來自能源、教育、科技和環(huán)境衛(wèi)生企業(yè)的首席信息官們討論了他們?nèi)绾胃淖僆T部門的文化，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型鋪平道路。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型最近很流行，首席信息官們因加強(qiáng)商業(yè)運營，創(chuàng)造新的收入來源或兩者兼得所付出的努力而贏得了贊譽(yù)。但在IT領(lǐng)導(dǎo)人開始大刀闊斧地改革之前，很多人必須進(jìn)行更為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變：IT文化的變革。
與其說這些轉(zhuǎn)機(jī)是由支離破碎的實施辦法定義的(如無條理的遺留代碼(spaghetti legacy code)和超預(yù)算，超計劃的ERP升級)，不如說它們是這些因素定義的——管理不善造成的有毒或貧血文化定義的，過度適應(yīng)現(xiàn)狀的員工或體制混亂不堪，不成其為組織的組織。
這種情況需要變革者，即那些體現(xiàn)了Marshall Goldsmith的“沒有屢試不爽的方法(What Got You Here Won't Get You There)”的精神的人。最近有一些首席信息官與記者分享了他們扭轉(zhuǎn)局面的故事，以便你瞥見這要付出什么樣的代價。
培訓(xùn)合適的人才
變革者：Ben Cabrera，卡萬塔(Covanta)的首席信息官
在Ben Cabrera帶頭扭轉(zhuǎn)了輝瑞(Pfizer)和先靈葆雅(Schering Plough)的IT局面后，他正忙于對市值20億美元的能源公司卡萬塔進(jìn)行第二次IT重組。
CovantaCIO Ben Cabrera：“人們對現(xiàn)狀感到非常輕松和舒適，沒有意識到周圍的世界正在發(fā)生變化，他們認(rèn)為他們可以推遲這種變革。”
大約兩個月后，Covanta雇用了強(qiáng)生公司的首席信息官Stu Kippelman。他們聘請了新員工，并將卡萬塔重新布置到云平臺中，安裝了Oracle、Amazon Web Services和Microsoft Azure，以及SaaS應(yīng)用程序，如Workday、Office 365和NetSuite。Cabrera說：“我們翻轉(zhuǎn)了這個組織，當(dāng)你帶來合適的人時會發(fā)生什么。”
Kippelman在2015年離開，在一些額外的，不太理想的IT轉(zhuǎn)型之后，Cabrera去年9月晉升為首席信息官?，F(xiàn)在，他正在重新調(diào)整IT部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作重點，包括大數(shù)據(jù)分析和物聯(lián)網(wǎng)等關(guān)鍵的東西。
扭轉(zhuǎn)局面的建議：Cabrera說，健康的IT文化的關(guān)鍵是對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)進(jìn)行投資，表明他們將與公司一起發(fā)展技能。他說，他每年花費20萬美元進(jìn)行培訓(xùn)，以保持“組織的參與并向前邁進(jìn)”。
問責(zé)制改革
變革者：Jane Williams，密蘇里大學(xué)圣路易斯分校的IT執(zhí)行董事
當(dāng)Jane Williams于2017年離開IBM到密蘇里大學(xué)圣路易斯分校，她知道她加入了一個變動不居，資金困難的組織。學(xué)校遭受資金減少和入學(xué)人數(shù)下降的影響。Williams說：“這是一個糟糕的業(yè)務(wù)情況。
盡管首席信息官、首席財務(wù)官和教務(wù)長在她上任前都離職了，但Williams說“IT列車一直在運行”。但這是粉飾太平，正如Williams所言：“我不得不徹底拆除權(quán)力結(jié)構(gòu)。
此外，該部門聘請缺乏管理經(jīng)驗的系統(tǒng)管理員擔(dān)任管理者;他們繼承了這個頭銜，因為該頭銜會隨著時間的推移而加薪。這些管理者每人監(jiān)督四個人，但不知道如何管理。她還發(fā)現(xiàn)了具有專業(yè)知識的人，他們本質(zhì)上是自己的老板。
