CIO在企業(yè)管理層的重要地位已得到廣泛認(rèn)可。但是,地位上升也意味著肩上的擔(dān)子越發(fā)重。那些新任CIO更是壓力山大,他們必須向各方證明:自己具備全面駕馭和領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力,能快速構(gòu)建并交付數(shù)字化的產(chǎn)品與服務(wù),解決各種現(xiàn)有問(wèn)題,彌補(bǔ)差距。
然而,在講究時(shí)效的當(dāng)下,留給CIO證明自身價(jià)值的時(shí)間很有限。埃森哲發(fā)現(xiàn),新任CIO必需做出成績(jī)的時(shí)間只有90至120天,若第一年未能交出滿意的答卷,勢(shì)必會(huì)影響其后面任期,況且這一職位的任期原本就比其他C級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要短暫。
更令人苦惱的是,IT部門(mén)的分工日益細(xì)化,那些成功CIO的管轄領(lǐng)地也在縮小。《埃森哲2015年技術(shù)展望》顯示,僅有34%的高管認(rèn)為未來(lái)兩年IT部門(mén)是主要?jiǎng)?chuàng)新力量,而兩年前該比例高達(dá)71%。可預(yù)計(jì)的是,未來(lái)幾年,CDO(首席數(shù)字官)極有可能同CIO就監(jiān)督和管理IT權(quán)限展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。
面對(duì)重重挑戰(zhàn),那些剛剛走馬上任的CIO該怎么做?“前事不忘后事之師”,埃森哲調(diào)研許多杰出CIO后,從他們身上總結(jié)出三個(gè)共同特質(zhì):
一是能以合理成本構(gòu)建穩(wěn)定的IT架構(gòu);
二是具備高度敏捷性,能在飛速變化的業(yè)務(wù)和技術(shù)環(huán)境中以變應(yīng)變,求勝于未知;
三是善于培育創(chuàng)新文化,為相關(guān)創(chuàng)新計(jì)劃提供必要的IT支持。
看完這三條總結(jié),小A再接著貢獻(xiàn)干貨,CIO們既想確保原有系統(tǒng)性能,又要追求創(chuàng)新和企業(yè)敏捷性,上任之初要燒旺四把火。
第一把火:知己知彼
上任伊始,CIO們就應(yīng)當(dāng)深入研究企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,了解企業(yè)數(shù)字化需求,并將自身能力與企業(yè)需求相結(jié)合。
兼顧業(yè)務(wù)與技術(shù)。如今,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者接受并擁抱商業(yè)戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略的融合,這意味著企業(yè)高管在兼具商業(yè)頭腦和客戶導(dǎo)向的同時(shí),還要能夠精通技術(shù)。有鑒于此,新任CIO應(yīng)當(dāng)迅速摸清本企業(yè)的戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)和財(cái)務(wù)情況,以及當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況和未來(lái)的趨勢(shì)。
著眼業(yè)內(nèi),放眼業(yè)外。新任CIO應(yīng)當(dāng)深入研究行業(yè)動(dòng)態(tài),了解合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用技術(shù)推動(dòng)數(shù)字化進(jìn)程的情況。此外,對(duì)其他行業(yè)的研究也將有利于CIO知曉:在不斷變化、邊界全無(wú)的生態(tài)系統(tǒng)中還將出現(xiàn)哪些參與者,并準(zhǔn)備與之展開(kāi)合作?！栋Ｉ?015年技術(shù)展望》指出,81%的技術(shù)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為,隨著不同行業(yè)被各類(lèi)平臺(tái)重塑為互聯(lián)互通的生態(tài)系統(tǒng),未來(lái)的行業(yè)界限將非常模糊;而75%的受訪者表示,下一代技術(shù)平臺(tái)會(huì)由行業(yè)而不是技術(shù)領(lǐng)袖所指揮。
深入探索。新任CIO應(yīng)抓住履新最初兩個(gè)月的機(jī)會(huì),剖析企業(yè)文化以及企業(yè)對(duì)IT部門(mén)的看法。他們需要采取正式行動(dòng),收集有關(guān)現(xiàn)狀的重要信息,為后續(xù)制定切實(shí)可行的數(shù)字技術(shù)規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。另外,他們還可通過(guò)由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方法,為IT績(jī)效設(shè)立基準(zhǔn)線,從而使IT部門(mén)在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中展現(xiàn)出切實(shí)成效。
