10月30日，美團（03690.HK）公布了上市后首次架構(gòu)調(diào)整，對比于兩年的三次主要的架構(gòu)調(diào)整，這次更多體現(xiàn)的是“化整為零”，圍繞“food”的核心成立了到家與到店兩個事業(yè)部，而快驢（B2B）、小象（生鮮零售）、LBS（主要是大交通、無人配送）創(chuàng)新業(yè)務(wù)單獨成軍。
值得注意的是，在這次調(diào)整中，B2B業(yè)務(wù)終于首次上升到一級部門的地位。在此之前，王興強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)下半場需要“入地”，做好“供應(yīng)鏈服務(wù)”，這次終于在架構(gòu)上強調(diào)了這一點。像美團、滴滴之類的服務(wù)型“超級平臺”，通過高密度的線下服務(wù)半徑可以提高消費體驗，但真正創(chuàng)造生產(chǎn)力價值，提高生產(chǎn)效率還需要往上游供應(yīng)鏈延伸，這才是最深的護城河，最重的砝碼。
平臺化能力支撐更復(fù)雜的供應(yīng)鏈
在上一次架構(gòu)大調(diào)整前，王興定義互聯(lián)網(wǎng)進入下半場，需要具備“上天、入地”的能力，“既要有高科技的創(chuàng)新，利用人工智能與大數(shù)據(jù)提高效率；也要有深入供應(yīng)鏈的能力，對企業(yè)不光停留在營銷上，而是從產(chǎn)業(yè)鏈上提升價值。”
早在兩三年前，美團已經(jīng)在餐飲領(lǐng)域探索多個B2B業(yè)務(wù)，包括RMS餐廳管理系統(tǒng)，為商家提供網(wǎng)上接單、財務(wù)管理等服務(wù)。摸索多年的餐廳食材供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)此前一直處于低調(diào)運營狀態(tài)，2018年2月，美團任命陳旭東負責(zé)大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，此次組織升級獨立為快驢事業(yè)部。5月，美團收購餐飲SaaS服務(wù)商屏芯科技；9月份戰(zhàn)略領(lǐng)投快消B2B平臺易久批2億美元D輪融資；10月份推出“美團生意貸”服務(wù)于小微商戶。在剛剛過去的9月份，快驢進貨業(yè)務(wù)交易額破3億，10月預(yù)計將穩(wěn)步突破4億。這個數(shù)字跟動輒上百億的外賣收入比是九牛一毛，但其穩(wěn)定性與增長空間也更加不容忽視。
“（餐飲）產(chǎn)業(yè)大、產(chǎn)業(yè)可改造空間大、產(chǎn)業(yè)沒有很大的參與者，這三個導(dǎo)致我們有能力也有義務(wù)去做更多工作推動行業(yè)發(fā)展。” 王慧文在此前曾經(jīng)解釋美團做B2B業(yè)務(wù)的巨大前景，“在整個‘food’基礎(chǔ)上會導(dǎo)致我們形成各種資源能力（包括流量、技術(shù)），把這種平臺化能力在不同品類進行應(yīng)用，就是我們的platform。”
美團延伸自己的“邊界”也是按照這個邏輯，包括此前酒旅平臺，現(xiàn)在的生鮮零售、LBS等，而快驢則是其首次從下游2C走到上游2B，向供應(yīng)鏈滲透。
這也是移動互聯(lián)網(wǎng)下半場的驅(qū)動力決定的。過去幾年，移動互聯(lián)網(wǎng)形成的支付閉環(huán)帶來O2O市場的高速發(fā)展，也催生了美團在內(nèi)許多“超級平臺”，基于平臺的連接能力改變了消費者的服務(wù)體驗；而隨著今年整體GDP增長乏力的情況下，移動互聯(lián)網(wǎng)及人口紅利逐漸褪去，“超級平臺”跑馬圈地的高速增長期已經(jīng)過去，更需要從精細化運營提高運營效率，也提高自身平臺競爭門檻。
