對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)效率創(chuàng)新永遠(yuǎn)是很重要的三件事情。
本篇文章圍繞的問(wèn)題是——增長(zhǎng)第二曲線與第三曲線如何打造。
我們拋開(kāi)底層思維與認(rèn)知邊界的探尋，試著還原這個(gè)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)其實(shí)它還是很有現(xiàn)實(shí)意義的。
很多創(chuàng)業(yè)者起家的業(yè)務(wù)雖然還在成倍增長(zhǎng)，但畢竟不在邁特爾波特的理想化商業(yè)世界里（這個(gè)世界里牛逼模式開(kāi)掛，只做好一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)就夠了），因此都會(huì)有可能面臨選擇，并且需要布局下一個(gè)增長(zhǎng)引擎，同時(shí)加寬護(hù)城河的時(shí)候。
創(chuàng)始人實(shí)際的思考是，新的業(yè)務(wù)有了想法以后如何有效組織孵化，既能借老業(yè)務(wù)的力，但又不能受老業(yè)務(wù)組織和流程慣性影響。
在實(shí)際的操作過(guò)程中，新業(yè)務(wù)的孵化是存在一些技術(shù)性難點(diǎn)的。比如到底是新人新業(yè)務(wù)，還是老人新業(yè)務(wù)？如果采取了混合搭配制，新老團(tuán)隊(duì)什么比例是最合理的？
公司應(yīng)將收入的多少投入用于新業(yè)務(wù)的嘗試？如何考核與激勵(lì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)？如何在允許試錯(cuò)的同時(shí)，讓老業(yè)務(wù)骨干覺(jué)得公平？如何容忍失敗，何時(shí)考慮止損？
創(chuàng)始人在討論這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，多半是因?yàn)樗麄兿Ｍㄟ^(guò)思考如何系統(tǒng)性組織和激勵(lì)創(chuàng)新，從而不斷孵化新業(yè)務(wù)。
我們討論的大前提是新業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯是合理的，新業(yè)務(wù)符合公司的商業(yè)意義。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們把李想與學(xué)員的部分討論，總結(jié)如下。李想是為數(shù)不多可以將實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)提煉為體系打法的創(chuàng)始人。以下，Enjoy：
李想 億萬(wàn)導(dǎo)師
1981年出生，中國(guó)年輕的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者代表，先后創(chuàng)辦泡泡網(wǎng)、汽車之家、車和家。2015年7月至今，任車和家創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO。車和家致力于用科技改變出行，讓更多人受益。2018年10月，車和家發(fā)布智能電動(dòng)車品牌理想智造。
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讓經(jīng)歷過(guò)成功的老人去帶新業(yè)務(wù)
新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)在于老業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是什么樣的。如果老業(yè)務(wù)已經(jīng)是利潤(rùn)非常健康的“現(xiàn)金奶牛”，我建議讓經(jīng)歷過(guò)成功的老人去帶新業(yè)務(wù)，他們更有信心，也能很好地調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源。這時(shí)候讓新人去做老業(yè)務(wù)，老業(yè)務(wù)健康有序，更容易上手。
如果公司的老業(yè)務(wù)是因?yàn)樽龅貌缓?，而不得不去做新業(yè)務(wù)，那么用新人老人沒(méi)什么區(qū)別，因?yàn)橐捕紱](méi)成功過(guò)，也都沒(méi)有什么大的威望。這時(shí)候甚至新人做新業(yè)務(wù)會(huì)更好一些，壞毛病和團(tuán)隊(duì)內(nèi)的負(fù)面情緒會(huì)更少。
雖然都是新業(yè)務(wù)，但是——
老業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)決定了新業(yè)務(wù)的用人方式是天壤之別。
CEO要放多少精力在新業(yè)務(wù)上，這個(gè)取決于業(yè)務(wù)的重要性。我覺(jué)得在創(chuàng)業(yè)初期，還是應(yīng)該集中資源在少數(shù)，甚至唯一的業(yè)務(wù)上，而不是擴(kuò)展更多的新業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)千萬(wàn)別學(xué)大企業(yè)，因?yàn)橘Y源是不一樣的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)資源少，就應(yīng)該集中在極少數(shù)的業(yè)務(wù)上，才有勝算。
