一、洞察沖破價(jià)值創(chuàng)造邊界的力量
你結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)了嗎？
這個(gè)話題近期被越來(lái)越多次被提到，無(wú)論大小企業(yè)，身處何方。它應(yīng)當(dāng)作何解讀？
結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，被認(rèn)為是不同于一般的自然增長(zhǎng)，而是大幅度地超越一般行業(yè)平均增長(zhǎng)率的突破性增長(zhǎng)。如產(chǎn)業(yè)升級(jí)，體現(xiàn)為：企業(yè)所在的行業(yè)平均增長(zhǎng)率為個(gè)位數(shù)時(shí)，其結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的期盼就是兩位數(shù)增長(zhǎng)；企業(yè)所在的行業(yè)平均增長(zhǎng)率為兩位數(shù)時(shí)，其結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的期盼是成倍數(shù)的指數(shù)型增長(zhǎng)。而構(gòu)成結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)頗具挑戰(zhàn)，能夠持續(xù)突多次破天花板實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的企業(yè)則更為之甚少。
事實(shí)上，邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)理論對(duì)此也早有論述，無(wú)論企業(yè)選取什么競(jìng)爭(zhēng)策略，高端市場(chǎng)還是低端市場(chǎng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略或是低成本的戰(zhàn)略，你將發(fā)現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)中，每個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造水平似乎是有邊界的，即價(jià)值創(chuàng)造平原。
單純的“戰(zhàn)略聚焦”四字，無(wú)法讓處于困局中的企業(yè)家們的心中疑惑釋然。
聚焦是否等于放棄未來(lái)的機(jī)會(huì)？到底當(dāng)前增長(zhǎng)的路徑如何選擇才能真正壯大？
結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的觸動(dòng)扳機(jī)是因企業(yè)基因而異的，而且是天時(shí)地利人和的結(jié)果。能夠前瞻規(guī)劃發(fā)展路徑，但同時(shí)也能放開心境，欣賞并擁抱發(fā)展路徑中的突變驚喜，才能有機(jī)會(huì)真正找到和突破增長(zhǎng)平原。不過(guò)，欣賞途中隨機(jī)精彩風(fēng)景的背后是對(duì)旅者生存與應(yīng)變實(shí)力的深層次挑戰(zhàn)。
我們的研究和實(shí)踐均發(fā)現(xiàn)：主動(dòng)地引領(lǐng)性布局、結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的蓄力是優(yōu)秀企業(yè)的共同點(diǎn)，它包括在商業(yè)模式、管理模式、人才模式上的持續(xù)探索、思考、決策。
二、面對(duì)增長(zhǎng)的旅途，CEO如何抉擇
當(dāng)你帶領(lǐng)的企業(yè)從一個(gè)業(yè)務(wù)跨入到多元業(yè)務(wù)的征程時(shí)，你如何選擇路徑、把握節(jié)奏，直接決定了你能否實(shí)現(xiàn)價(jià)值平原跨越，升級(jí)成功。
每個(gè)誘惑，如何取舍；每個(gè)路口，如何抉擇？它需要企業(yè)家和業(yè)務(wù)高管們有清醒的“價(jià)值創(chuàng)造邊界”綜合意識(shí)（預(yù)判、洞察、內(nèi)省與行動(dòng)機(jī)制）。我們的研究與實(shí)踐發(fā)現(xiàn)他們少了這種“邊界意識(shí)”。
在路上的企業(yè)家一旦進(jìn)入“新型”業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)就遭遇了不上不下的尷尬，使得新業(yè)務(wù)的嘗試“就像婚姻里的圍城，外面的人想進(jìn)去，進(jìn)去的人想出來(lái)”，結(jié)果是投資失敗，錯(cuò)過(guò)早發(fā)時(shí)機(jī)。
企業(yè)總是在不斷調(diào)整自身的戰(zhàn)略與模式，以突破所在的價(jià)值創(chuàng)造邊界。但我們也能看到：基于戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯思考不同，無(wú)論選擇何種戰(zhàn)略，都似乎存在著自己難以突破的界限，而這背后意味著選擇了“模式、戰(zhàn)略、組織”的模式，意味著有著突破不同的發(fā)展空間價(jià)值邊界的力量。
