來自世界各地的IT領導者分享了在長遠的工作和創(chuàng)新的付出之間取得平衡的最有效方法。
Agero的首席數(shù)字官Bernie Gracy稱，“對首席信息官來說，在‘當下的暴政（tyranny of the now，意思是：現(xiàn)在不行代表將來也不行）’與‘未來的壓力’之間取得平衡是一個難題。”
首席信息官似乎一直處于拐點，他們要應對競爭職能和戰(zhàn)略優(yōu)先事項。人們要求首席信息官在商業(yè)決策中更加積極。激烈的競爭要求為客戶提供更具創(chuàng)新性和變革性的解決方案。與此同時，IT部門負責對技術(shù)戰(zhàn)略中最實用但最重要的方面進行維護，例如數(shù)據(jù)管理和安全性。哪怕發(fā)生一次數(shù)據(jù)泄露或混亂都可能會造成災難。
如果首席信息官要不停地頂碗，碗無疑會越頂越多，而且越頂越小，越頂越快（譯注：spin plates，頂碗，傳統(tǒng)雜技）。如果我們補充說，同一批碗實際上變得更為復雜了，這個比喻的范圍就更寬泛了——但這個比喻是非常準確的（如果還算貼切的話）。
這是因為首席信息官要面對麥肯錫所說的“IT正在改變價值主張”，這個主張取決于復雜性的增加和時間的縮短。時間、精力和重點是珍貴的資源，戰(zhàn)略性首席信息官必須對投資進行評估。
在本期《轉(zhuǎn)型國家》中，全球的IT領導者對Gracy的原話做出了回應，并對爭奪優(yōu)先級的優(yōu)先化策略進行了反思。
Brad STROCK
PAYPAL的首席信息官
如何應對緊急和重要的事情，這個難題一直困擾著人類。對首席信息官和技術(shù)專家來說，這非常重要，因為我們賴以運營的世界正以驚人的速度發(fā)生變化。Charles Hummel在其1967年出版的小冊子中稱之為“急事的暴政（Tyranny of the Urgent）”。我發(fā)現(xiàn)，這很好地總結(jié)了人們每天都要努力抵制的誘惑——把精力放在眼下需要引起關(guān)注的事情。
艾森豪威爾將軍因開發(fā)了一種能發(fā)現(xiàn)和處理這種棘手問題的簡單工具而聞名于世。“艾森豪威爾矩陣”是一個簡單的二宮格，它可以預測緊急和重要的事情的四種可能性。
解決急事的暴政的關(guān)鍵是管理“重要但不緊急（Important, but not Urgent）”這個象限。我們大多數(shù)人都在這里失足。我發(fā)現(xiàn)，其實只要簡簡單單幾個步驟就可以馴服這頭野獸。
1. 定義每個項目的結(jié)果——從具體的可交付成果的角度思考。制定明確的愿景——為什么結(jié)果很吸引人并且很重要。
2. 制定實現(xiàn)結(jié)果的步驟，包括下一步所要采取的行動——David Allen的“把事情做好（Getting Things Done）”的方法是一個不錯的框架。
3. 使步驟具有可操作性——在日歷中安排好這些步驟；將它們放在用于管理任務的工具中。人們要使用常常會滋生急事的同一批工具，以將重點放在重要的事情上。
這些簡單的步驟適用于個人以及公司的“重要”事項。
例子
比如說，轉(zhuǎn)向基于云的開發(fā)運維模型，這顯然是貴公司的戰(zhàn)略需求。然而，你和你的領導團隊都在努力獲取支持，因為急事的暴政正在消耗你的注意力。這三個步驟可能類似于以下幾點：
1. 定義結(jié)果——具體地描述組織的開發(fā)運維的目標狀態(tài)是怎樣的。關(guān)鍵特征是什么，觀感如何？不要嫌這一步麻煩，因為我們常常無法給成果下充分的定義。
2. 定義達成結(jié)果的步驟——這與詳細的項目計劃無關(guān)，而與發(fā)展高級階段和大型的中級步驟有關(guān)。
