隨著人口增長紅利的逐漸消失，移動互聯(lián)網進入后流量時代，電商行業(yè)也迎來了后流量紅利時代的“下半場”。在這個流量為王的時代，沒有流量是生存不下去的。面對這樣的困境，依靠流量賴以生存的電商企業(yè)們該如何實現彎道超越？
18年前，誰也不知道，馬云和邵亦波，因為一件事兒，徹底改變了中國互聯(lián)網格局。
2000年前后，在互聯(lián)網企業(yè)圈內，有三件讓人咋舌的事兒：馬化騰賣騰訊、丁磊賣網易、邵亦波賣易趣網。
QQ當時作價400萬美元，新浪王志東拒絕了這筆交易，搜狐Charles補刀：“QQ這玩意我搞幾個清華的實習生，幾個星期就能開發(fā)個比馬化騰做得更好的產品，干什么要花幾百萬去買，腦子有病?。?rdquo;
網易當時深陷“假賬危機”，丁磊壓力大痛苦不堪，外界對其避之不及。
易趣網當時是國內最大的電商，獲得美國電商ebay3000萬美元融資，其創(chuàng)始人25歲的邵亦波美國哈佛商學院歸來，易趣網占中國電商C2C市場八成份額，在中國如日中天。2003年6月，易趣網以1.5億美元的價格賣給eBay。
這三筆交易，騰訊、網易因無人看好而無法交易，被人人看好的易趣網最后被賣了。
易趣網被賣，成就了它當時的競爭對手馬云。易趣網被賣之前，淘寶網才成立幾個月，淘寶網當時還不敢進入易趣網占據80%市場份額的C2C市場。
馬云曾說道：“如果不是邵亦波主動退出C2C市場，我是不可能有今天的成就的。”
18年過去了，這三筆交易，徹底改變了整個中國的互聯(lián)網格局。騰訊沒有賣，成為中國最大的互聯(lián)網公司，市值3.5萬億港元。易趣網被賣成就的阿里巴巴，其市值達到4800億美元。
18年后的今天，中國互聯(lián)網再次走到十字路口。
有人認為，中國的互聯(lián)網鐵板一塊，是一個壟斷的市場；也有人認為，互聯(lián)網新物種正在崛起，版圖將會重新劃分。
每一次互聯(lián)網浪潮，重新分配商業(yè)版圖。今天，我們在這里想要探討正在邊緣崛起的新物種：小米、美團、拼多多，它們能否成為新互聯(lián)網領跑者？
過去兩年半，一家上海的獨角獸——拼多多飛速崛起，讓昔日平靜的電商巨頭——阿里和京東有些不安。一場針對拼多多的防御戰(zhàn)打響，在阿里和京東內部，都將其列為新競爭者。
劉強東曾經內部訓話，要警惕互聯(lián)網新物種。但是在劉強東的眼皮底下，OPPO、VIVO依舊在線下崛起，從一個分支撼動京東最堅固堡壘的3C領域。
而另外一家公司正在復制相同的道路。小米公司最近在香港上市，市值突破4500億港元，雷軍身價超越劉強東。
與雷軍齊名的美團創(chuàng)始人王興、拼多多創(chuàng)始人黃崢，被外界稱為BAT巨頭之外，最具影響力的新一代互聯(lián)網巨頭——MMP。
其一小米（M），前不久在香港上市，市值4500億港元；
其二美團（M），即將在香港證券交易所上市，外界對其估值600億美元；
其三拼多多（P），本周將在美國納斯達克上市，市值預計250億美元。
毫無疑問，MMP是移動互聯(lián)網時代，最新崛起的新型互聯(lián)網公司，但它們能否互聯(lián)網巨頭陰影之下實現彎道超車，他們能否構筑自己的護城河？
這三家公司，都是從邊緣開始崛起，從電商巨頭阿里與京東腳下成長起來，其增速超過傳統(tǒng)巨頭，實現彎道超車的根本原因在于：從人的需求出發(fā)，構建新的精準消費場景，重構電商品類、供應鏈和服務價值，利用技術不斷驅動迭代。
邊緣公司能否走到中心，再造新的傳奇？
1
小米入侵電商
要成長為新物種，就要經歷你不再扮演的角色。
——《失控》凱文凱利