企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造邊界上的停滯與挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)——未來(lái)已來(lái)，你來(lái)不來(lái)？整個(gè)商業(yè)世界的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)家在企業(yè)成長(zhǎng)初期，面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，“天下沒有新東西”，即使是BAT的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)時(shí)，也同時(shí)有無(wú)數(shù)個(gè)同類業(yè)務(wù)在做。
你的前期成長(zhǎng)不過(guò)是基于企業(yè)創(chuàng)始人的資源和風(fēng)格偏好，選擇了可能致勝的一個(gè)細(xì)分縫隙市場(chǎng)，而且因?yàn)槟慵碇Τ尸F(xiàn)出細(xì)分差異化和獨(dú)特性，贏得了客戶信任，業(yè)務(wù)開始增長(zhǎng)，正如我們大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司以“極致產(chǎn)品”為口號(hào)。
不過(guò)隨著業(yè)務(wù)量開始增加，你的細(xì)分優(yōu)勢(shì)很難在更大范圍內(nèi)擴(kuò)散無(wú)論是跨地域，跨線上到線下，跨品類，尤其在今天的VUCA時(shí)代，你樂享的細(xì)分優(yōu)勢(shì)好景不長(zhǎng)，就開始受到威脅。
此時(shí)的你會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的成長(zhǎng)逐漸地遭遇到了平原，或早或晚，“高盈利規(guī)模小，規(guī)模大利潤(rùn)薄”，這個(gè)尷尬時(shí)時(shí)挑戰(zhàn)著你的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)智慧與關(guān)鍵資源把控水平，讓剛剛放下心來(lái)的CEO們又開始夜不能寐。
這是大多數(shù)企業(yè)成長(zhǎng)面對(duì)的第一道坎，突破起來(lái)非常難。除非你找到了一條路，殺破重圍，做到了超出一般行業(yè)水準(zhǔn)的盈利能力，才有機(jī)會(huì)得到真正的規(guī)模放大機(jī)會(huì)，而贏得另一維度層次的優(yōu)勢(shì)。
而可怕的是，當(dāng)這個(gè)模糊的機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)往往很難把握，分不清是雜音還是機(jī)會(huì)，結(jié)果或者掉入多元化的陷阱，死于資源能力鏈條斷裂，或者止步不前陶醉在原有優(yōu)勢(shì)區(qū)域難以自拔，慢慢死于環(huán)境突變后的緩死。
我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)處于坎兒上的企業(yè)普遍面臨一個(gè)管理盲點(diǎn)：高管們還在用熟知的慣性思維做新業(yè)務(wù)發(fā)展的投入決策，等于蒙著眼睛沖入未知的原始叢林，沖入了方知豺狼虎豹四伏，但卻欲罷不能。
此時(shí)的企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)在于洞察力的機(jī)制缺失，對(duì)外界的洞察力，對(duì)自身的洞察力。創(chuàng)始的CEO往往在商業(yè)的洞察力上超出一般管理者，他們有著天生的商業(yè)敏銳度。
但是在不熟悉的領(lǐng)域里，往往被曾經(jīng)成功的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)迷惑，加之整個(gè)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)并不具備這種天生的敏銳度，因此整個(gè)組織就陷入了可怕的泥潭。
務(wù)突破模型Break Through Model
對(duì)大多數(shù)的企業(yè)而言，一個(gè)業(yè)務(wù)自然成長(zhǎng)至行業(yè)領(lǐng)先者，往往需要花5年甚至10年更長(zhǎng)的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間內(nèi)，企業(yè)逐漸形成了在這個(gè)領(lǐng)域上的全鏈條能力，從前端的合作資源、客戶處理能力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及交付能力、供應(yīng)鏈的能力，構(gòu)成一個(gè)整體業(yè)務(wù)支撐能力。
但當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備跨入到一個(gè)新的領(lǐng)域時(shí)，它往往期望在6個(gè)月內(nèi)迅速構(gòu)建一個(gè)曾經(jīng)用6年的時(shí)間構(gòu)建的組織能力。