平臺具備這個能力，而服務(wù)業(yè)現(xiàn)在也需要這個能力。超級平臺的“比較”能力一定程度打破了消費端信息不對稱，尤其是餐飲業(yè)。用戶的好評可以為商家?guī)砭薮蟮牧髁?，也帶來消費升級的紅利，只要產(chǎn)品做得好就“酒香不怕巷子深”；但現(xiàn)階段，優(yōu)質(zhì)商家們需要從一個“產(chǎn)品”變身一個“品牌”，提高溢價空間，這需要更穩(wěn)定輸出能力，需要更多的配套能力的提升，比如戰(zhàn)略、品牌、管理。這既是服務(wù)業(yè)的下半場紅利，也是具備平臺能力的“超級平臺”們的下半場紅利。
美團從最開始做餐廳評價，后來做團購、預(yù)訂、外賣，也給商家提供RMS，看起來產(chǎn)業(yè)大，產(chǎn)業(yè)可改造空間大。這個產(chǎn)業(yè)里沒有很大的參與者，所以這三個導(dǎo)致美團是有能力做更多的工作來推動這個行業(yè)的發(fā)展。
美團CEO王興
供應(yīng)鏈服務(wù)才能留住供應(yīng)端資源
不只是美團，今年許多輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)平臺們都在強調(diào)B2B業(yè)務(wù)，比如騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，滴滴也在汽車領(lǐng)域推出“洪流戰(zhàn)略”。在都教授看來，這也是“超級平臺們”進化的必經(jīng)之路。
首先回溯“超級平臺”的誕生。在過去，一個企業(yè)內(nèi)部需要合同、HR與KPI，合同約束雇傭關(guān)系，HR規(guī)范員工行為，KPI則是員工工作目標；但在“超級平臺”里，作為一家輕資產(chǎn)公司，它用算法改變了生產(chǎn)資料的組織形態(tài)，美團的商家們不是美團的“員工”，不需要HR發(fā)工資，用戶評價是他們的“KPI”。
但沒有合同，商家或滴滴的司機們離去是沒有顯性的經(jīng)濟損失的，供應(yīng)端的依賴性是寄托在需求端巨大的流量，所以美團們主要做好廣覆蓋、高密度，縮短服務(wù)半徑，提供高效決策，盡可能提高用戶體驗，不過一切用戶體驗的提升都比不上“便宜”，這也是為什么補貼大戰(zhàn)屢屢打響又屢屢奏效的原因。這個“護城河”，或者說這個約束供應(yīng)端資源的隱性“合同”是相對脆弱的。
于是“超級平臺”開始說由流量產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)。比如美團用大數(shù)據(jù)建立了一套效率更高的外賣配送體系，并以此對其他領(lǐng)域進行“賦能”，而這個賦能更多體現(xiàn)在供應(yīng)端。
在都教授看來，所有到店、到家、出行，都可以稱之為“服務(wù)業(yè)”。服務(wù)業(yè)最大的特點是“人”的主觀因素明顯，重在運營細節(jié)，1000個門店與10萬個門店的管理方式是完全不同的，這也是為什么大多數(shù)線下服務(wù)業(yè)都是以小微商家形式呈現(xiàn)，因為服務(wù)業(yè)很難產(chǎn)生成本的規(guī)模邊際效應(yīng)。
但越小的組織者市場滯后性越明顯，這時候，美團作為聚合同行大數(shù)據(jù)，也聚合商家自身經(jīng)營歷史的大數(shù)據(jù)平臺，將其服務(wù)細節(jié)聚合成數(shù)據(jù)趨勢形成的決策指導(dǎo)價值就顯得彌足珍貴了。
反過來，對于美團而言，B2B使其從商家的下游延伸到了商家的上游，作為下游的超級平臺，它服務(wù)于消費者，而作為上游的全鏈服務(wù)，它服務(wù)于生產(chǎn)者，這才是真的促進社會效率、供給側(cè)改革，才是真正王興所期許的“科技改變生活”。
