2003年，張瑞敏接受德國《時代周報》專訪時說：“海爾到國外主要是創(chuàng)牌，如果不創(chuàng)名牌就沒有必要到美國、意大利建工廠，他們的工資都是青島工廠工人的10倍以上。這就逼著我們在當(dāng)?shù)卣衅讣夹g(shù)人員，設(shè)計出可以賣高附加值的產(chǎn)品，等于說在創(chuàng)名牌的過程中提高了我們的技術(shù)素質(zhì)。”
1999年，海爾在美國南卡羅來納州建立工廠，也選擇了一條最為艱難的國際化之路：直接在發(fā)達(dá)國家建立品牌。今年5月10日，張瑞敏在“中國品牌發(fā)展國際論壇”上，談到海爾創(chuàng)立中國的世界品牌的經(jīng)驗，指出了“觀念”的重要性。
簡言之，一家公司在母國之外創(chuàng)立品牌，至少要虧損8年（海爾在有的國家虧損了不止8年）。創(chuàng)立品牌需要建立網(wǎng)絡(luò)，贏得當(dāng)?shù)赜脩粜湃?，需要漫長的時間與巨大的投入。為了確保利潤，出口創(chuàng)匯，很多中國企業(yè)選擇為國外品牌代工生產(chǎn)，而海爾一開始就選擇了出口創(chuàng)牌。
對一家公司而言，選擇代工還是貼牌，并無高下之分，只是經(jīng)營策略的一種選擇。但甘心代工的公司，只能在相對低的層次競爭。很多年前，海爾提出“國門之內(nèi)無名牌”，讓一些人感到不適。其實這是理性判斷，真正的世界名牌，就應(yīng)該覆蓋全球市場。
產(chǎn)品品牌：中國企業(yè)偏向虎山行
現(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普·科特勒如此定義“品牌”：品牌是銷售者向購買者長期提供的一組特定的特點、利益和服務(wù)的允諾，最好的品牌傳達(dá)了質(zhì)量的保證，品牌還是一個更為復(fù)雜的符號。一個深意的品牌應(yīng)具備六個內(nèi)涵：屬性、利益、價值、文化、個性、消費者評價。
我們有時會感嘆，美國、日本、德國品牌進(jìn)入中國如此容易，中國品牌進(jìn)入這些國家卻那么難。我們忽略了科特勒提到的另外一個事實，實力強大的企業(yè)需要強大的基礎(chǔ)市場，品牌起源于它們主要的國家市場。每個基礎(chǔ)市場背后，都有一個品牌原產(chǎn)國，原產(chǎn)國必須有獨一無二的力量，支持企業(yè)和該國的品牌。
科特勒指出，國家品牌的力量可能是該國的財務(wù)實力、吸引人的文化、生活方式、教育、國家修養(yǎng)和歷史。比如，知名的奢侈品牌，來自深具傳統(tǒng)的先進(jìn)國家；精細(xì)的機械產(chǎn)品，來自崇尚高等教育、國民素質(zhì)普遍較高的國家；強大的金融品牌，來自那些擁有全球金融中心城市的國家。作為發(fā)展中國家的中國，經(jīng)濟處在追趕過程中，很長時間以來，無法為中國的企業(yè)提供足夠強大的國家品牌的支持。
在歐美市場說服當(dāng)?shù)厝私邮芤粋€來自中國的新品牌，必須克服巨大的障礙。海爾冰箱的質(zhì)量很好，但德國人認(rèn)為最好的冰箱還是米勒生產(chǎn)的。張瑞敏曾經(jīng)問過一位購買米勒冰箱的德國女士，為什么要買米勒的產(chǎn)品。她說：“那不是米勒，那是藝術(shù)”。
為了打開歐美市場，海爾首先從年輕人入手，因為不管在哪個國家，年輕人對品牌的認(rèn)知都不是那么強烈，不會非哪個牌子的產(chǎn)品不用。在美國，海爾推出了學(xué)生宿舍用的體形小巧的冰箱。因為相比美國人的家庭住宅，學(xué)生宿舍的空間不大，習(xí)慣開發(fā)大尺寸家電的美國本土家電品牌，看不上這塊市場。海爾甚至開發(fā)過外形設(shè)計成青蛙的電視，而用戶將其當(dāng)成孩子的教育用品購買。
你可以說這是聰明的縫隙市場突破策略，也可以說這是不得已而為之。在品牌高手林立的發(fā)達(dá)國家，市場殘酷無情，沒有任何人憐憫你。早在上個世紀(jì)，海爾已經(jīng)在做讓現(xiàn)在的中國企業(yè)都覺得無比艱難的事情，明知山有虎，偏向虎山行。
至今，中國品牌占據(jù)了全球家電市場近49%的份額，但在海外市場，中國品牌僅有3%的份額，其中90%還是海爾的產(chǎn)品。要投入的資源實在太多了，這是大多數(shù)中國企業(yè)無法承受的。海爾曾在日本銀座投放過戶外廣告，當(dāng)時海爾日本市場一年的營業(yè)收入（還不是利潤），也不夠支付廣告費的。