2004年，劉強東在北京中關村開實體3C零售店的第6年，他發(fā)現賺錢越來越艱難，從迷惘中逐漸看到了方向。
那時候，他看到淘寶、當當網等電商在中國如火如荼。劉強東開始觸網嘗試放棄實體店，開始在網上賣3C電器。此后，劉強東曾經在中關村的3C店以不可逆的方式，在此后的多年生意越來越差。曾經火爆的全國電子城，如今論門庭冷落，淪落為修理網點。
京東構建護城河的方式，將電商品類擴張，在全國圈地，構建物流體系。“正品+物流”正是京東崛起的一大秘訣。
劉強東在3C電商領域貌似構建了固若金湯的護城河，但是在新物種小米面前開始動搖。
2007年12月的一個深夜，北航北門的柏彥大廈。雷軍掐滅手中的煙頭，背起包走出辦公室，離開他服務了16年的公司金山軟件，感覺包都比平時沉了很多。
那時候的雷軍成名多年，被譽為中國互聯(lián)網“活化石”?？粗ヂ?lián)網、移動互聯(lián)網一波波的商業(yè)浪潮，他更多的心有不甘。
離開金山后，做過兩三年早期投資。
一直到2010年，41歲的雷軍和公司10多個員工，在辦公室一起喝了一碗小米粥，宣告小米誕生，準備迎接移動互聯(lián)網風口。
雷軍說：“站在風口，豬都會飛。”
11年過去了，小米在香港證券交易所登錄，市值4500億港幣，超過京東市值507億美元市值。
如今，小米打造的電商+線下門店模式，是阿里、京東電商之外，最具影響力的電商平臺。京東匯聚眾多B2C電商品牌，這種模式正在受到極致的垂直電商小米的挑戰(zhàn)。
小米的根基產品是手機硬件。在雷軍看來，這種“感動人心，價格厚道”手機產品，是小米發(fā)展電商、互聯(lián)網的基石。
“小米其硬件產品利潤不超過5%。”這種讓利策略，讓小米在中國以及全球暢銷，后發(fā)致人的小米正在成為全球第4大手機銷售商。
通過小米手機，小米正在構建具有粘性的用戶，構成了小米移動電商和互聯(lián)網業(yè)務。
另外一方面，小米線下不斷擴張，其在售品類通過生活場景不斷擴張，小米自有以及生態(tài)鏈智能產品超過500款，此外小米有品SKU超過3000。
小米電商體品類，從手機、電視、平衡車、凈化器一直向前擴張，一直蔓延到生活消費品，包含服飾、紙巾、床品等。今年，小米電商SKU將擴充到5000，以后每年翻番。
與電商京東相比，京東的用戶為交易用戶；而小米的用戶，有粘性的“發(fā)燒友”，購買產品后將產生更多的生活服務可交流溝通的場景數據。
簡單說，通過讓利與互動，小米與用戶走的更近。
根據小米披露的數據，截至2018年3月，用戶每天使用小米手機的平均時間約4.5小時，MIUI月活用戶超過了1.9億。小米通過各類硬件，構筑的平臺IOT平臺連接了1萬臺設備。
這種新型的可交互的電商關系，在小米的財報中有良好的反饋。過去三年，小米的互聯(lián)網收入分別達到32.4億元、65.4億元、98.9億元，年復合增長率75%，對應毛利為20.8億元、42.1億元、59.6億元，年復合增長率69%。
小米線下門店不斷深入，東南亞以及全球擴張在持續(xù)，這種粘性越來越強，這類新型的高度垂直交互性的互聯(lián)網電商，開始展現獨特的生命力。
2
服務電商“破土”
我們最終發(fā)現，想要得到生命真正類似的行為，不是設法創(chuàng)造出真正復雜的生物，而是給簡單生物提供一個機器豐饒變異的環(huán)境。
——《失控》凱文凱利
15年前，湖畔花園風荷園16幢1單元202室，馬云和18羅漢在這里“密謀”。
馬云在這里喊出：“讓天下沒有難做的生意。”