3. 使步驟可操作化——為結(jié)果建立單一責任點。為這些步驟制定簡單但具體的基于結(jié)果的指標。對進度評估提上日程，并著眼于消除難免有礙于進展的障礙。
解決急事的暴政無疑很難。我發(fā)現(xiàn)，如果你可以用簡單的工具從重要/非緊急象限移動到重要/緊急象限，你成功的機會更大。
Kristie GRINNELL
通用動態(tài)信息技術(shù)公司的IT和供應鏈副總裁兼首席信息官
作為一名現(xiàn)代的首席信息官，如果你認為你的日常生活就是在“當下的暴政”下掙扎求生，那么你就會陷入困境。如果你從“未來的壓力”的角度看待自己的未來，你就會忽略這一點：未來必須與未來的承諾和機遇息息相關(guān)。
危機來去無常。但無論你面對什么要求，當下只能靠計劃和修煉來把握。未來真的沒有什么不同。事實上，由于制定了簡單的計劃來規(guī)劃你未來的路線，你可以讓團隊準備好應對必然要發(fā)生的意外危機。
按你的方式來做到這一點才是關(guān)鍵。為了成功，首席信息官必須為客戶及客戶所依賴的系統(tǒng)提供更好的服務。換句話說就是治理。
只憑一己之力是做不到高效治理的，你需要決策機構(gòu)來幫你確定IT投資的優(yōu)先級，確立流程和決策的透明度，并與其他決策者一同分享決策的權(quán)利。
這一條很重要，要面對現(xiàn)實：“當下的暴政”實際上是客戶的要求導致。由于人們永遠不可能有足夠的資金或帶寬來同時滿足所有這些需求，因此管理這些期望必須舉團隊之力。而治理為你做到了這一點。
未雨綢繆勝于亡羊補牢，首席信息官必須對能力持現(xiàn)實態(tài)度。不要對你無法實現(xiàn)的東西做出承諾。你無法同時管理45個重大的IT項目，因此減少項目并專注于10個項目。是不是很難割舍？確實是，但這么做也很管用。
最后，請記住，靈活性很重要。當新項目出現(xiàn)時，將其與當前最重要的10個項目排在一起。如有必要，重排優(yōu)先級。所謂的治理并不是僵化地行事，而是靈活地行事。
本公司在4月份收購了另一家規(guī)模大致相當?shù)墓?，那時我突然什么都有兩樣——人力資源、財務，不一而足。當然，我們必須像一家公司一樣高效地工作。因此，我們在收購完成后的頭四周舉辦了14次研討會，與會計、法律和執(zhí)行計劃的各個部分進行了會談。我們努力了解關(guān)鍵需求、可用的資源及其所有與資源集成有關(guān)的難題。我們還針對未來的發(fā)展方向制定了愿景。這有助于我們?yōu)檎麄€企業(yè)制定路線圖。
這就是“現(xiàn)在”與“未來”相遇的地方。當然，我們有很多棘手的問題要應對。但我們也認為，這是一個重大的機遇。此次收購對我們的未來愿景起到了推動作用，這不僅使我們更具成本效益和效率，而且更安全、更靈活、更具移動性。
這是對現(xiàn)在的承諾和我們對未來的愿景。沒有暴政就沒有壓力。
Vennard WRIGHT
華盛頓郊區(qū)衛(wèi)生委員會（WSSC）的首席信息官
無論是以前還是現(xiàn)在，作為首席信息官，我經(jīng)歷過運營、日常優(yōu)先事項和長期戰(zhàn)略目標之間始終存在的沖突。當我為未來財政年度的運營預算做計劃時，為履行承諾而調(diào)整部門，為滿足企業(yè)和客戶的需求而與業(yè)界合作伙伴合作時，這種沖突常常以殘酷的方式展開，。
我之前擔任喬治王子縣政府的首席信息官，那時我為華盛頓特區(qū)的大都市地區(qū)的900,000多名居民提供服務，我把主要的精力放在戰(zhàn)略上，并將技術(shù)基礎設施和日常運營的主要責任委派給我的首席技術(shù)官，這名首席技術(shù)官領導技術(shù)更新戰(zhàn)略并持續(xù)維護硬件和軟件。