殊不知，一直在奔跑的企業(yè)尚沒有真正構(gòu)建一個(gè)可復(fù)制和優(yōu)化的組織管理機(jī)制，如何達(dá)成此非常之戰(zhàn)？商業(yè)模式的構(gòu)建能力，組織能力的構(gòu)建能力和人才生態(tài)的構(gòu)建能力，無(wú)一不在挑戰(zhàn)著整個(gè)組織。
此時(shí)的企業(yè)內(nèi)大多數(shù)的高管團(tuán)隊(duì)仍然是大業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，而非戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)，并且陶醉于直接面對(duì)業(yè)務(wù)拼殺帶來(lái)的成就感。
表面上是沒有“時(shí)間”和“意識(shí)”來(lái)構(gòu)建和梳理戰(zhàn)略模式效能與組織能力，包括構(gòu)建模式構(gòu)建與戰(zhàn)略落地的一整套管理機(jī)制，沒有真正實(shí)現(xiàn)從“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)”變成“組織領(lǐng)導(dǎo)”的跨越。
企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和企業(yè)的高層管理者本人都沒有完成這個(gè)物理和心理跨越。我們發(fā)現(xiàn)，這種狀態(tài)的企業(yè)往往在走入新業(yè)務(wù)時(shí)容易折戟而亡。
走入新業(yè)務(wù)前需要為新業(yè)務(wù)構(gòu)建一整套戰(zhàn)略思考及落地的機(jī)制。
三、價(jià)值邊界突破的節(jié)奏把握與6條叢林生存法則
企業(yè)的突破性成長(zhǎng)是對(duì)某個(gè)價(jià)值創(chuàng)造邊界天花板的突破，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造邊界空間漂移。
隨著不確定的經(jīng)濟(jì)常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等的技術(shù)突破，以及更加廣泛的全球化，今天的企業(yè)環(huán)境已經(jīng)超越從前的想象，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)外的生態(tài)系統(tǒng)，一個(gè)行業(yè)是一個(gè)生態(tài)圈，一個(gè)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)三體的生態(tài)空間。
你進(jìn)入的生態(tài)圈不同，可能有機(jī)生長(zhǎng)和延伸的規(guī)模空間和繁衍速度不同，如同沙漠上的綠洲與熱帶雨林的差異；但生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展機(jī)制不同，有機(jī)生長(zhǎng)有否，你參與互聯(lián)有機(jī)生產(chǎn)的能力不同，則可能導(dǎo)致一個(gè)繁茂的熱帶雨林變成植被被侵蝕的鹽堿地。
因此一個(gè)企業(yè)進(jìn)入什么，如何進(jìn)入，如何連接，如何儲(chǔ)備，如何生長(zhǎng)就不是孤立的考量。以下六大法則，逐次升級(jí)，難度不斷增長(zhǎng)。
價(jià)值邊界突破的叢林生存法則1——行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域上的廣度差異
上下游企業(yè)形成一個(gè)行業(yè)鏈條。鏈條上的每類企業(yè)的盈利空間不同，其贏得競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分領(lǐng)域成功要素也是不同的。
每個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)的要素點(diǎn)諧振形成一種有機(jī)的結(jié)構(gòu)時(shí)，則形成了異化競(jìng)爭(zhēng)力（廣度差異），如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶鎖定、供應(yīng)鏈平臺(tái)的三點(diǎn)高地形成一個(gè)領(lǐng)先差異組合時(shí)，則形成了一種價(jià)值創(chuàng)造能力。
價(jià)值邊界突破的叢林生存法則2——邊界突破的管理技術(shù)革命
廣度差異背后的能力組合不斷優(yōu)化時(shí)，該企業(yè)在此價(jià)值創(chuàng)造的空間則更有競(jìng)爭(zhēng)力，并且有可能在這個(gè)空間內(nèi)成為領(lǐng)先企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)的盈利能力水平將高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
當(dāng)支撐其高盈利水平的關(guān)鍵要素能夠被復(fù)制，或能夠支配更大規(guī)模的資產(chǎn)時(shí)，其跨越企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造空間的可能性便會(huì)產(chǎn)生。