Williams說，她正在整合學(xué)校的IT員工和業(yè)務(wù)員工，這一努力已經(jīng)挽救了在沒有IT幫助的情況下發(fā)起的失敗的CRM實施方法。她表示她的目標(biāo)是將組織重新塑造成大學(xué)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)合作伙伴。
扭轉(zhuǎn)局面的建議：在IT組織中灌輸問責(zé)制是很關(guān)鍵的。Williams說：“人們無法理解，認(rèn)識到并接受他們對業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)有的個人責(zé)任，我為此感到吃驚。”
集中化的愿景
變更者：Eric Johnson，Talend 首席信息官
Eric Johnson在2014年以首任首席信息官的身份加入數(shù)字簽名軟件制造商DocuSign，他發(fā)現(xiàn)IT是以“只有少數(shù)人用鐵絲和口香糖把東西結(jié)合起來(just a few folks holding things together with bailing wire and chewing gum)”的理念運營著。
DocuSign請Johnson建設(shè)組織并擴(kuò)大規(guī)模。他首先必須解決無緣無故“拿著信用卡到處亂跑的人”購買的云計算資源問題。Johnson談到管理云軟件的挑戰(zhàn)時說：“人們認(rèn)為，如果你去云端，那兒簡直是世外桃源，但這仍然是艱苦的工作。”
Johnson很快雇用了新員工并根據(jù)云消費創(chuàng)建了架構(gòu)治理，這是基于實際需要(而非心血來潮)確定的，并通過私有云平衡公共云服務(wù)。該計劃使自助式服務(wù)模式有了活力，使工程師能夠?qū)⑼瓿捎嬎闳蝿?wù)的時間從6到8周縮短到6分鐘。
Johnson還從零開始構(gòu)建了基于Snowflake云數(shù)據(jù)倉庫的數(shù)據(jù)分析程序，以幫助DocuSign跟蹤客戶并最終預(yù)測客戶流失的可能性。例如，DocuSign的低使用率和采用率意味著客戶流失的風(fēng)險。員工通過Qlik的軟件將業(yè)務(wù)洞察可視化。
轉(zhuǎn)機(jī)的建議：現(xiàn)代IT組織不僅要與業(yè)務(wù)伙伴合作，還要在業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有思想領(lǐng)導(dǎo)地位。Johnson說：“我不會去組織里干無需用腦的活兒(譯注：ticket-taking type，ticket-taking是票務(wù)活兒，ticket-taker是票務(wù)員，隱喻意思是干這種活兒幾乎無需用腦;type是一類人的意思，合著就是“干票務(wù)活兒的一類人”，引申義為“無需用腦子干活的一類人”)”。
制止財務(wù)管理不善
變革者：華盛頓郊區(qū)衛(wèi)生委員會的首席信息官Vennard Wright
Vennard Wright在2017年1月加入WSSC時，遇到了一種自滿的文化，WSSC是一家為馬里蘭州最大的兩個縣處理480000個客戶的水務(wù)服務(wù)的組織。公共部門員工“就地養(yǎng)老(aging in place)”，并且對這樣的現(xiàn)狀感到滿意——在IT上花錢，就好像他們有很多現(xiàn)金。
Wright聘請了財務(wù)經(jīng)理并簡化了流程，增加了管控和費用流程。但是，西部牛仔式的做法(Wild West approach)卻傳到了合同管理，所以Wright簡化了合同，減少了采購顧問的數(shù)量，以及他們?yōu)榉?wù)升級而支配的費率。他說：“我們實施了一個更好的成本管理結(jié)構(gòu)”。
Wright還增加了對項目管理的治理，消除了跨職能團(tuán)隊執(zhí)行的冗余工作，并就IT項目的執(zhí)行方式確保有更多的可見性。他創(chuàng)建了標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，以確保WSSC利用可重復(fù)的流程。這使企業(yè)更容易了解如何與IT互動。
扭轉(zhuǎn)局面的建議：在一個組織領(lǐng)導(dǎo)變革有時需要首席信息官根除“英雄文化”，在這種情況下，IT部門通過介入來挽救實施失敗的局面。Wright說：“當(dāng)一些事情恰巧要我們在運營方式上更謹(jǐn)慎地應(yīng)對時，我們要擺脫英雄文化。”
