭，亞馬遜已經(jīng)投入數(shù)十億美元。
印度社會發(fā)展很不均衡，人口、文化和語言不像美國各地一樣差別不大。在大城市，電商相對容易發(fā)展；在“窮鄉(xiāng)僻壤”，由于消費者普遍缺乏科技知識，智能手機才剛剛開始流行，互聯(lián)網(wǎng)連接速度相對較慢，電商發(fā)展相對要困難一些。
阿加瓦爾說，“在西方，消費者是由郵購過渡到網(wǎng)購的。在印度，我們一切都要從零開始，我們逾半數(shù)的投資都用于建立配送站、倉庫等。”僅去年，亞馬遜國際業(yè)務(wù)虧損就增長至逾30億美元，主要原因是在印度市場物流、數(shù)字支付基礎(chǔ)設(shè)施和倉儲方面投資過高。
在2013年返回印度前，阿加瓦爾已經(jīng)在亞馬遜工作了約15年，其中大部分時間都在位于西雅圖的公司總部工作。他用頭2年時間證明，網(wǎng)購不僅僅是居住在城市、說英語的印度人的特權(quán)。亞馬遜目前有1.5億注冊用戶，銷售由30萬商家供應(yīng)的1.6億種商品。
亞馬遜位于印度的一家配送中心
在印度這個物流不發(fā)達的國家，亞馬遜建立了自己的物流網(wǎng)絡(luò)，通過雇傭借助摩托車穿行在大街小巷的大量快遞員解決所謂的最后一公里難題。亞馬遜在印度有41個配送中心，它們主要分布在鄉(xiāng)村地區(qū)，制定了被稱作“I Have Space”計劃，利用225個城市的1.75萬家商店作為微型倉庫。
在建立物流基礎(chǔ)設(shè)施的同時，亞馬遜還在培育用戶的網(wǎng)購意識。亞馬遜與街區(qū)的商店主合作，由后者向消費者演示如何網(wǎng)購，幫助他們比較產(chǎn)品和價格，并下單。
瑞銀研究部門印度業(yè)務(wù)負責(zé)人高塔姆·曹卡利亞（Gautam Chhaochharia）表示，“印度很復(fù)雜，仍然處于電子商務(wù)發(fā)展的早期階段，因此，網(wǎng)絡(luò)零售商既不能忽視實體基礎(chǔ)設(shè)施，也不能忽視虛擬基礎(chǔ)設(shè)施。”
在阿加瓦爾團隊中，約半數(shù)人專門從事根據(jù)印度情況修改亞馬遜技術(shù)的工作。被稱作“Micron”的簡化版亞馬遜應(yīng)用，占用內(nèi)存較少，當(dāng)“感知”到用戶手機較老舊或配置較低時，它就會自動下載。工程師解決了如何在不嚴(yán)重犧牲質(zhì)量的情況下簡化Prime視頻服務(wù)的問題。亞馬遜甚至教會智能音箱Echo中的Alexa語音助手印度版洋涇浜式英語，使它能與印度消費者流利會話。
對于印度電子商務(wù)公司來說，支付是一大問題。有信用卡的印度消費者不多。根據(jù)不同情況，購物者可以通過多種方式支付購物款：貨到付款、信用卡、免息分期付款。電子商務(wù)公司還推出了以舊換新服務(wù)。亞馬遜設(shè)立了數(shù)字貸款市場，向小型商家——至少是被機器學(xué)習(xí)算法認為風(fēng)險較低的商家——提供信貸服務(wù)。
去年，亞馬遜在印度獲得了開展Amazon Pay數(shù)字錢包業(yè)務(wù)的牌照。
亞馬遜的努力足以挑戰(zhàn)Flipkart和Paytm等財力雄厚的本土競爭對手嗎？印度本土電子商務(wù)公司發(fā)展很迅速，也在對營銷和物流投入巨資。阿加瓦爾說，“競爭對手的努力表明，印度電商市場蘊藏著很大商機。未來100年我們都不會退出印度市場。”