這一年的夏天，非典席卷了中國，中國電商業(yè)寒流，阿里巴巴超過500人被隔離，是當時為止規(guī)模最大的，讓整個杭州都如臨大敵，面臨了前所未有的危機。
這一年，淘寶網在阿里巴巴旗下“秘密小組”中誕生。剛出生不久的淘寶網，遭遇當時中國互聯(lián)網巨頭——新浪、網易、搜狐封鎖，無法投放廣告，只有百度賣給了2萬個關鍵詞給淘寶。
此外，淘寶網當時每天花費上百萬的錢，在個人站點上投放廣告。
非典時期，馬云讓員工都待在家里辦公，然后在線上溝通工作。非典讓數百萬害怕出門的人嘗試在網上購物。
2004年，淘寶在逆境中迅速崛起，流量超過易趣網，成為國內第一大電商。
一路走來，阿里巴巴旗下的淘寶網、天貓成為中國實物電商運營的基礎設施服務商。
2010年，創(chuàng)辦校內網、飯否網失敗的31歲小伙王興誤打誤撞的進入了一個領域——團購。
和馬云一樣喜歡做戰(zhàn)略規(guī)劃的這位小伙或許早已經看到了電商業(yè)形態(tài)發(fā)生的變化：從有形的實物電商，延伸到無形的服務電商。
根據艾瑞咨詢的預測，中國的城鎮(zhèn)化進程，正在推動生活服務業(yè)發(fā)展。2023年，生活服務行業(yè)規(guī)模有望達到33萬億元。
這是一個同傳統(tǒng)實物電商一樣大的市場。
從百團大戰(zhàn)中拼殺出來的王興，走上瘋狂擴張之路：收購大眾點評，對抗餓了么，擴張酒旅對戰(zhàn)攜程，進軍在線打車挑戰(zhàn)滴滴，收購摩拜單挑ofo……
當所有人都設定好商業(yè)邊界，都把思維局限在棋盤上的加減乘除時，王興帶著美團打破常規(guī)，要把增長建立在無限戰(zhàn)爭里。
“太多人關注邊界，而不關注核心。”王興在接受《財經》采訪時說。他也曾對內部員工說：“我們面臨前所未有的、分外強大的互聯(lián)網競爭對手。我認為這是一個榮耀的事情，因為這樣的機會是不多的。”
今天，團購、O2O這些概念都不能準確描述美團的商業(yè)版圖了，它以人生活“吃、住、行”等延伸到生活服務各個方面，并在每個領域取得循環(huán)造血的市場份額。
王興闡述這種商業(yè)邏輯為，服務電商界亞馬遜。他認為，美團的未來：Amazonforservice。亞馬遜和淘寶，都是實物電商平臺（e-commerceplatformsforphysicalgoods），而美團的未來是服務電商平臺。
王興帶領美團橫沖直撞，可能最頭痛的是阿里巴巴馬云。
根據王興最新接受TheInformation的信息，美團和阿里巴巴分道揚鑣，主要原因在于阿里希望獲得更多控制權，而王興希望公司獨立發(fā)展。
毫無疑問，服務電商巨大的市場，馬云當然不會放棄。一個顯著的事實是，在美團上市前，阿里巴巴耗費95億美元全資收購餓了么，接著花費約10億美元收購百度外賣。
2017年中國互聯(lián)網餐飲外賣市場，美團外賣占41.8%市場份額，而餓了么+百度外賣的市場份額達到50.6%。
而在酒旅領域，美團酒旅正在追趕攜程，成為中國第二大的OTA。而該業(yè)務，也直接對標阿里旅行平臺——飛豬業(yè)務。在線下新零售，美團旗下小象生鮮正式落地，對標的是阿里旗下的盒馬生鮮。
在團購領域，美團打下了中國80%的市場份額，已經成為行業(yè)壟斷霸主。
5年前的年會，王興的PPT只是簡單寫了幾個數據。
那時候，很多人說王興癡人說夢，而如今，這些數字正在變?yōu)楝F實。
而隨著美團公布招股書，其高速增長的秘密正在破解。
過去三年，美團營業(yè)收入分別為，美團2015年至2017年營業(yè)收入分別為40億元、130億元、339億元，2016年同比增長225%，2017年同比增長161%。
