周末碰到一位CIO，他最近一個(gè)月都像失蹤了一樣，這次突然主動(dòng)找我，讓人頗感意外。
“終于能喘口氣了。”他看上去非常高興，就像久經(jīng)干旱摧殘的土地上突然迎來(lái)甘霖后的喜悅：“我現(xiàn)在終于信了那句話——專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事。”
1. IT外包起始
他們公司在某二線城市，不算很大，不過(guò)上半年主營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)展得順風(fēng)順?biāo)?，連創(chuàng)佳績(jī)。這讓經(jīng)營(yíng)層也干勁大增，于是對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了不小的擴(kuò)增。
同時(shí)也讓CIO把之前的辦公自動(dòng)化項(xiàng)目付諸建設(shè)。這位CIO選擇了一款開(kāi)源的OA系統(tǒng)，但是人力資源部不同意為IT部門(mén)增加新的編制。
開(kāi)發(fā)和定制必須有一部分外包，外包商有兩種選擇：北京或廣州相關(guān)軟件的專(zhuān)門(mén)服務(wù)商和離公司近的軟件定制服務(wù)商。
本地的軟件開(kāi)發(fā)商雖然離得近，但是沒(méi)有做過(guò)OA系統(tǒng)項(xiàng)目。這是他一開(kāi)始就很擔(dān)心的，沒(méi)想到最后真的成了“墨菲定律”。
2. 本地的軟件定制服務(wù)商
不過(guò)最后還是選擇了一家本地開(kāi)發(fā)商，原因有四點(diǎn)。
選擇本地軟件開(kāi)發(fā)商的原因
1 價(jià)格更便宜
2 距離近，方便溝通和售后
3 手上有系統(tǒng)全套資料
4 部門(mén)有實(shí)施過(guò)OA軟件的人才
他說(shuō)雖然現(xiàn)在看到這些原因感覺(jué)很愚蠢，但當(dāng)時(shí)覺(jué)得這些理由都無(wú)懈可擊。而且一開(kāi)始工作開(kāi)展不順利的時(shí)候，他把原因歸咎于被軟件商欺騙了。
他說(shuō)：大多數(shù)軟件公司都處于“饑餓”狀態(tài)，有單子來(lái)了，不管對(duì)不對(duì)口，能不能做，都先接了再說(shuō)。例如這家公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是超市系統(tǒng)，跟OA八桿子打不著。
而且軟件公司的人員流動(dòng)較大，開(kāi)始許諾你派經(jīng)驗(yàn)豐富的程序員負(fù)責(zé)項(xiàng)目，結(jié)果經(jīng)驗(yàn)豐富的真的只是“負(fù)責(zé)”，具體工作都是剛?cè)腴T(mén)的程序員來(lái)做。
直到發(fā)現(xiàn)溝通出了問(wèn)題，并且無(wú)法解決時(shí)，這位CIO才終于明白選擇沒(méi)有相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的軟件公司做外包，簡(jiǎn)直太愚蠢了。
雖然拿著全套的資料，由實(shí)施過(guò)OA軟件的人才與對(duì)方溝通。但是對(duì)方開(kāi)發(fā)出來(lái)的功能，始終跟設(shè)想的有不小的差距。
這就是經(jīng)驗(yàn)的奇妙之處，用過(guò)OA的人都知道開(kāi)發(fā)這個(gè)系統(tǒng)并不難；可是沒(méi)有用過(guò)的人根本做不好系統(tǒng)設(shè)計(jì)，也理不清業(yè)務(wù)處理的邏輯。
3. 慶幸、補(bǔ)救與感悟
值得慶幸的是，這位CIO對(duì)于項(xiàng)目考核方案做得很到位。
他沒(méi)有簡(jiǎn)單地把合同寫(xiě)成項(xiàng)目完成或者合同時(shí)間到期即支付項(xiàng)目資金。而是把目前需要、但是系統(tǒng)中無(wú)法滿足的功能列舉出來(lái) ，在簽定合同時(shí)明確要求對(duì)方實(shí)現(xiàn)這些需求才能拿到項(xiàng)目資金。
雖然也規(guī)定己方不能再尋找其他開(kāi)發(fā)商，但是起碼不會(huì)有“賠了夫人又折兵”的事情發(fā)生。
最終在公司的壓力下，他只得引進(jìn)了一個(gè)成熟的商業(yè)OA軟件，總算順利交付，沒(méi)有造成太大影響。缺點(diǎn)是開(kāi)支略大，可能會(huì)影響部門(mén)的獎(jiǎng)金。