我做出這個決定的原因是，那時我認為，要同時對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)負責，這是兩個不同的職責，這導致決策和優(yōu)先級的執(zhí)行發(fā)生沖突。
這種方法確實讓我可以花更多的時間來制定、管理和匯報戰(zhàn)略計劃和長期戰(zhàn)略，但我并不總是十分清楚新技術(shù)的細枝末節(jié)或者對最能滿足我們的需求的解決方案做出決策。相反，我專注于想要的結(jié)果和服務水平協(xié)議，而我們首席技術(shù)官則負責執(zhí)行。
我目前擔任華盛頓郊區(qū)衛(wèi)生委員會（WSSC）的首席信息官，這是一個為180萬客戶提供服務的公共水務公司，我采取了一種截然不同的方法，并選擇對核心的優(yōu)先事項負責和面向未來的優(yōu)先事項。我依然有全職副手，他們負責信息安全、治理、基礎設施和運營以及應用程序開發(fā)，但我仍然積極介入與技術(shù)和方法有關(guān)的日常決策，這使我能夠立即回答問題并向領導層提供為什么某個實施途徑好于另一個實施途徑的正當理由。
此外，我可以確保，使在戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)重點下所做的決策之間的沖突最小化或幾乎不存在。
然而，在這個過程中，我不得不考慮這樣一個實際情況，運營或日常的優(yōu)先事項（如網(wǎng)絡設備的維護）往往比長期的優(yōu)先事項（例如實現(xiàn)企業(yè)計劃實施管理辦公室（EPMO）或我們根據(jù)ISO 27001框架制定的信息安全方法的認證）先得到執(zhí)行。
為了解釋這一點，我對戰(zhàn)略項目和分配給每位IT管理者的優(yōu)先事項實施了問責制。作為這種問責制的一部分，所有的管理者都必須建立并管理滯后措施與超前措施，以表明整個一年里的重要事情的進展，這使我們能夠?qū)崟r調(diào)整資源水平或?qū)嵤┓椒ā?/p>
每位管理者每周都會匯報手頭上的工作，從而為戰(zhàn)略項目提供支持，我們在每月召開的狀態(tài)會議中對所有戰(zhàn)略優(yōu)先事項的狀態(tài)進行評估，以判斷哪些項目步入了正軌。這使我們能夠全面實現(xiàn)承諾，并高效地在核心的優(yōu)先事項和面向未來的優(yōu)先事項之間取得平衡。
由于這種調(diào)整，我們正在成為更高效的IT部門，這個部門可以做出更準確的預測，同時為我們的客戶和最終用戶提供可靠、安全的計算環(huán)境。
Matt LASMANIS
葛蘭素史克美國制藥公司的技術(shù)副總裁
只有當沒人知道你要達到什么樣的目的時，短期思維才會成為問題。
分配責任可能是一種解決方案。
畢竟，人人都會因為每天突發(fā)的緊急情況而分心。但作為領導者，我們要認識到，使團隊集中精力并朝著目標發(fā)展才是主要目的。
這很像滑雪。很多剛開始滑雪的人發(fā)現(xiàn)，滑雪時眼睛一直盯著山下似乎有違常識。相反，他們往往只看距離滑雪板前方幾英尺的地方。結(jié)果怎樣？一旦障礙物突然出現(xiàn)在跟前，他們會被絆倒，或者大大地偏離軌跡卻毫無察覺，他們?nèi)斡赏话l(fā)情況來決定自己是否沿著下山的最佳軌跡。
隨著滑雪者的技能不斷熟練，他們將學習如何讓滑雪板通過Z字形的地形：如何回轉(zhuǎn)，如何讓滑雪板的板頭不交叉，如何減速或加速。他們始終將視線鎖定在終點，因此一直能沿著最佳路線滑行。
同樣地，聰明的團隊自己會想辦法通過不久將化掉的大部分冰地。事實上，讓他們處理那些棘手的地方有助于他們成長為未來的領導者。
這使管理團隊的人能想得長遠一些，以確保下山時能在正確的軌跡上前進。
作為團隊的領導者，同時作為一名滑雪者，這樣的平衡來得很及時，但你可別上當了：即使是我們當中經(jīng)驗最豐富的人也會發(fā)現(xiàn)自己直視著離滑雪板最近的危機，不久就會摔得滿臉是雪。
