彼得·彼得森不再是當(dāng)年叱咤風(fēng)云的雷曼董事長，而是一家新基金的創(chuàng)始人。他需要募資。大老板沒有出現(xiàn)，接待他的只是一名普通職員，對方也壓根不感興趣。星期五的傍晚，暴風(fēng)驟雨，他跟合伙人渾身濕透，花了45分鐘才叫到車。當(dāng)時沒人預(yù)見，他創(chuàng)建的黑石此后會成為華爾街乃至全球最有影響力的金融集團(tuán)。
失去頭銜，重新站在起跑線。彼得森在自傳里描述，那是他職業(yè)生涯中最疲倦、最沮喪也是最失落的時期。在“認(rèn)錢不認(rèn)人”的華爾街，從前“老客戶、熟客戶至上”的情結(jié)蕩然無存。
2015年，彭志堅辭職創(chuàng)立一家新基金，太太和8歲的兒子不一定了解彼得森與黑石的詳情，卻明白從高處跌落的這種風(fēng)險，最先投出反對票。
更何況，彭志堅即將出走的是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊，放棄的是投資并購部總經(jīng)理這樣的核心要位。當(dāng)時他的直接上司是馬化騰最為倚重的搭檔劉熾平，能近距離接觸騰訊的最高權(quán)力中心。七年時間，他代表騰訊投資了包括滴滴在內(nèi)的幾百家公司，累計投資額100多億美金。
他不是經(jīng)常身處輿論漩渦的話題人物，也不追求強(qiáng)勢風(fēng)格，遠(yuǎn)離風(fēng)口，拒絕模仿。圈子里的人稱呼他為Richard彭。從他身上感受最強(qiáng)烈的是投資人慣有的聰明、職業(yè)，還有紀(jì)律。
失去騰訊的光環(huán)失落嗎？在彭志堅創(chuàng)辦元生資本很長一段時間后，這仍然是他被問及頻率最高的一個問題。更多人試圖刺探他的內(nèi)心，想知道他有沒有后悔。
此前同在騰訊投資并購部的池萬錦被邀請加入元生資本時曾顧慮，沒有財務(wù)壓力的Richard彭，到底會花多大力氣重新開始？
有時候，帶著光環(huán)比一窮二白創(chuàng)業(yè)更艱難。你需要證明，過去的成績是再次出發(fā)的墊腳石而不是包袱，更不是你的頂點(diǎn)。
兩年多時間，彭志堅和團(tuán)隊投出了小紅書、每日優(yōu)鮮、貨車幫（后與運(yùn)滿滿合并為滿幫）、北森、震坤行、美菜、掌門1對1、易酒批、DataVisor、第四范式、鐵甲等明星公司。前不久被陌陌收購的探探也是他們的項目，交易過程中，元生資本扮演了重要的協(xié)調(diào)角色。
“騰訊是有光環(huán)，但想清楚就不會失落。”在與《中國企業(yè)家》三個多小時的對談中，彭志堅很少主動提及騰訊，唯恐被外界誤認(rèn)為是在假借其名。他更想表達(dá)感恩。
但無論如何，他都很難抹去身上附帶的騰訊烙印。
騰訊的“遺產(chǎn)”
美團(tuán)點(diǎn)評集團(tuán)高級副總裁陳少暉，此前在騰訊投資并購部工作四年，他曾評價，“彭志堅幫助騰訊在從無到有的基礎(chǔ)上建立了并購團(tuán)隊，并幫助形成了獨(dú)特文化”。
2008年，彭志堅初入騰訊時掛職在企業(yè)發(fā)展部，轉(zhuǎn)正后才成立投資并購部。他任副總經(jīng)理，還有位轉(zhuǎn)崗過來的副總經(jīng)理。騰訊投資部招兵買馬，與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合看項目，再到3Q大戰(zhàn)后騰訊投資全面發(fā)力，彭志堅是親歷者和推動者。
類似從0到1的過程還曾發(fā)生在Google中國。彭志堅曾從零開始，幫助Google中國建立代理商銷售體系，并與現(xiàn)任光速中國合伙人宓群為其建立了投資團(tuán)隊，期間捕捉到大眾點(diǎn)評、迅雷、趕集網(wǎng)等公司。
他把這兩段經(jīng)歷視為創(chuàng)業(yè)，并不畏懼離開騰訊從頭開始。如果說有所不舍，與信任有關(guān)。
當(dāng)年騰訊看上滴滴，彭志堅把猶疑的程維反鎖在辦公室，臨時決定將滴滴那輪4000萬美元的估值抬高至6000萬美元。事后，他才向劉熾平匯報此事，最終獲得支持。
2010年，彭志堅突然昏迷，醫(yī)生診斷頭部有小塊纖維組織，需要手術(shù)才能明確，最后確認(rèn)沒有任何問題。赴美手術(shù)前，劉熾平擔(dān)心他沒有美金，通過財務(wù)拿到銀行賬號親自打給他10萬美金。劉熾平還曾準(zhǔn)許他在父親去世前，遠(yuǎn)離工作，在江西老家專心陪伴一個月。