過去3年，美團調整后凈虧損59億元、54億元、29億元，虧損每年在大幅減少。
2017年度美團點評整體收入超過330億元，GMV交易額突破3600億元。2017年的活躍買家數為3.1億，活躍商戶440萬。
美團，從邊緣的團購起步，已經成長為生活服務電商超級入口。中國服務電商的土壤已經形成，未來會成長到多大，誰知道呢？
3
拼多多破壁之旅
生命是一種鏈接成網的東西——是分布式存在的。它是在時空中延展的單一有機體。
——《失控》凱文凱利
2001年6月18日，網易還沒有擺脫“假賬危機”影響，香港有線寬屏表示，不再與網易進行收購談判，當日網易股價跌到1.53元/股。
不滿30歲的丁磊陷入最迷茫時，他向當時已經名滿中國的步步高(11.020, -0.06, -0.54%)創(chuàng)始人段永平求教出售網易問題。段永平，如今OPPO、VIVO手機幕后遙控操盤手。
“你賣了之后干什么？”段永平問。
“我賣了再開一家公司。”丁磊說。
“你現在不就在做一家公司，為什么不做好呢？”段永平笑了。
聽了這番話，丁磊決定放棄門戶模式，將公司總部從北京搬回廣州重新開始。此后，網易的股價一路下跌，段永平在0.8美元持續(xù)買入。
在絕境中，網易中從短信業(yè)務開始盈利，逐步進入郵箱、游戲等業(yè)務，一步步將網易做大，而段永平也持有網易多年。而江湖傳言，他賺了上百倍的收益。
10多年后，有位杭州小伙從美國回到上海創(chuàng)業(yè)，他創(chuàng)立電商后，丁磊、段永平以及王衛(wèi)、馬化騰等給他投資。
這個小伙叫做黃崢，拼多多創(chuàng)始人。
與小米、美團走過的歷程不一樣，雷軍、王興用8年時間將公司推上上市的舞臺。而黃崢，只用了2年半，就把拼多多送上了美股納斯達克征程。
拼多多創(chuàng)造了電商界的商業(yè)奇跡。
一家電商交易額從0做到1000億所需時間，京東走了10年，淘寶用了5年，而拼多多只用了2年多時間。
根據最新披露的數據，2018年Q1，拼多多交易額（GMV）已經662億元，總訂單量超過17億單。2018年3個月的業(yè)績，已經接近2017年全年水平的一半。特別是新的廣告系統(tǒng)上線，一個季度內帶來13.85億的營收，增長37倍。
2008年Q1新增5000萬用戶，顯示拼多多的用戶增長勢頭依然保持強勁態(tài)勢，總用戶數達到2.95億，已經接近淘寶的一半會員數，月度活躍用戶數達到1億人，活躍商家100萬家。
這個突然冒出來的新物種，攪動了中國20年的電商江湖，更震撼了電商巨頭阿里、京東。
“如果還按照傳統(tǒng)的思維去競爭，是永遠無法突破巨頭包圍的。”在黃崢看來，拼多多和阿里巴巴、京東不在同一個競爭維度。流量玩法是今天互聯(lián)網的主流邏輯，帝國競爭、地盤之爭是今天的主要命題，那些爆紅的創(chuàng)業(yè)公司多數都是阿里、騰訊直接或間接博弈的產物。
黃崢接受《財經》雜志采訪時表示，后流量時代的關鍵是以人為核心，找到更適合這個時代、更適合消費者的，本質的玩法，這樣才能在一個看似沒有機會的飽和領域找到新的商業(yè)突破。
黃崢將拼多多定義為：“Costco（美國折扣店）+迪士尼”的結合體，用戶可以用最劃算的價錢買到想要的東西，也會在里面收獲很多快樂。
而實際上，從拼多多發(fā)展歷程看，更像是創(chuàng)業(yè)者持續(xù)嘗試找到的一條創(chuàng)新之路。
拼多多成立于2015年9月，這個項目從上海尋夢網絡科技公司孵化出來，最開始要致力于為供應商和物流一起打造一個加盟式平臺運作方式。當時這個項目叫做拼好貨，主要為生鮮水果自營，形成了產品供應保質量、購物享受舒適的社交電商。