很多時(shí)候我們?nèi)谫Y多了、錢(qián)多了、股東多了，每個(gè)投資人都出個(gè)主意做個(gè)新業(yè)務(wù)，其實(shí)非常糟糕。
戰(zhàn)略最重要的一點(diǎn)是：集中資源在最重要的事情上。
創(chuàng)業(yè)初期的戰(zhàn)略應(yīng)該是集中全部的資源在一個(gè)業(yè)務(wù)上，這樣才有勝算。和大企業(yè)比拼業(yè)務(wù)豐富，資源多，基本上是自殺。
2
你考核什么，就會(huì)獲得什么
新人和新團(tuán)隊(duì)的加入，創(chuàng)始人一定要避免“找救世主”的心態(tài)。這個(gè)世界上沒(méi)有救世主，錯(cuò)誤的預(yù)期和不切實(shí)際的心態(tài)，會(huì)讓新人進(jìn)來(lái)定位錯(cuò)誤，也會(huì)讓老人心態(tài)發(fā)生對(duì)立的變化。必須與核心團(tuán)隊(duì)先把團(tuán)隊(duì)為什么引入新的高管達(dá)成共識(shí)，不找救世主，新人就是核心團(tuán)隊(duì)的一份子，為了更好的發(fā)展而彌補(bǔ)我們的短板。
創(chuàng)業(yè)者最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是：發(fā)展遇到困難的時(shí)候總想找救世主。這個(gè)想法，必須改變。
如果你找的不是救世主，企業(yè)自身又有合理的薪酬和考核體系存在，利益分配就不是問(wèn)題。想考核什么，就會(huì)獲得什么，這是永恒不變的道理。價(jià)值觀、業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略執(zhí)行度、能力都可以考核，關(guān)鍵是CEO和團(tuán)隊(duì)自己想要什么。
堅(jiān)決反對(duì)整建制的招募一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)進(jìn)來(lái)，除非是必要的收購(gòu)或者合并，否則我堅(jiān)決反對(duì)這么做。成功的團(tuán)隊(duì)沒(méi)必要也沒(méi)動(dòng)力整體直接加入你，二把刀的團(tuán)隊(duì)能害死你。一個(gè)管理者從原有的企業(yè)帶一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)加入，我覺(jué)得人品上就有嚴(yán)重的問(wèn)題。
3
止損沒(méi)有絕招，
只有實(shí)事求是
我們每年會(huì)把95%的費(fèi)用集中投入在主營(yíng)業(yè)務(wù)家用智能電動(dòng)車上，這是我們前十年的核心和現(xiàn)金奶牛。另外，我們還會(huì)把每年5%的費(fèi)用投入在出行業(yè)務(wù)上，這是一個(gè)專門(mén)的團(tuán)隊(duì)，有目標(biāo)地去在這個(gè)業(yè)務(wù)方向上發(fā)展，這是我們的使命愿景決定的，這也決定了我們對(duì)于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)的判斷。私有車輛和共享車輛，共同組成了完整的出行場(chǎng)景。
業(yè)務(wù)要有完整的產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)的邏輯，在一個(gè)閉環(huán)邏輯下，才能有效地判斷小的阻礙應(yīng)該如何修正和突破，而不是走哪算哪。也能讓大的失敗真正到來(lái)的時(shí)候能夠清醒地認(rèn)識(shí)到，不至于讓失敗決定了生死，只要往前走，失敗總是難免的。
止損沒(méi)有什么絕招和技巧，唯一的方法是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，實(shí)事求是。這個(gè)度其實(shí)并不容易，做不好就是該堅(jiān)持的沒(méi)有堅(jiān)持，該放棄的沒(méi)有放棄。內(nèi)心堅(jiān)定和實(shí)事求是的兩者融合能力，就是對(duì)于優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的重要考驗(yàn)。
以上，我們希望通過(guò)這個(gè)欄目能夠給創(chuàng)始人們一些啟發(fā)，也秉承“實(shí)戰(zhàn)”這個(gè)原則在這里提供了一些可能可以去嘗試的方法。當(dāng)然，這個(gè)世界上永遠(yuǎn)沒(méi)有一勞永逸的解決方案，我們能避免踩坑就不錯(cuò)了。這也是“我們找有經(jīng)驗(yàn)的人，把自己過(guò)往做這些事情得到的經(jīng)驗(yàn)告訴大家，共同討論”的初衷。
真正的方案來(lái)自于每個(gè)創(chuàng)始人的不斷摸索，特別不容易，但也是不得不做的為數(shù)不多、正確的事。
你會(huì)選擇哪種人負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)？
