如果說，2017年下半年的萬達，脫離了原來的路線駛?cè)?ldquo;荒原”，那么經(jīng)過不到一年的調(diào)整，這家公司現(xiàn)在已經(jīng)回歸正軌。
2017年，這家商業(yè)地產(chǎn)巨頭曾經(jīng)危機四伏。2018年年初，萬達集團創(chuàng)始人王健林在集團年會上流淚，“2017年，對萬達來說是非常難忘的一年，經(jīng)歷了風波，也承受了磨難。”
不過2018的萬達沒有脫軌，從堅決執(zhí)行輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型奏效，再加上眾多內(nèi)援外援到來，萬達成功駛出無人區(qū)。
小編先來為大家說明：房企為啥要轉(zhuǎn)型？怎樣才算轉(zhuǎn)型成功了？
如果傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)模式可以持續(xù)，大家當然不用考慮轉(zhuǎn)型的問題。現(xiàn)在的問題就是：傳統(tǒng)的開發(fā)模式不可持續(xù)了。之前開發(fā)商賴以生存的一些紅利正在消失：
1、資本杠桿紅利，因為政策變化而消失
之前，開發(fā)商的資金第一靠貸款等融資，第二靠預售，有1個億就敢做100億的項目?，F(xiàn)在開發(fā)商要用自有資金拿地。而預售制度，很有可能會在未來兩年終結(jié)。這個紅利就消失了。
2、城市發(fā)展紅利，逐漸衰減中
中國的城市化還可以有多少年才到頂，業(yè)內(nèi)意見不一，但大家都同意的是，相關紅利在衰減。10---15年后會很弱。
3、人口紅利，有中斷的風險
就全國來看，因為計劃生育等原因，城市人口增長逐漸變慢。二胎放開起作用需要時間。
4、存量取代增量，成為主流市場
因為2、3的原因，每年的新房交易量未來一定會下降，而150萬億---200萬的存量市場將是未來的主流市場。
因為上面4個原因，房企必須轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的目標就是兩個：
1、全面輕資產(chǎn)；
2、主要靠服務賺錢。
萬達為是如何轉(zhuǎn)型成功的？
一、有堅強的執(zhí)行到底和執(zhí)行轉(zhuǎn)型的能力。
王健林曾說“萬達如何做到轉(zhuǎn)型？就是我們有堅強的執(zhí)行到底和執(zhí)行轉(zhuǎn)型的能力。我們不是說轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型的，為了轉(zhuǎn)型，我們制定了一系列保證轉(zhuǎn)型的制度和措施，而且在執(zhí)行制度和措施時態(tài)度非常堅決，跟獎懲、干部任免都是掛鉤的。”
王健林還曾說“現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，很多公司做的不好或者在做的過程中逐漸衰敗，不完全是戰(zhàn)略因素，最根本的一個因素是執(zhí)行力不到位。”
在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，很多公司做不好或者逐漸衰敗，不完全是戰(zhàn)略因素，最根本的因素是執(zhí)行力不到位。如果公司的執(zhí)行力不足或者執(zhí)行中走樣，公司是做不好的。
比如商業(yè)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)的問題。萬達這么多年來有一個特點，即說到做到，包括轉(zhuǎn)型。
二、互聯(lián)網(wǎng)＋影視/電影
1、院線是增長的行業(yè)，并購、重組、發(fā)債、上市、融資等具備估值增長性，可以更好的吸納資本，豐富現(xiàn)金流；
2、院線本身可以產(chǎn)生大量現(xiàn)金流；
3、找機會進入或間接進入制片、發(fā)行等高利潤區(qū)域，為獲得更多現(xiàn)金流創(chuàng)造條件；
三、發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務
1、借助新金融發(fā)展趨勢，進入高現(xiàn)金流、高利潤率的金融行業(yè)；
2、增加、自建債務融資的渠道，推動持有物業(yè)的再融資；
3、可以獲得、創(chuàng)新更多融資工具。
四、發(fā)展零售的線上線下融合
1、利用線上集成的服務提升線下購物中心的坪效，以提升租金等收入；
2、線上線下流量共享和互相導流，擴大線下零售的效益，以提升租金、銷售扣點等經(jīng)營收入；
3、進一步匯集、整合商戶資源，構(gòu)建、發(fā)展線上購物中心，在實體購物中心不大幅增加的情況下，拓寬商業(yè)經(jīng)營收入的渠道；
五、加強企業(yè)管理
1、預算執(zhí)行到位。
去年所有在建、竣工、開業(yè)項目，結(jié)算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區(qū)、南昌萬達城兩個超大文旅項目，時間跨度5年，超百億投資，由于優(yōu)秀的管理能力，加上與筑云軟件相結(jié)合，也做到預決算一致，這是萬達執(zhí)行力和科技管理的成果。
2、投資回報提升。
萬達廣場輕資產(chǎn)推出來后，有人說憑什么萬達一分錢不投分30%租金？光靠牌子響？肯定不是。只能解釋，別人分70%大于他自己干100%。萬達廣場輕資產(chǎn)標準模板、工程管理軟件研發(fā)成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數(shù)，是行業(yè)平均水平的兩倍，這就可以解釋為什么萬達分30%租金還有那么多企業(yè)上門合作。
3、嚴控管理費用。
搞地產(chǎn)成本大，管理成本超一點還可以消化，但轉(zhuǎn)型為服務管理企業(yè)，一旦成本超支，商業(yè)模式就不成立。所以在嚴控管理費用上，我們下了比較大的功夫，去年丁總帶領有關部門專題研討，優(yōu)化管理環(huán)節(jié)，使萬達總部在業(yè)務規(guī)模擴大的同時費用不升反降，節(jié)省管理費6.9億元。
4、反腐卓有成效。
審計中心曾查處263起違規(guī)事件，解除勞動關系129人，司法立案三起，為企業(yè)挽回損失1.3億元。萬達審計有權威，在企業(yè)界也有耳聞。
六、重視人才，不拘一格用人才
萬達集團現(xiàn)有高管中三分之二是非房地產(chǎn)專才，外籍高管已達10人，占比近四分之一。萬達幾年前開始，每次開半年會、年會、重大會議都要安排同傳翻譯。
王健林多次說過，萬達啥都不缺，就缺人才。在萬達集團，人力資源部是少有的集團直屬部門，擁有的權力很大。萬達集團各個模塊的副總裁、部門負責人，核心工作除了部門日常管理外，其他時間都在面試。據(jù)說，萬達的人資副總每個人每年最少要見1800高管。
萬達的每個人資都鉆研業(yè)務。在面試的過程中，人資可以對面試者問出很多專業(yè)的問題，用于甄別面試者的真實水平，極大地提高了工作效率。
同時萬達每年用于獵頭的費用超千萬元。以致獵頭圈有一句話：“萬達是中國獵頭最大金主，抓住萬達就是抓住了未來。”
對于已經(jīng)招到的人才，萬達舍得給錢，舍得配股，并有眾多人性化措施，比如為了保障員工的食品安全，公司專門在北京拿8000畝地種植有機食品。
結(jié)語
以歷史來看，萬達的成功憑借的就是這種超過時代的長遠眼光，而這樣的戰(zhàn)略眼光對任何一個企業(yè)發(fā)展都極為重要。企業(yè)發(fā)展所需要考慮的無非是我們擅長什么以及市場需要什么，而針對市場，我們在分析后還需要進行明確的戰(zhàn)略管理，這也是最有難度的。
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