2015年9月中旬，拼多多和拼好貨正式合并，拼好貨繼續(xù)在拼多多的基礎上將品牌進行大力推廣并協(xié)調后端的倉配，將倉配緊密地對供應商等賣家進行開放，大大提高了水果電商的品質。同時，拼多多在正式上線后，平臺采用拼團模式且產品并未局限于水果，而是覆蓋了各類品種的商品。
從這個商業(yè)貨源起點，我們可以看到拼多多的初衷，滿足海量同類商品的一群人需求，打造拼工廠和拼農貨的供應鏈商品，后來因為品類需求的擴張，被稱為“萬能的淘寶”。
拼多多在運營過程中，發(fā)現傳統(tǒng)互聯(lián)網流量被瓜分完畢，而且非常昂貴。最后，拼多多通過拼團購貨的方式，找到了微信這個成本最低的模式。
而巧妙的是，阿里淘寶、天貓、京東電商平臺持續(xù)消費升級，持續(xù)搶奪一二線城市消費人群，其高度重合。而微信為移動互聯(lián)網產品，坐擁8億中國活躍用戶，首次打破了一二線與三四線城市的圈層壁壘。
拼多多通過“高性價比的商品+微信拼團”的方式，進入一二線城市，同時迅速殺入阿里、京東的競爭“空白”地帶三四線城市，海量的電商用戶被激活。
這些新用戶，處于傳統(tǒng)中心化電商之外。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，從而極大降低成本。當這些去中心化的分布式需求，在拼多多購買低價商品時，可能產生劇烈的化學反應。
至此，在淘寶、天貓、京東觸達較少的5億移動互聯(lián)網人口市場誕生，拼多多為淘寶京東之外的商家提供創(chuàng)業(yè)平臺，提供供應鏈，挖掘商業(yè)場景，依靠大數據做人貨匹配。
拼多多在持續(xù)創(chuàng)新，以“多多果園”為例，該產品設計了一套用戶參與種樹、偷菜的游戲，用戶參與互動同時獲得真實水果。“多多果園”上線不到半個月，用戶量近4000萬，累計有200萬用戶收到了水果，幫助農民售出價值3000萬元的各類水果。
那么，新生拼多多到底在目前電商中競爭力如何？
觀察一個電商的基礎參數：GMV和用戶，拼多多正呈現指數級別的增長。
而反觀另外幾個參數：其一，獲客成本。收益微信拼團模式和社交紅利，拼多多獲取單個用戶的成本僅約10元，而其他傳統(tǒng)電商獲客成本高達數倍元。
其二，復購率。2017年拼多多產生43億筆訂單，當時年活躍用戶達2.448億人次，即年平均每人消費17.6次。而同期，京東年復購率為7.06次。
其三，客單價。目前拼多多單個年活躍用戶貢獻的GMV僅為674元，僅為阿里的8%、京東的15%，這也和拼多多銷售的品類有關。從這個角度講，拼多多需要加大品類，優(yōu)化供應鏈，單個用戶每年購買的商品總額才更多。
而從盈利角度講，目前拼多多主要的收入來源于傭金和廣告，2018年第一季度，這一比例達到了2：8。拼多多的商業(yè)模式，開始越來越接近阿里巴巴——電商基礎設施服務商。
而在黃崢構想中，拼多多——是一個“物美價廉”的美國版Costco+娛樂場所迪士尼落地中國的新商業(yè)形態(tài)。
而拼多多面臨最大的挑戰(zhàn)是“假貨”，這是商業(yè)的底線。而整個電商行業(yè)都會面臨這個挑戰(zhàn)，這需要拼多多不斷升級。
而黃崢依舊持續(xù)在追求獨特，回歸常識，回歸商業(yè)創(chuàng)新。
小米、美團、拼多多從傳統(tǒng)電商看似邊緣的地方，從不同人群的基本需求出發(fā)，構建全新場景，從阿里和京東的商業(yè)縫隙中撕開了巨大的裂口。
這些看似邊緣的企業(yè)，能否走到舞臺中心，成為新一代的互聯(lián)網領跑者？
改變已經發(fā)生，晝夜不息。