第二把火:推陳出新
對(duì)CIO而言,職務(wù)“形象”的重要組成部分之一就是擔(dān)任“創(chuàng)新設(shè)計(jì)師”的角色,交付數(shù)字化產(chǎn)品與服務(wù)。
明確高層利益相關(guān)方的需求。與高層領(lǐng)導(dǎo)交流,了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和要?jiǎng)?wù)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、重要業(yè)務(wù)客戶以及技術(shù)期望。這些會(huì)談能夠影響并推動(dòng)企業(yè)愿景構(gòu)建,使之更為著眼未來(lái)、雄心勃勃。企業(yè)愿景需要涵蓋業(yè)務(wù)和IT兩方面,同時(shí)具有潛在的顛覆性和激勵(lì)性,推動(dòng)創(chuàng)新并直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。IT團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)利用這些洞見(jiàn)來(lái)建立短期計(jì)劃,以此展示自身有能力引領(lǐng)企業(yè)變革。
建立并保持發(fā)展勢(shì)頭,展示價(jià)值。新任CIO要通過(guò)與少數(shù)企業(yè)伙伴間的合作迅速做出成績(jī),以此有效地展示價(jià)值,并為更大規(guī)模的行動(dòng)計(jì)劃贏取支持。上任3至4個(gè)月以后,CIO應(yīng)當(dāng)已能夠很好地維持發(fā)展勢(shì)頭。與其他部門(mén)聯(lián)手制定和實(shí)施短期項(xiàng)目,可以展示出IT部門(mén)優(yōu)化技術(shù)投資的能力及意愿。
從理想愿景向務(wù)實(shí)計(jì)劃轉(zhuǎn)變。新任CIO與業(yè)務(wù)同行的交流應(yīng)重點(diǎn)圍繞可執(zhí)行的戰(zhàn)略和可衡量的成果而展開(kāi)。隨著IT轉(zhuǎn)型方案開(kāi)始成形,權(quán)責(zé)劃分和決策架構(gòu)也逐步明確。證明自身團(tuán)隊(duì)有能力快速?zèng)Q策和迅速執(zhí)行,有助于IT團(tuán)隊(duì)的定位,即幫助企業(yè)履行承諾。
第三把火:精誠(chéng)團(tuán)結(jié)
《埃森哲2015年技術(shù)展望》研究報(bào)告著重闡釋了一個(gè)重要理念:領(lǐng)先企業(yè)正在從“惟我經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)向“伙伴經(jīng)濟(jì)”,探索數(shù)字化業(yè)務(wù)、客戶和協(xié)作網(wǎng)絡(luò),以一種以往絕不可能實(shí)現(xiàn)的方式構(gòu)造體驗(yàn)和成果。
“伙伴經(jīng)濟(jì)”也為CIO提供了行動(dòng)的參考,因?yàn)槌晒Σ⒎菃螁稳Q于IT運(yùn)營(yíng)及對(duì)其的管控能力,還取決于自己能否在企業(yè)內(nèi)外日新月異的數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮協(xié)作力量。
尋找數(shù)字化盟友并攜手共贏。在上任的前幾周里,CIO應(yīng)與那些最精通技術(shù)的高管進(jìn)行溝通,無(wú)需拘泥于他們的職務(wù)及企業(yè)內(nèi)部的報(bào)告架構(gòu)。比如,公司是否設(shè)立了CDO一職?CDO是指首席數(shù)字官,還是首席數(shù)據(jù)官?CMO(首席營(yíng)銷(xiāo)官)是否覺(jué)得自己是技術(shù)大拿?通過(guò)了解和溝通,在4個(gè)月時(shí)間內(nèi),新任CIO將能發(fā)現(xiàn)企業(yè)中哪些人是“天生的盟友”,而哪些人還需進(jìn)一步勸說(shuō)疏導(dǎo)。
證明你在業(yè)務(wù)上值得信賴(lài)。除了找出懂技術(shù)的盟友,CIO還要為業(yè)務(wù)討論做好準(zhǔn)備。他們應(yīng)當(dāng)成為最廣泛意義上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者:描繪愿景、促進(jìn)變革、勇于創(chuàng)新、構(gòu)建能力。CIO需要做好準(zhǔn)備,將對(duì)話延伸到優(yōu)化成本和精簡(jiǎn)流程以外的領(lǐng)域,從而積極推動(dòng)創(chuàng)新及營(yíng)收增長(zhǎng)。在數(shù)字化時(shí)代,不管是CIO還是其他C級(jí)領(lǐng)導(dǎo),都不應(yīng)只是自己領(lǐng)域的領(lǐng)頭人,還應(yīng)是企業(yè)業(yè)務(wù)的行家里手。以CIO為例,他們?nèi)羰菬o(wú)法迅速證明自己對(duì)業(yè)務(wù)走向了如指掌,他們的工作將很難開(kāi)展。
