一句話概括：企業(yè)架構在IT組織的轉(zhuǎn)型是非常有價值的。
背景
我的架構治理工作始于2012年：
2012.01~2013.12 重點是IT的架構能力建設問題
2014.01~2017.10 重點是企業(yè)架構能力建設問題
由于，企業(yè)架構方法框架體系建設經(jīng)過三年的發(fā)展，我的主體工作就算告一個段落，執(zhí)行層面需要職能塊跟進執(zhí)行。2018年開始我的工作重點有所變化。這篇文章作為企業(yè)架構管理三年實踐歷程的總結文章之一。
我們的企業(yè)架構發(fā)起人是CIO陳穎劍總【陳總有段時間同時兼任公司IT和BPD總監(jiān)】，由于工作目標都由陳總直接指示，因此，工作的重點是從CIO的視角來看如何通過企業(yè)架構方法解決公司的企業(yè)信息化問題，其中關注的更多是企業(yè)架構對于IT組織轉(zhuǎn)型的價值。而我的工作性質(zhì)有點像是“組織轉(zhuǎn)型的前期探路工作”。我們想通過企業(yè)架構方法在業(yè)務和IT之間建立一種新型的合作伙伴關系。
組織轉(zhuǎn)型是個艱巨的過程，這三年的工作得到了陳總的大力支持，在項目實踐過程中還得到了公司業(yè)務部門中高層的大力支持，沒有這種支持，要在橫跨業(yè)務部門-IT部門，業(yè)務部門的科室之間，IT部門的科室之間協(xié)同工作來進行一種創(chuàng)新嘗試，這是非常困難的。在此，非常感謝他們的支持。
企業(yè)架構的價值
互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等技術的大量運用，外部市場環(huán)境競爭加劇，企業(yè)有轉(zhuǎn)型壓力、特別是對企業(yè)內(nèi)部的IT部門轉(zhuǎn)型有壓力。
一、IT部門的定位變化與企業(yè)架構
IT部門的發(fā)展趨勢：從成本中心到業(yè)務合作伙伴
原先IT部門是成本中心的定位，在當前快速變化的環(huán)境下，已經(jīng)很難適應了。
就需要重新定位IT。但是將IT從成本中心向業(yè)務合作伙伴的轉(zhuǎn)變，對于IT組織當前的能力要求是非常高的，因此IT如果要滿足這一定位，IT組織能力必須提升。
這一趨勢要求強化兩大IT職能：
IT戰(zhàn)略管理
推動業(yè)務變革的管理
企業(yè)架構方法對這兩大IT職能能力提升是非常有助益的。它的助益關鍵在于將業(yè)務和IT進行深度整合后，IT技術對業(yè)務巨大的賦能動力。
二、CIO的兩大核心職責與企業(yè)架構
職責一 業(yè)務&IT的橋接職責：在企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務運作中推薦IT運用，起到企業(yè)經(jīng)營層與IT之間的溝通橋梁作用;
職責二 信息部管理職責：統(tǒng)管IT部門和信息系統(tǒng)
從CIO的兩大核心職責來看，企業(yè)架構也是非常有幫助的，可以起到關鍵的橋接作用。這個橋接作用體現(xiàn)在兩個層面：
1、外部橋接作用：公司、業(yè)務部門、合作伙伴與IT部門間
2、內(nèi)部橋接作用：IT部門的職能科室之間
CIO的上述兩個職責所需要的資質(zhì)和技能有很大的差別，甚至可以說是兩個極端。
前者需要的是作為經(jīng)營者和商業(yè)領導者的資質(zhì)和技能，包括從經(jīng)營層和業(yè)務部門的視角對晦澀難懂并且快速變化的IT進行說明的能力，以及妥善處理容易引起部門間利益沖突的IT戰(zhàn)略、IT投資分配等問題的協(xié)調(diào)能力和領導力。
后者需要的是作為擅長IT實務的管理者的資質(zhì)和技能。
隨著企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務運作的信息化要求越來越高，而技術革新的步伐也越來越快，要謀求集上述兩種截然不同的資質(zhì)和技能于一身的CIO也日趨困難。因此以某種形式建立對CIO的輔助機制顯得尤為重要。 主要有三種種方法：
1、設立CIO辦公室-----組織龐大
2、數(shù)名CIO高級助理----組織較小
3、設立CTO分管--CTO側重右邊職責，CIO側重左邊職責
企業(yè)架構最大的價值首先在左邊，其次在右邊。因此，企業(yè)架構師的角色可以在兩邊輔助CIO工作。