這種情況確實發(fā)生時（當這個混亂的不完美的世界讓你大為震驚時），不妨享受這一刻吧。這有助于你重新調(diào)整視野，有助于你長記性，有助于團隊長記性。這同時也可以展示你作為領導者的堅忍。
這就是你重新站起來，撣凈雪塊并重新審視你想要完成的任務的時刻。請記住：滑完了這一次，平靜地回到山頂上，再找一條新的，更具挑戰(zhàn)性的軌跡重頭再來。
Michael SMITH
美國家庭醫(yī)生學會的副總裁兼首席信息官
作為全美最大的醫(yī)學專業(yè)協(xié)會之一的美國家庭醫(yī)生學會（AAFP）的首席信息官，我與高級管理層的領導展開了密切合作，向首席執(zhí)行官和首席運營官團隊匯報工作，以推動為期多年的戰(zhàn)略。該組織的很多投資都來自基于技術(shù)格局如何推動業(yè)務運營的討論。
處在這樣的位置，你必須徹底了解行業(yè)和組織。這種深入的知識不僅可以了解組織的溝通方式，還可直接了解它們所做的事情，這樣就可以更好地安置首席信息官的資源和IT資源——這不僅可以滿足當下的需求，還可以為未來和長遠利益制定計劃。
這似乎是顯而易見的，但很多時候，理解組織對過程的運作方式所給出的說法與組織對過程的運作方式所給的看法，這才是難題所在。首席信息官會更加深入到組織運營，這才是難點，這可以更好地確定當前存在的問題的輕重緩急，同時還能解決未來的壓力。
在整個組織中更多地從運營角度（類似于營銷、產(chǎn)品開發(fā)、消費者/客戶/成員偏好等其它歷史職能）來處理事情，難題就不會顯得那么困難了。此外，從解決當下的問題轉(zhuǎn)向應對未來的可能性，這更為自然。
由于得到了執(zhí)行領導的支持，我實施的一個例子就是將決策權(quán)交還給組織。我們組建了一個技術(shù)指導委員會，這是一個由各種業(yè)務職能方面的資源組成的委員會，作為顧問的IT部門并沒有投票權(quán)。組織可以優(yōu)先考慮整個組織請求實施的項目。這使IT部門可以找到發(fā)展方向并讓組織負責決策——在一連串請求中確定哪個才是最重要的。
此外，我們在與銷售和營銷高級副總裁密切合作的過程中制定了一個流程，讓美國家庭醫(yī)生學會的整個領導團隊（董事或更高級別的領導者）相互展示戰(zhàn)略目標，同行的這個領導團隊將會變成治理機構(gòu)，對未來一到三年內(nèi)要推行的舉措分清輕重緩急并做出批準。雖然其它的公司使用這些流程已經(jīng)有一段時間了，但這對美國家庭醫(yī)生學會來說還是新鮮事兒。如果以這種方式處理運營和戰(zhàn)略計劃/請求，IT就能通過減少提交給我們部門的各種請求而沒那么容易受到干擾，從而每年可以成功地交付更多項目（大約30％以上等量資源的項目）。
了解整個組織的運營情況還能使首席信息官具備必要的可信度，從而使人們明白公司當前所面臨的挑戰(zhàn)和問題。這種可信度將為戰(zhàn)略的最前沿帶來推動機會，這有助于組織未雨綢繆。作為首席信息官，技術(shù)有時反而礙事，這是因為我們從純技術(shù)的角度來考慮技術(shù)，卻忽視了業(yè)務運營。在過去的幾年中，我發(fā)現(xiàn)，首席信息官所在的大環(huán)境發(fā)生了很多積極的變化，但為了推動戰(zhàn)略討論和決策，首席信息官們?nèi)杂泻芏喙ぷ饕觥?/p>
人們通常不會邀請首席信息官參加會議，如果你正在等待邀請，這說明你沒找對方法。相反，由于你了解整體運營，你必須主持有價值的討論，然后你可能會驚訝，會議自動找上門來了。當這種情況發(fā)生時，以未來的可能性或壓力來管理當下的優(yōu)先事項的能力似乎并不那么令人生畏。首席執(zhí)行官歷來是這么做的，為什么他們不能這么做呢？