如豐田的精益生產(chǎn)模式突破使得豐田在很多細(xì)分產(chǎn)品市場(chǎng)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力超出競(jìng)爭(zhēng)者，實(shí)現(xiàn)價(jià)值邊界的整體突破。但如果是通過(guò)資本并購(gòu)簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的組合，而沒有盈利水平的突破，則很難做到真正的價(jià)值邊界突破，如通用汽車。
邊界突破的技術(shù)革命形成規(guī)模資產(chǎn)撬動(dòng)的能力
價(jià)值邊界突破叢林生存法則3——微笑曲線
企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)/產(chǎn)業(yè)類型不同，行業(yè)盈利能力水平不同，可以延展的空間也不同，就像不同科目的生物鏈，他們的生存和演化的平均能力是不同的。
行業(yè)鏈條上的微笑曲線的兩端物種的價(jià)值創(chuàng)造能力相對(duì)更強(qiáng)。
企業(yè)希望能夠向微笑曲線的兩端轉(zhuǎn)移，但這種轉(zhuǎn)移往往非常有挑戰(zhàn)，往往是很難實(shí)現(xiàn)的。它需要更大更有實(shí)力的投資保證為其在新領(lǐng)域上、新資源技術(shù)，或是新創(chuàng)意品牌的蓄力來(lái)買時(shí)間。
一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)往往希望在一個(gè)點(diǎn)上的極速致勝實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先地位之后，借助集團(tuán)的資本優(yōu)勢(shì)構(gòu)建兩端的業(yè)務(wù)版圖，但風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)很大。
因?yàn)樾碌男袠I(yè)企業(yè)不是自然形成，其多元組合后的競(jìng)爭(zhēng)力往往應(yīng)該是資本配置的優(yōu)勢(shì)而非“盈利能力+資本能力”的雙優(yōu)。缺乏雙優(yōu)能力的價(jià)值邊界的突破的狀態(tài)只能短期領(lǐng)先的，而未來(lái)再次跨越的潛力不足。
價(jià)值邊界突破的叢林生存法則4——尋找跨越邊界突破的藤
今天當(dāng)行業(yè)專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)，硬件越來(lái)越智能，軟件數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)云化之后，行業(yè)間的鏈條邊界越來(lái)越模糊，行業(yè)的概念已經(jīng)逐漸過(guò)渡到了產(chǎn)業(yè)生態(tài)的概念。
當(dāng)較低級(jí)價(jià)值創(chuàng)造邊界企業(yè)期望打破天花板跨入更高級(jí)的行業(yè)系統(tǒng)時(shí)，往往需要借助一根藤來(lái)實(shí)踐突破，這根藤能夠纏繞生態(tài)結(jié)構(gòu)中的大樹來(lái)建構(gòu)另外一個(gè)系統(tǒng)的生態(tài)能力。
也正如熱帶雨林中的灌木要呼吸森林頂端的空氣和陽(yáng)光，需要用藤來(lái)纏繞大樹來(lái)實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)也如此，這根藤有可能是技術(shù)應(yīng)用鏈接或管理技術(shù)的突破。但是，藤的纏繞并不能夠真正實(shí)現(xiàn)下層級(jí)企業(yè)在新的價(jià)值創(chuàng)造空間的生存能力，它需要以此為基點(diǎn)構(gòu)建系列關(guān)鍵要素的生長(zhǎng)組合，才能夠真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值邊界突破，成為更高級(jí)的生物系統(tǒng)。藤跨越后是制造這種生長(zhǎng)能力，是商業(yè)模式構(gòu)建、組織模式構(gòu)建和開放性的人才生態(tài)構(gòu)建的諧振。
這種突破性的生長(zhǎng)需要耗費(fèi)巨大的能量，它的成功往往是適宜的溫度、濕度和土壤營(yíng)養(yǎng)的環(huán)境因素的綜合支撐。有時(shí)，一場(chǎng)春雨或一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)，往往創(chuàng)造了這種新氣候的誕生和改變。但春雨或臺(tái)風(fēng)是有時(shí)間窗口的。
因此，企業(yè)的跨越邊界的漂移之前必須有足夠積蓄能量，一旦啟動(dòng)就必須是以鼓點(diǎn)節(jié)奏完成，否則風(fēng)口氣候過(guò)后尚未形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)點(diǎn)，則不足以支撐跨界的漂移。
因此很多企業(yè)家也在不斷拷問(wèn)自己，業(yè)績(jī)沒有明顯突破時(shí)候，我們?yōu)槲磥?lái)的爆發(fā)積蓄了什么?