打造國際品牌的前提是你想要國際品牌，大多數(shù)企業(yè)想都不會想，不是不敢想，而是想了也沒有用。張瑞敏在臺灣參觀過一家為耐克代工的制鞋企業(yè)，有自己的設(shè)計團隊和設(shè)計大樓，甚至還有養(yǎng)牛場。他問那家公司的老板，為什么不做自己的品牌。對方說，那不可能的，不光是花錢，還要有時間。
很少有人知道，耐克創(chuàng)始人曾是日本運動鞋品牌鬼?；⒃诒泵赖貐^(qū)的經(jīng)銷商，因為感覺隨時可能失去鬼?；⑵放频慕?jīng)銷權(quán)，才不得不創(chuàng)立自己的運動鞋品牌。他找了波特蘭州立大學(xué)一位年輕的平面設(shè)計者，支付35美元酬勞，獲得了那個著名的“勾號”?？梢姡退悻F(xiàn)在最風(fēng)光的運動品牌的創(chuàng)始人，在其創(chuàng)業(yè)之初，也并沒有將創(chuàng)立品牌作為第一選項。
平臺品牌：只是交易平臺，不是交互平臺
傳統(tǒng)時代的品牌競爭是“產(chǎn)品品牌”的競爭，只要還在這個范疇內(nèi)，中國企業(yè)仍將持續(xù)“仰攻”。海爾2016年收購GEA，意味著在北美市場的高端家電領(lǐng)域占據(jù)了一席之地，因為在美國的莫納克家電（MONARK）和邁耶電器（MEYER）這樣的高端家電展示和銷售渠道，GE、惠而浦、博世、伊萊克斯等品牌仍是主力商品。
但在互聯(lián)網(wǎng)時代，情況有所不同了。中國互聯(lián)網(wǎng)公司涌現(xiàn)出不少“平臺品牌”，它們的主要市場在國內(nèi)，一開始就沒給國外互聯(lián)網(wǎng)公司太大的空間。這是典型的“范式”轉(zhuǎn)移帶來的機會。按照美國哲學(xué)家托馬斯·庫恩提出的“范式”概念，“范式”轉(zhuǎn)移就是新的體系占據(jù)統(tǒng)治地位，舊的體系退場。
電商企業(yè)（如淘寶和京東）是最具代表性的“平臺品牌”，這些品牌的崛起受益于諸多因素。中國線下零售業(yè)相比美國落后不少，美國線下零售店三個月無理由退換貨的政策，許多中國線下零售店至今無法做到，因此中國電商企業(yè)沒有遇到線下零售企業(yè)稍微像樣點的阻擊。
中國消費者的消費行為也與國外消費者不同，國外電商企業(yè)（如亞馬遜）無法做到真正的本地化運營，而中國公司貼近本地市場，可以不斷迭代開發(fā)，其用戶體驗更勝一籌。加上中國人工成本較低，中國電商企業(yè)建立了強大的物流系統(tǒng)（不管自建還是與第三方物流企業(yè)服務(wù)），更讓國外電商企業(yè)望塵莫及，上午下單，下午送達(dá)的配送體驗，甚至“慣壞”了中國消費者。
電商企業(yè)成了新經(jīng)濟的代表，但需要指出的是，電商企業(yè)只是交易平臺，不是交互平臺。對交易平臺來說，流量是最重要的，向商家出售流量是其主要盈利模式。電腦和手機屏幕的尺寸有限，只能顧及少數(shù)商家。為了獲得較好的展示位，商家線上推廣費用逐年增加，有時甚至超過線下推廣費用。消費者來電商網(wǎng)站購物，買完即走，頂多留下商品評價，沒有什么人與他們實時互動。此外，電商企業(yè)做大了，往往裹挾商家，投入價格戰(zhàn)，最后自己得利，層出不窮的假貨問題，更是讓“誠信”二字不復(fù)存在。
物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌：中國企業(yè)換道超車的機會
互聯(lián)網(wǎng)之后，下一個大趨勢是物聯(lián)網(wǎng)。張瑞敏認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)時代主要是“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”的競爭。相比“產(chǎn)品品牌”與“平臺品牌”，“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌” 強調(diào)共創(chuàng)共贏，以實現(xiàn)各方利益最大化，而不只是少數(shù)公司的寡頭統(tǒng)治。
電商企業(yè)顛覆了線下零售企業(yè)，因為線下零售企業(yè)曾經(jīng)的優(yōu)勢成了包袱，物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌顛覆電商企業(yè)，道理也同樣如此。海爾建立物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌有三大關(guān)鍵點：與用戶交互、大規(guī)模定制、產(chǎn)品背后的解決方案。
