IT領導者提供了5條建議，來讓IT員工能夠更好地掌握他們當前和未來幾年獲得成功所需要的業(yè)務知識。
視聽和活動技術(shù)服務公司PSAV計劃在未來五年內(nèi)通過積極的公司增長計劃將其IT員工的數(shù)量增加一倍，但CIO Cathie Kozik意識到，僅僅是增加了團隊人數(shù)是遠遠不夠的。
kozik希望她現(xiàn)在和未來的IT員工能夠幫助組織實現(xiàn)增長，她希望確保給員工提供正確的指導，以便他們能夠承擔更廣泛的角色并開發(fā)對企業(yè)業(yè)務真正有意義的系統(tǒng)。她說，技能是可以傳授的，但商業(yè)頭腦則不是那么容易。
“不像學習技術(shù)技能那樣直截了當，想要培養(yǎng)未來的首席信息官和團隊并不是那么容易，需要讓他們明白的是，如果技術(shù)在文化中不起作用或者無法被有效地利用，那么它就一無是處。”Kozik說道。“而且你也找不到能夠?qū)W到這些東西的課程。”
這是許多首席信息官都會提出的一個問題，因為企業(yè)正在經(jīng)歷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，同時也在尋求與企業(yè)的業(yè)務更緊密結(jié)合的方法。根據(jù)麥肯錫全球研究所對3000多名商業(yè)領袖的調(diào)查，工人的持續(xù)學習以及如何向更多跨職能和基于團隊的工作的轉(zhuǎn)變成為了新的重點，因為這需要更深入的IT和業(yè)務知識。隨著任務的變化，工作需要重新定義，因而員工也需要變得更加敏捷。
許多首席信息官和IT主管已經(jīng)想出了將業(yè)務知識注入其IT團隊的方法(同時與業(yè)務共享他們自己的IT知識)。他們提供了一些如何培養(yǎng)精通業(yè)務的IT專業(yè)人員的技巧。
主動獲取業(yè)務領域的經(jīng)驗教訓
kozik向她65人的IT團隊傳授了客戶服務和“傾聽理解”的技巧，她說。這在很大程度上是通過讓她的全體員工有機會深入業(yè)務一線而學到的。
PSAV的每個IT人員每年都要在現(xiàn)場工作一次或多次，無論是與客戶坐在一起，參加正在使用他們的技術(shù)的商業(yè)活動，還是幫助設置和運行活動。
她說，這種做法有助于開闊人們的眼界，讓他們了解企業(yè)是如何運作的。在最近的一次實地考察中，一位分析專家注意到，現(xiàn)場的活動組織者過于依賴紙質(zhì)文檔和工作流程表的手動更新，而這些文檔最后又必須重新數(shù)字化。于是，IT團隊開發(fā)了一個移動平臺，其中包含了客戶信息的所有流程，以及現(xiàn)場技術(shù)人員每天需要了解的所有內(nèi)容。
“這與處理企業(yè)需求有所不同，通過與這些人的會面，了解業(yè)務，了解一些我可能無法控制的摩擦點，讓我至少能夠明白他們的期望是什么，”Brian Zimmerman說到，他是PSAV的一位經(jīng)常在現(xiàn)場工作的IT商業(yè)智能可視化主管。 “有時，這與公司的要求有所不同，但我的團隊可以靈活地進行調(diào)整，或者增加需求。”
Kozik說，根據(jù)公司基準，PSAV 93%的IT團隊知道他們的工作可以如何直接為公司的目標做出貢獻。她說，隨著IT成員技術(shù)能力的提高，他們也定期與業(yè)務人員進行會面，并直接聽取用戶社區(qū)的反饋。“與我在其他組織中看到的相比，這確實能夠讓他們更加緊密地參與到業(yè)務活動中，以及了解IT組織存在的原因。”
Zimmerman是參與為期一年的全公司領導力發(fā)展計劃的兩名IT員工之一。Kozik也在關注每年的人才評估，以幫助她的員工找到更有商業(yè)頭腦的IT明星，并進一步拓展他們的商業(yè)經(jīng)驗。
同地辦公和設置共同的溝通語言
退休服務行業(yè)有著極其復雜的監(jiān)管準則，這些準則也在不斷變化，因此當金融服務公司TIA想要為其客戶推出新的退休服務技術(shù)產(chǎn)品時，企業(yè)和IT員工之間的翻譯工作似乎總是沒完沒了。在我們的領域里，規(guī)則集非常復雜。退休服務技術(shù)總經(jīng)理兼負責人Alex Pecoraro說:“當你談論國稅局的法規(guī)時，很容易迷失其中。”。更重要的是，它的一些客戶是有著100年歷史的組織，擁有多種遺留的退休計劃，這些計劃可能難以通過技術(shù)實現(xiàn)升級。