溝通、交流、再交流。新任CIO必須是出色的溝通者,并隨時(shí)發(fā)揮上乘的溝通技能。他們應(yīng)當(dāng)善于傾聽(tīng),并以飽滿的激情來(lái)表述復(fù)雜的數(shù)字化理念,利用各種演講技巧來(lái)激勵(lì)、動(dòng)員各利益相關(guān)方。優(yōu)秀的CIO會(huì)在IT和業(yè)務(wù)部門(mén)之間建立起雙向交流的渠道。
第四把火:招賢納士
優(yōu)秀的IT團(tuán)隊(duì)是CIO勝任工作的得力助手,新任CIO應(yīng)該在短時(shí)間內(nèi)組建一支堅(jiān)強(qiáng)可靠的IT隊(duì)伍,這意味著要在評(píng)估現(xiàn)有人員資質(zhì)的同時(shí),留意尋找頂級(jí)人才。
組建“夢(mèng)之隊(duì)”。新任CIO必須在兩個(gè)月之內(nèi)甚至更短時(shí)間,清楚掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的整體能力以及成員們的個(gè)人才能。一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)不僅要有幫助推動(dòng)數(shù)字化議程的IT領(lǐng)導(dǎo)者,還要有負(fù)責(zé)技術(shù)把控的專(zhuān)家。另外,團(tuán)隊(duì)中還要擁有具備商業(yè)思維者——包括企業(yè)架構(gòu)師、數(shù)據(jù)科學(xué)家、云設(shè)施專(zhuān)家以及軟件型網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)家,這些人員也非常重要。
并非所有人都能認(rèn)同新的IT議程。因此,問(wèn)題的關(guān)鍵在于了解哪些人已與你處于統(tǒng)一戰(zhàn)線、哪些人還要溝通和說(shuō)服、而哪些人不宜更進(jìn)一步溝通。成功的CIO應(yīng)當(dāng)行動(dòng)迅速而果敢,立即開(kāi)展必須進(jìn)行的變革、招募新的人才,并吸納新的理念,絕不能貽誤良機(jī)。
打造團(tuán)隊(duì)成員多種技能。正如新任CIO要兼具業(yè)務(wù)和技術(shù)素質(zhì),強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)也應(yīng)包括IT專(zhuān)家以外的各種人才。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)認(rèn)同企業(yè)敏捷性理念,并為決策流程帶來(lái)新的視角。要組建這樣的團(tuán)隊(duì),CIO必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)重組來(lái)使之承擔(dān)起相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)(非傳統(tǒng)IT風(fēng)險(xiǎn)),對(duì)明智合理的嘗試予以獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)失敗不要不加甄別地懲罰。此外,企業(yè)需要投資新的職業(yè)發(fā)展路徑和技術(shù)能力,這也有助培育適宜的IT文化并吸引人才加盟。
挖到新的頂級(jí)人才。IT部門(mén)成員的組成不要固步自封,還要放眼四海。在合作伙伴、咨詢機(jī)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自由職業(yè)者乃至眾包服務(wù)所構(gòu)成的廣闊外部網(wǎng)絡(luò)中,也能找到合適的能力支持。加強(qiáng)與IT領(lǐng)域以外的各方協(xié)作,將有利于借助合作伙伴的戰(zhàn)略能力,從而推動(dòng)創(chuàng)新與戰(zhàn)略執(zhí)行。這種人才網(wǎng)絡(luò)正是成功的標(biāo)志之一:埃森哲卓越績(jī)效IT研究顯示,每5家卓越IT績(jī)效企業(yè)中就有一家建立了全面的外包戰(zhàn)略,以此實(shí)現(xiàn)重要合作方與業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,這一比例是其他企業(yè)的3倍還多。
當(dāng)今世界充滿了不確定性,市場(chǎng)千變?nèi)f化。CIO尤其是新任CIO面對(duì)重重挑戰(zhàn),必須主動(dòng)出擊、識(shí)別不確定性、引領(lǐng)創(chuàng)新、組建隊(duì)伍、構(gòu)建同盟網(wǎng)絡(luò),才能在企業(yè)技術(shù)變革大潮中引領(lǐng)風(fēng)騷。