2013年，彭志堅曾要走，被挽留。兩年后再度重提，他跟劉熾平說，“就讓我任性一次吧”。
他想創(chuàng)業(yè)，看著牛逼的CEO帶領(lǐng)一家小公司在大賽道里沖出來。但是后期在騰訊，他花費(fèi)了太多時間和精力帶團(tuán)隊。
彭志堅很精確地記得那些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的具體日期。2015年6月27日他的辭職申請獲批，7月24日內(nèi)部正式宣布。9月20日新基金啟動募資，12月30日首次關(guān)閉。
2015年7月中，全球股市暴跌，資本市場形勢嚴(yán)峻，基金募資尤為困難。彭志堅在這方面沒有積累太多資源，靠著朋友介紹，在100天內(nèi)，第一只基金融資完成。
元生資本第一期基金的LP多為亞洲背景，有主權(quán)基金、國際組織，也有產(chǎn)業(yè)巨頭和知名家族基金，更有不少互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)高管。
這還是一支明星團(tuán)隊。聯(lián)合創(chuàng)始合伙人許良是騰訊第一個產(chǎn)品經(jīng)理，也是QQ早期商業(yè)化的拓荒人，后轉(zhuǎn)入投資并購部，在騰訊待了13年。吳曉波的《騰訊傳》里很大篇幅記述他的功績。差不多同一時間，許良也有想法募集新基金，考慮再三，最終加入元生。
池萬錦離開騰訊投資部去了貨車幫，后來成為元生資本投資副總裁。另一位投資副總裁周子言的背景也與騰訊相關(guān)，他還有一段經(jīng)緯中國的工作經(jīng)歷。
元生資本不可避免地延續(xù)了彭志堅在騰訊的投資思路：投資最頂級的CEO，最頂級的大賽道。但更多的是變化。
騰訊的要求是，投錯不怕，怕的是錯失機(jī)會。新基金卻子彈有限，必須精準(zhǔn)射擊。以前每年可以投出上百家公司，現(xiàn)在更要求精細(xì)化運(yùn)作，一年只有個位數(shù)機(jī)會扣下扳機(jī)。更重要的是，元生從成立第一天起就必須考慮財務(wù)回報以及如何退出，這在騰訊是不需要思考的。
投資目標(biāo)和邏輯的變化，多少會讓他們在實際操作過程中有所不適。許良跟《中國企業(yè)家》描述最大的感受是，在騰訊時可以把創(chuàng)業(yè)者約過來見面，現(xiàn)在更多往公司跑，路上的時間成本大大增加。騰訊這個天然的品牌支持被抽離，他們必須在專業(yè)判斷、投后服務(wù)等方面做得更出色。
彭志堅自立門戶投出的第一個項目是小紅書，這也是他在騰訊時的投資項目。創(chuàng)始人毛文超曾說，“只要你想投，隨時歡迎。”
小紅書聯(lián)合創(chuàng)始人瞿芳解釋，“不管Richard在騰訊，還是出來做元生，對我們而言，一個好投資人的標(biāo)準(zhǔn)不會變。他在業(yè)內(nèi)有很好的口碑，不是因為此前的光環(huán)，而是因為他這個人。”
精品投資打法
一句話就能概括元生資本的投資策略：專注于互聯(lián)網(wǎng)提升效率的成長期項目。彭志堅很明確，他要做一只小而美的精品基金。
互聯(lián)網(wǎng)提升效率是團(tuán)隊此前熟悉的方向，也是他判斷能產(chǎn)生幾十億甚至幾百億美金體量公司的領(lǐng)域。背后的原因并不復(fù)雜，即通過互聯(lián)網(wǎng)匹配需求與供給。貨車幫、掌門1對1等，都是基于上述邏輯投出的公司。這個原理同樣適用于AI投資。
此外，元生資本大都在C輪以后才進(jìn)入這些項目，鮮少在B輪階段投資，A輪完全不投。掌門1對1在D輪時出手，探探D輪，每日優(yōu)鮮C+輪。
這個階段項目的融資特點(diǎn)是，資金需求量大、價格偏高，且玩家多是號召力極強(qiáng)的老牌基金。2017年底，創(chuàng)投圈還流傳著這樣一句話：VC天使化、PE則VC化，大錢沒處花?；饘︻^部項目的爭奪差不多到了拼刺刀的程度。
元生資本的選擇與多數(shù)VC2.0基金的打法不同。新基金在品牌效應(yīng)尚未建立的階段，通常追求早期布局，且越早越好；一旦成功捕獲，在明星項目上不斷加注。
彭志堅的理由是，早期的好公司很難預(yù)料從哪里長出來。此外，這個階段公司的存活率低，必須廣種薄收，以量取勝。“每個地方撒點(diǎn)胡椒面，別人憑什么要我的錢？”但如果公司發(fā)展到PE甚至Pre-IPO階段，除了資金，投資人能給予的支持也很有限。