2016年，TIAA開始重新考慮其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，以及如何使協(xié)作更容易。如今，它的技術(shù)和退休產(chǎn)品業(yè)務團隊在同一個屋檐下進行工作。其IT團隊的高級常務董事兼機構(gòu)客戶解決方案主管Ray Bellucci表示:“這是一個聯(lián)合團隊，他們共同負責，并肩工作，并共同分配業(yè)務和技術(shù)資源。”。
為了更好地相互理解，聯(lián)合團隊采用了特殊的商業(yè)概念，并開發(fā)了一種供IT和業(yè)務人員使用的通用語言。它的開始其實很簡單，“就是與業(yè)務團隊坐在一起，在會議白板上用英語描述產(chǎn)品，”Pecoraro說。例如，“我們提供的服務之一是限制性監(jiān)控”，它記錄了員工在給定年度內(nèi)可以在遞延稅款的基礎上向計劃繳納的稅款。 我們開始思考監(jiān)控的技術(shù)性內(nèi)部限制是什么，并在白板上用英語描述它，后來我們意識到補償其實已經(jīng)嵌入其中，因為它已經(jīng)被嵌入在了限制規(guī)則之內(nèi)。
Pecoraro說:“業(yè)務人士認為了解這一點是理所當然的，因為他們非常熟悉規(guī)則運作的細節(jié)”。“一旦我們定義了一種廣義的補償形式，我們就可以對其進行單元測試，并提出復雜的問題來獲得簡單的答案。”
在技術(shù)方面，團隊轉(zhuǎn)向使用Gherkin模型來編寫對業(yè)務和開發(fā)團隊都有意義的測試用例。Gherkin是一種專門用于收集項目行為描述的語言，在場景中可以使用“給定”、“何時”和“然后”等關鍵字。一旦用這些簡單的術(shù)語描述了行為，開發(fā)人員就可以在BDD(行為驅(qū)動開發(fā))中編寫自動化測試，然后他們就可以對應用程序進行編碼和配置，直到所有斷言都通過。“我們可以不再對客戶解決方案團隊講希臘語了，”Pecoraro說道。
內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移
Pecoraro還小心地避免過多的監(jiān)管細節(jié)給IT員工帶來超負荷工作。他們一次只處理20多個項目領域中的幾個。Pecoraro說:“我們沒有嘗試去做這些大型的培訓項目，而是更貼近主題，因為它們是面向領域的——你通常只需專注于一兩個領域。”
Pecoraro說，到目前為止，兩個團隊都對聯(lián)合安排感到滿意。 “這是一個從小領地到共同工作的社區(qū)的轉(zhuǎn)變。“這比以前更具有合作性，也更健康。”他補充道。
定期的員工大會
Kodak Alari 是Eastman Kodak的子公司，主要生產(chǎn)用于數(shù)字成像和信息管理的硬件和軟件。在Kodak Alari, CIO John Milazzo定期為87人的員工團隊舉行季度IT員工大會，他會邀請企業(yè)領導人專門討論他們正在研究的產(chǎn)品或信息技術(shù)。
Milazzo說:“我們將業(yè)務擺在我整個團隊的面前，描述我們的自助服務終端或掃描儀世界正在發(fā)生的事情，他們需要努力應對的問題，以及未來的趨勢”。“這讓我們的員工擺脫了技術(shù)的思維模式，知道了應該部署什么樣的最新數(shù)據(jù)庫工具或電子郵件，并更多地考慮他們可以如何幫助解決業(yè)務問題。”
這些會議也有助于Milazzo了解裁員可能發(fā)生的地方，并阻止裁員，或者他只是提供IT團隊在項目上的專業(yè)知識。“當別人打算使用AWS進行構(gòu)建時，我們已經(jīng)能夠介入并幫助業(yè)務方在Azure上提供一些服務了。我們正在利用我們的環(huán)境并獲得批量折扣，”他說。
Milazzo還任命了6名業(yè)務關系經(jīng)理，他們將定期與部門會面，并向IT團隊匯報他們的項目和問題。
良好的雙向溝通
Milazzo提醒他的IT團隊要對來自組織業(yè)務方面的技術(shù)想法保持開放的心態(tài)。“不能僅僅因為一個想法來自于業(yè)務團隊就去否定它。”他們也可以有一些值得我們研究的好主意。他補充說，或許我們也可以把這個(想法)應用到我們已經(jīng)擁有的技術(shù)上，而不是管理兩套技術(shù)。
歸根結(jié)底，“我們必須首先擁有商業(yè)思維，”Milazzo說到。“我不斷地提醒每個人，我們是來支持這項業(yè)務的——這才是我們的最終目的。”