“以后做外包時(shí)心里就有數(shù)了。”他最后說(shuō)：“這次起碼能總結(jié)出兩點(diǎn)：第一點(diǎn)從失敗中總結(jié)出來(lái)，專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事；第二點(diǎn)從成功中總結(jié)出來(lái)，項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)一定要詳細(xì)地在合同中體現(xiàn)。”
4. IT外包常見(jiàn)失誤
曾經(jīng)有人要雇傭馬車(chē)夫，在眾多應(yīng)聘的人中，他選擇了唯一一個(gè)有翻車(chē)經(jīng)歷的車(chē)夫。眾人不解，他解釋道：“有翻車(chē)經(jīng)歷的車(chē)夫能把翻車(chē)時(shí)的痛苦滋味牢記一生，這種經(jīng)歷讓他以后駕駛更小心，翻車(chē)的機(jī)率肯定要小很多。”
并不是所有CIO都有外包的需要，有IT外包“翻車(chē)”經(jīng)歷的更不多。如果能從他人的失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)，也是減少工作失誤的好方法。
下面是網(wǎng)友總結(jié)的IT外包常見(jiàn)失誤：
IT外包常見(jiàn)失誤
1
換提供商而不是解決根本原因
IT領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到數(shù)字時(shí)代敏捷性的重要性，他們已經(jīng)制定了更短的外包合同——通常與多個(gè)提供商——保持靈活性和杠桿作用。
但是，有些外包客戶(hù)過(guò)于關(guān)注更換供應(yīng)商，忽視了組織在互動(dòng)中所扮演的角色。
畢馬威的Wiele說(shuō)：他們“花費(fèi)太多時(shí)間試圖更換服務(wù)提供商，而沒(méi)有解決核心問(wèn)題。這對(duì)任何提供商都是一個(gè)問(wèn)題”。
IT服務(wù)買(mǎi)家應(yīng)該花時(shí)間充分理解他們?cè)诔晒Φ牟少?gòu)關(guān)系中所起的作用，而不是不假思索地指責(zé)服務(wù)提供商。
2
專(zhuān)注于解決方案，而不是問(wèn)題
外包研究公司和咨詢(xún)公司HfS Research的研究主管Ollie O'Donoghue說(shuō)：“最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是采取技術(shù)焦點(diǎn)，鑒于目前存在大量數(shù)字炒作，這很容易做到。購(gòu)買(mǎi)最新最閃亮的玩具很難達(dá)成結(jié)果”。
IT領(lǐng)導(dǎo)者在簽署任何IT服務(wù)交易之前，需要投入時(shí)間來(lái)確定他們?cè)噲D解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題或他們想要達(dá)到的結(jié)果。這意味著讓商業(yè)伙伴和用戶(hù)參與對(duì)話。
O'Donoghue說(shuō)：“從業(yè)務(wù)范圍內(nèi)引入各種各樣的利益相關(guān)者將有助于帶來(lái)全新的視角，并有助于重新構(gòu)想挑戰(zhàn)，或者將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到之前被忽略的領(lǐng)域。”
外包咨詢(xún)公司珠峰集團(tuán)(Everest Group)的價(jià)格保證(pricing assurance)副總裁Abhishek Sharma說(shuō)，專(zhuān)注于為預(yù)先定義的解決方案采購(gòu)最低價(jià)格比過(guò)去少得多。
Sharma說(shuō)：“這種做法可能表現(xiàn)在頻繁的變更請(qǐng)求，并且需要專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)家資源來(lái)支付額外的費(fèi)用，這兩方面都會(huì)淡化商業(yè)案例并影響外包的信心。”
3
簽約創(chuàng)新
公司正努力在動(dòng)態(tài)數(shù)字時(shí)代展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，因此它們指望IT服務(wù)提供商提供幫助是很自然的。唯一的問(wèn)題是，寫(xiě)一個(gè)顛覆的RFP幾乎是不可能的。