價(jià)值邊界突破的叢林生存法則5——邊界突破的漂移式跨越
技術(shù)+商業(yè)模式的突破在新型產(chǎn)業(yè)生態(tài)中有可能幫助企業(yè)跨越價(jià)值創(chuàng)造邊界的層次。但是，商業(yè)模式的突破是對(duì)舊有生態(tài)的破壞或建立一個(gè)新生態(tài)。
這個(gè)構(gòu)建有時(shí)是突破性的，贏得市場(chǎng)的認(rèn)可也一定是需要時(shí)間的，必須贏得看好其未來(lái)市值增長(zhǎng)的投資者的關(guān)注和認(rèn)同，才能有更充分的時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)快速的生態(tài)構(gòu)建能力。
那就需要企業(yè)者更熟悉資本市場(chǎng)的規(guī)則，增強(qiáng)對(duì)未來(lái)行業(yè)有話語(yǔ)權(quán)的能力(包括規(guī)模影響力、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的影響力、生態(tài)結(jié)構(gòu)中的影響力)，如騰訊、華為等。
而汽車領(lǐng)域的特斯拉被稱為有可能是第四次革命，但關(guān)鍵在于它的規(guī)?；鷳B(tài)建構(gòu)能力。當(dāng)企業(yè)尚不具備生態(tài)結(jié)構(gòu)中的話語(yǔ)權(quán)身份之時(shí)，你需要跟隨大玩家，一起創(chuàng)新，一起構(gòu)建生態(tài)，以分享未來(lái)生態(tài)的溢價(jià)利益機(jī)會(huì)。
與此同時(shí)，要構(gòu)建機(jī)會(huì)背后的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的落地系統(tǒng)，以此撬動(dòng)和構(gòu)建下面四維度的VUCA時(shí)代的組織能力探索與跨越。其核心的核心是促動(dòng)CEO及高管團(tuán)隊(duì)伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)而實(shí)現(xiàn)真正的成長(zhǎng)。
價(jià)值邊界突破的叢林生存法則6——憑商業(yè)模式創(chuàng)新突破的風(fēng)險(xiǎn)
新的商業(yè)模式的物種出現(xiàn)也可能會(huì)跨界打劫，出現(xiàn)在更高價(jià)值空間的邊界上。但新的商業(yè)模式借助風(fēng)口期的資本助力形成生態(tài)能力的過(guò)程中，也存在巨大風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)。
如果其未能構(gòu)建其核心技術(shù)或管理技術(shù)優(yōu)勢(shì)，則再次突破邊界的可能性不大，甚至有致命風(fēng)險(xiǎn)。就像樂視賈老板的故事那樣，再好的理念如果沒有組織能力、人才生態(tài)的支撐與錘煉，也會(huì)成為空中童話。
……
最喜歡的一句描述企業(yè)生長(zhǎng)的一句話，送給CEO們。
我們置身于成功與失敗都以10倍速進(jìn)行的時(shí)代。——Andy Grove
在這樣一個(gè)混亂與變化加速出現(xiàn)的時(shí)代，機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)，卻又瞬間消失。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、科技、顧客面、供應(yīng)面、協(xié)力產(chǎn)業(yè)，乃至于有關(guān)的規(guī)范制度的轉(zhuǎn)變，已帶來(lái)一個(gè)10倍速時(shí)代。我們必須學(xué)會(huì)尋找“策略轉(zhuǎn)折”點(diǎn)。