相較之下，B輪以后的公司模式基本明朗，就看能否從大賽道的幾家中選擇贏面最大的優(yōu)勝者。池萬錦將其定義為，“安全有潛力”。
問題是，這樣的項目只要想投就能投得進(jìn)嗎？彭志堅答復(fù)，脫靶率很低。
值得一提的是，迄今為止元生資本三分之一的投資項目，是此前他們在騰訊的deal。彭志堅承認(rèn)，起步階段與熟悉的創(chuàng)業(yè)者合作是必然。
掌門1對1創(chuàng)始人張翼印象最深刻的是元生資本團(tuán)隊的DD（盡調(diào)）過程。兩天時間，十個人，對掌門的幾十位員工訪談，問題之犀利令他驚訝，比如高管之間是否清楚彼此的優(yōu)缺點(diǎn)。張翼曾與彭志堅長談過一次，他們都曾是學(xué)霸，有留學(xué)背景，理解彼此想要事情做到完美的心情。所以他明白，元生這樣DD是想深層次看到企業(yè)文化，這是驅(qū)使一家企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基石。
池萬錦對盡調(diào)的嚴(yán)苛程度更甚。如果想了解一家公司與供應(yīng)商關(guān)系如何，不在于其口中描述的牢固程度，或看數(shù)字占比。只需要走一趟，感受下對方是親自來大門迎接，還是要你在會議室坐等；走的時候是送你到樓下還是園區(qū)門口，或是地鐵站。這些細(xì)節(jié)都可以反映出雙方的話語權(quán)比重。
但他們也在反思怎樣更好地完善DD過程。比如很多人圍著一個人聊，會不會讓對方壓力太大，是否擠占公司太多時間。他們也更希望能在投后管理方面，給予公司更多支持。
按照這樣的操作節(jié)奏，彭志堅和團(tuán)隊每年出手的項目在個位數(shù)，一只基金最多投十多家。他跟創(chuàng)業(yè)者說，“只要我們認(rèn)準(zhǔn)你，哪怕以后爬雪山過草地，扛都要把你扛過去。”
紀(jì)律的重要性
滴滴以150億美元估值融資時，元生資本曾有機(jī)會投資，彭志堅考慮再三，最后忍痛放棄。
他跟團(tuán)隊解釋，滴滴無疑是一家偉大的公司，但無論從估值還是發(fā)展階段，滴滴都已超出元生資本既定的投資范疇。許良說，他很堅持原則。當(dāng)年抬高估值堅持騰訊投進(jìn)滴滴，也是出于另一種原則，騰訊必須卡位。
彭志堅喜歡講投資的紀(jì)律性。生活中他也是很自律的一個人，只喝白水，偶爾喝一點(diǎn)咖啡或紅酒。他的投資哲學(xué)是，專注，深挖，如此才能建立優(yōu)勢，精準(zhǔn)判斷，為被投公司提供價值。
共享自行車不投。“需求存在，但進(jìn)入門檻低，單位經(jīng)濟(jì)模型算不明白賬。”
A輪堅決不投。“A輪很早期，很難看清楚，價格卻不便宜。”
還有很多條紀(jì)律：看不清的不投，沒把握的不投，不允許做DD的不投，跟技術(shù)提升效率無關(guān)的不投，出海項目為零……放眼創(chuàng)投領(lǐng)域，這大概是給自己設(shè)限最多的一家VC。
以拒絕出海公司為例，彭志堅解釋，團(tuán)隊對此都不擅長。如果團(tuán)隊補(bǔ)充了這樣的人才，他認(rèn)為可以考慮投資。
思考片刻，他卻又自我推翻，“我們也要想是不是有足夠的精力做這件事。飛到印尼、美國去做DD，投入巨大。而且對海內(nèi)外市場同時了解的人才并不多見。”總之他們不考慮出海方向，所以也不會刻意尋找相關(guān)的人加入。
很難想象，一個被中國最頂級互聯(lián)網(wǎng)公司平臺深刻影響的人，沒有陷入無所不能的情緒，相反強(qiáng)調(diào)克制，對各種潛在誘惑說No。因為彭志堅始終認(rèn)為，冒險不等于不守紀(jì)律。
在元生資本的投資決策環(huán)節(jié)，很重要的一點(diǎn)是，所有要投資的項目，項目核心參與人員不能有嚴(yán)重反對聲音。如果出現(xiàn)，必須想辦法說服別人。池萬錦說，Richard也不例外，他經(jīng)常會被大家挑戰(zhàn)，但他鼓勵如此。
彭志堅每天的感受仍是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。“投資是根據(jù)少量信息做重大決策，且不能反悔。投的項目越多，越覺得不容易，大環(huán)境本身艱難，還有很多聰明人挖坑，太多坑躲之不及。在如此境遇下，能專注把一些事情做好，就很牛逼了。”