珠峰集團(tuán)的IT服務(wù)合伙人Jimit Arora說(shuō)：“客戶(hù)抱怨說(shuō)他們沒(méi)有從服務(wù)提供商那里獲得創(chuàng)意和創(chuàng)新。然而，他們同時(shí)希望以傳統(tǒng)的RFP方式(規(guī)定嚴(yán)格，沒(méi)有靈活性)來(lái)管理這個(gè)采購(gòu)流程。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，在大多數(shù)情況下，真正限制創(chuàng)新的不是服務(wù)提供商而是企業(yè)。”
技術(shù)研究和咨詢(xún)公司Information Services Group(ISG)的數(shù)字解決方案合作伙伴Steve Hall說(shuō)，希望有所不同的客戶(hù)必須建立一種鼓勵(lì)的環(huán)境和文化。
Hall說(shuō)：“開(kāi)辦創(chuàng)新論壇。吸引你的業(yè)務(wù)利益相關(guān)者。讓供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)并尊重他們的想法。創(chuàng)新來(lái)自為創(chuàng)新創(chuàng)造條件的領(lǐng)導(dǎo)層。你可能無(wú)法執(zhí)行所有的想法，但是沒(méi)有一個(gè)想法能夠抑制供應(yīng)商和客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。”
4
依靠外包模板
IT領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不應(yīng)該服從另一個(gè)組織的方法。商業(yè)轉(zhuǎn)型和外包咨詢(xún)公司Pace Harmon的董事總經(jīng)理Marc Tanowitz說(shuō)：“相反，要確保有深思熟慮的組織需求，并認(rèn)真思考如何規(guī)劃和指定外包交易，以為你的獨(dú)特情況增值。外包最佳實(shí)踐需要確定企業(yè)的正確范圍，財(cái)務(wù)框架和風(fēng)險(xiǎn)狀況，及確定其目標(biāo)、目的和文化。”
5
對(duì)條款和條件采取強(qiáng)硬手段
在外包談判期間堅(jiān)持過(guò)分嚴(yán)格的條款可能會(huì)影響供應(yīng)商的商業(yè)模式，并拖累客戶(hù)。Sharma說(shuō)：“某些合同原則對(duì)價(jià)格有直接影響，根據(jù)我們?cè)诙啻魏贤u(píng)估中的經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)影響可能高達(dá)總合同價(jià)值的5%至7%。在簽約時(shí)，談判的目標(biāo)應(yīng)該是確保與組織的要求保持一致，而不是讓供應(yīng)商處于最緊張的狀態(tài)。”
6
低估人的作用
很多IT和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者未能規(guī)劃外包環(huán)境所需的重大改變。因此，他們往往在實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時(shí)會(huì)遇到嚴(yán)重的障礙。
很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為當(dāng)前的組織可以處理新的服務(wù)交付模式，直到他們突然明白他們不能。
ISG的Hall說(shuō)：“不要以為你的員工是管理這些服務(wù)的合適團(tuán)隊(duì)。與第三方合作需要重要的關(guān)系技巧——有些人可以學(xué)習(xí)，有些人從來(lái)不會(huì)這樣做。一個(gè)難以取悅的團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)破壞很多有思想的人的工作。”
畢馬威的共享服務(wù)和外包咨詢(xún)(KPMG Shared Services & Outsourcing Advisory)的董事總經(jīng)理Ashul Varma說(shuō)：IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“積極誠(chéng)實(shí)地溝通，解決特定利益相關(guān)者群體的關(guān)注和需求”。
確保關(guān)鍵員工有一個(gè)安全的過(guò)渡過(guò)程，制定再培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)需要引進(jìn)新人才是至關(guān)重要的。