企業(yè)架構是個多學科的綜合體，它對企業(yè)架構師的能力要求非常高。比如企業(yè)架構作為業(yè)務與IT的橋接作用，則企業(yè)架構師需要兼具業(yè)務與IT的專業(yè)知識，企業(yè)能否招聘或者內(nèi)部培養(yǎng)出好的企業(yè)架構師，組織機制能否讓企業(yè)架構師發(fā)揮其價值最終會影響企業(yè)架構在企業(yè)落地的價值。而企業(yè)架構的方法框架體系的建設是非常關鍵的。
我們的企業(yè)架構方法框架體系建設經(jīng)過三年的發(fā)展，已經(jīng)可以為解決左邊的問題提供助力了，我的主體工作就算告一個段落，執(zhí)行層面需要職能塊跟進執(zhí)行。2018年起，我的工作重心會放在右邊支持CIO的工作。
三、甲方IT部門的業(yè)務架構和企業(yè)架構
a、甲方的IT業(yè)務管理的主要有如下七大領域：
IT戰(zhàn)略、治理
IT投資、成本
IT組織、人才
資源管理
IT服務管理
IT風險管理
IT架構管理
b、行業(yè)對IT部門業(yè)務架構的表述【IT4IT是一種表述】
企業(yè)架構方法主要用來解決：Strategy to Portfolio 即整體規(guī)劃環(huán)節(jié)的關鍵工作。
企業(yè)架構的產(chǎn)出對于IT的七大業(yè)務管理領域都有助益。
四、IT部門的三種類型與企業(yè)架構
根據(jù)IT部門的三種類型劃分，企業(yè)架構方法都有橋接的價值，企業(yè)架構師即可以在IT部門也可以在業(yè)務部門的IT團隊中貢獻價值。
IT在公司的戰(zhàn)略定位會影響企業(yè)架構方法和執(zhí)行的側重
企業(yè)架構流派比較多，業(yè)界影響最大的是TOGAF 。具體內(nèi)容參見本微信公眾號：“企業(yè)架構& 業(yè)務架構的理論發(fā)展簡史”。
IT在公司的戰(zhàn)略定位，會極大的影響企業(yè)架構的定位，從而影響企業(yè)架構執(zhí)行的偏重。我們定位要成為業(yè)務的合作伙伴。
如何做企業(yè)架構，都會碰到企業(yè)架構如何做?框架如何裁剪?或者如何獲得業(yè)務架構的產(chǎn)出以便于后續(xù)的架構設計等類似問題。實踐的艱難用一句話來概括“理想很豐滿現(xiàn)實很骨感”，比如：如何獲得業(yè)務架構的產(chǎn)出以便于后續(xù)的架構設計?
理想是：按照TOGAF 9.0的業(yè)務架構階段的任務定義，業(yè)務架構它應該從業(yè)務獲得。
現(xiàn)實1：業(yè)務也并沒有很好的業(yè)務架構產(chǎn)出給IT。業(yè)務最多就是給出一堆基于visio或PPT的業(yè)務流程了，公司和業(yè)務部門既沒有專職的業(yè)務流程管理職能單元也沒有專職的業(yè)務架構師，因此當前業(yè)務的產(chǎn)出要轉(zhuǎn)化為企業(yè)信息化總體架構的設計還需要做很多工作。就算是有流程管理的專職部門，這些產(chǎn)出也不太容易轉(zhuǎn)化成企業(yè)信息化總體架構。主要原因是：運用傳統(tǒng)的流程管理方法偏重于解決業(yè)務流、組織設置上的內(nèi)容【職能分配、崗位設置】，這些方法的產(chǎn)出很少考慮信息流的設計，而信息流是才是信息化的關鍵內(nèi)容。
現(xiàn)實2：每家企業(yè)的特點和所處的階段都不一樣，如何根據(jù)企業(yè)實際情況走符合自身發(fā)展的路線，這就涉及到對行業(yè)框架(TOGAF等)的裁剪。由于我們是大型制造企業(yè)而且是合資公司，體制決定了，我們不能像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、獨自公司一樣，特別是組織機構、人員發(fā)展、激勵機制。因此，必須根據(jù)實際情況探索一條自己的路。TOGAF在企業(yè)內(nèi)部的裁剪，很多需要結合公司現(xiàn)有管理體系來進行，差異比較大。 因此定位決定了如何裁剪。而比裁剪更難的是“Tradeoff”
基于上述的問題的考量，我在組織內(nèi)部實踐中借鑒流程架構/業(yè)務架構/信息工程方法，并通過組織內(nèi)部的項目實踐不斷改進，從而發(fā)展出了一套方法和框架，重點解決企業(yè)架構在實際工作中業(yè)務架構和數(shù)據(jù)架構如何做的痛點，通過理論和項目實踐相結合，歷經(jīng)三年演進迭代了三個版本，第三個版本，已經(jīng)能夠很好的處理汽車行業(yè)復雜業(yè)務的企業(yè)架構關鍵環(huán)節(jié)的問題了【包括市場營銷、供應鏈管理、產(chǎn)品研發(fā)】。汽車行業(yè)雖然多數(shù)理解不是高精尖的行業(yè)，但是它的業(yè)務鏈卻是全球最復雜的一個體系了。