有物聯(lián)網(wǎng)之父之稱的凱文?阿什頓去年來到海爾，提出了一個觀點：物聯(lián)網(wǎng)時代，公司要變成一張“蜘蛛網(wǎng)”，待在“蜘蛛網(wǎng)”中心的“蜘蛛”是用戶，而不是公司自己，公司要與用戶交互，感知用戶是誰，用戶在哪里，用戶要什么。但很多公司想成為“蜘蛛”，不想成為提供支持的網(wǎng)絡(luò)。
阿什頓調(diào)研過很多公司，他認(rèn)為沒有哪家公司像海爾這樣做好了引爆物聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)備。拆散舊有組織結(jié)構(gòu)，變成網(wǎng)絡(luò)型組織，海爾是他見過的在物聯(lián)網(wǎng)方面做得最好、準(zhǔn)備得最徹底的企業(yè)，比其他公司都處在更好的位置迎接未來。
正如張瑞敏所說，品牌是用戶給的，不是自己定的。并不是說簡單地達(dá)到某個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就可以成為品牌，因為用戶評價標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不同。產(chǎn)品符合出廠標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但只是符合出廠標(biāo)準(zhǔn)，用戶不滿意也不行。品牌也不等于高技術(shù)，品牌需要高技術(shù)支撐，但并非有了高技術(shù)就有品牌。日本企業(yè)曾是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，但現(xiàn)在大批日本企業(yè)垮掉了，不是產(chǎn)品質(zhì)量不好，是不知道用戶要什么。海爾正在建設(shè)的一系列觸點網(wǎng)絡(luò)，如“樂家驛站、農(nóng)村水站、車小微”，都是為了貼近用戶，做到人與人有溫度的交互，以掌握用戶的真正需求。
海爾的COSMOPlat是全球唯一一個可以讓用戶參與的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。通過社群交互，讓用戶定義產(chǎn)品，形成一定的規(guī)模需求以后，再通過海爾的互聯(lián)網(wǎng)工廠生產(chǎn)，解決個性化需求與大規(guī)模生產(chǎn)的矛盾，實現(xiàn)大規(guī)模定制。手工作坊時代，工匠們熟悉客戶需求，但產(chǎn)能有限。以福特為代表的大規(guī)模制造時代，產(chǎn)能上去了，產(chǎn)品卻高度標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏個性。海爾的大規(guī)模定制，是對以上兩個時代的否定之否定。由于是高度定制化生產(chǎn)，CosmoPlat平臺的產(chǎn)品不入庫率近70%，產(chǎn)品出廠前已經(jīng)確定了用戶。比如，海爾的“云熙洗衣機”就是大規(guī)模定制出來的產(chǎn)品，在順逛平臺首發(fā)，預(yù)售就超過20萬臺，用戶全流程參與，之后每一次產(chǎn)品迭代，用戶的意見都起了關(guān)鍵作用。
最后，萬物互聯(lián)之后，物體變成了一個載體，通過載體產(chǎn)生新的解決方案。比如一臺冰箱，不只是用來冷藏食品，還可以提供食品的解決方案。中國人擔(dān)心食品安全問題，冰箱可以接入各種有機食材供應(yīng)商。企業(yè)不再是簡單地銷售產(chǎn)品，而是打造基于硬件的生態(tài)系統(tǒng)，考核的不只是冰箱的銷售收入，而是生態(tài)收入，最后甚至有可能讓冰箱免費。用戶如果有不滿，也不只是對冰箱產(chǎn)品的不滿，而是對服務(wù)方案的不滿。又比如，海爾的酒柜產(chǎn)品，進(jìn)入餐廳、酒店、會所等經(jīng)營場所，不只是銷售硬件，引入優(yōu)質(zhì)紅酒資源之后，酒柜還是銷售紅酒的入口。每售出一瓶紅酒，公司、經(jīng)營場所、紅酒供應(yīng)商都能得利。硬件收入有限，而生態(tài)收入源源不斷。
這樣一種構(gòu)建品牌的方式，是絕大多數(shù)企業(yè)沒有實踐過的。在這個意義上，中國品牌和外國品牌站在同一起跑線上。而像海爾這樣率先探索并建立了自己的管理模式（“人單合一”）的公司，顯然擁有更大的機會。如果說多年前，海爾喊出“海爾·中國造”的口號，是為了與“德國造”“美國造”一比高低，那么如今就是“海爾·中國創(chuàng)”了：在一個全新的時代，創(chuàng)造一個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。