7
對(duì)轉(zhuǎn)型不夠重視
從保留的IT組織轉(zhuǎn)移到服務(wù)提供商是外包業(yè)務(wù)中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要大量的規(guī)劃和監(jiān)督。 Varma表示，忽視轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的公司可能會(huì)遲遲得不到利益或遭到利益損失，利益相關(guān)者失去信心和支持以及業(yè)務(wù)中斷。
外包客戶(hù)和提供商應(yīng)該在這樣的情況下開(kāi)始接觸——對(duì)基準(zhǔn)環(huán)境(包括流程、系統(tǒng)、服務(wù)水平、數(shù)量、合同和例外情況)有明確和一致的理解，并明確計(jì)劃知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程。
Varma認(rèn)為，他們應(yīng)該制定應(yīng)急方案，并減少對(duì)重要工作活動(dòng)的影響，例如公司季度財(cái)務(wù)結(jié)算，一開(kāi)始就有重疊的人員配置。
IT領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該提前計(jì)劃交付周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，比如必須建立的技術(shù)，必須獲得的技術(shù)或需要招募的團(tuán)隊(duì)成員。
最重要的是，他們應(yīng)該建立一個(gè)強(qiáng)大的過(guò)渡團(tuán)隊(duì)或能大事化小的計(jì)劃管理辦公室。關(guān)鍵是要“有創(chuàng)意”，Varma說(shuō)道，“不要因?yàn)橄拗贫p易陷入困境。”
8
治理方面投入不足
一個(gè)強(qiáng)大的治理模型和框架——包括服務(wù)交付管理團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)涉眾，管理人員和供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)——是必須的。
Hall說(shuō)：“如果沒(méi)有這個(gè)，往出會(huì)出現(xiàn)這樣的誤解——誰(shuí)做決策，如何做出決策，問(wèn)題應(yīng)該在哪個(gè)階段得到升級(jí)，以及兩個(gè)組織之間的對(duì)手是誰(shuí)”。
畢馬威的Varma表示，這導(dǎo)致內(nèi)斗，服務(wù)退化，需求得不到滿足以及成本超支。
Sharma表示，IT領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注意到，外包關(guān)系早期階段的治理模式和框架需要發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)態(tài)管理。他說(shuō)：“把關(guān)鍵的利益相關(guān)者融入治理模式并讓他們參與其中。”
9
通過(guò)服務(wù)級(jí)別協(xié)議(SLA)進(jìn)行管理
服務(wù)水平協(xié)議詳細(xì)說(shuō)明了供應(yīng)商對(duì)服務(wù)類(lèi)型和質(zhì)量的期望，并在未滿足要求時(shí)提供補(bǔ)救措施仍然是任何IT服務(wù)合同的關(guān)鍵組成部分。
盡管經(jīng)過(guò)深思熟慮的服務(wù)水平協(xié)議是必要的，但它們不足以確保提供商在外包業(yè)務(wù)中的表現(xiàn)。
ISG的Hall說(shuō)：“選擇和管理正確的服務(wù)水平是一個(gè)關(guān)鍵的過(guò)程，一個(gè)活躍的過(guò)程。這不是一撮而就的”。
IT服務(wù)買(mǎi)家必須在合同的整個(gè)生命周期中評(píng)估并尋找改進(jìn)方法。
Hall說(shuō)：“雖然可靠的服務(wù)水平是好事，但在敏捷的世界中，提供商和客戶(hù)正在轉(zhuǎn)向基于結(jié)果的合同，使用匯總的服務(wù)水平指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)更好的外包效果。這需要一個(gè)強(qiáng)有力的治理關(guān)系才能運(yùn)作良好。”
