對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō),增長(zhǎng)效率創(chuàng)新永遠(yuǎn)是很重要的三件事情。
本篇文章圍繞的問(wèn)題是——增長(zhǎng)第二曲線與第三曲線如何打造。
我們拋開(kāi)底層思維與認(rèn)知邊界的探尋,試著還原這個(gè)問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)其實(shí)它還是很有現(xiàn)實(shí)意義的。
很多創(chuàng)業(yè)者起家的業(yè)務(wù)雖然還在成倍增長(zhǎng),但畢竟不在邁特爾波特的理想化商業(yè)世界里(這個(gè)世界里牛逼模式開(kāi)掛,只做好一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)就夠了),因此都會(huì)有可能面臨選擇,并且需要布局下一個(gè)增長(zhǎng)引擎,同時(shí)加寬護(hù)城河的時(shí)候。
創(chuàng)始人實(shí)際的思考是,新的業(yè)務(wù)有了想法以后如何有效組織孵化,既能借老業(yè)務(wù)的力,但又不能受老業(yè)務(wù)組織和流程慣性影響。
在實(shí)際的操作過(guò)程中,新業(yè)務(wù)的孵化是存在一些技術(shù)性難點(diǎn)的。比如到底是新人新業(yè)務(wù),還是老人新業(yè)務(wù)?如果采取了混合搭配制,新老團(tuán)隊(duì)什么比例是最合理的?
公司應(yīng)將收入的多少投入用于新業(yè)務(wù)的嘗試?如何考核與激勵(lì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?如何在允許試錯(cuò)的同時(shí),讓老業(yè)務(wù)骨干覺(jué)得公平?如何容忍失敗,何時(shí)考慮止損?
創(chuàng)始人在討論這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,多半是因?yàn)樗麄兿Mㄟ^(guò)思考如何系統(tǒng)性組織和激勵(lì)創(chuàng)新,從而不斷孵化新業(yè)務(wù)。
我們討論的大前提是新業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯是合理的,新業(yè)務(wù)符合公司的商業(yè)意義。在這個(gè)基礎(chǔ)上,我們把李想與學(xué)員的部分討論,總結(jié)如下。李想是為數(shù)不多可以將實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)提煉為體系打法的創(chuàng)始人。以下,Enjoy:
李想 億萬(wàn)導(dǎo)師
1981年出生,中國(guó)年輕的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者代表,先后創(chuàng)辦泡泡網(wǎng)、汽車之家、車和家。2015年7月至今,任車和家創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO。車和家致力于用科技改變出行,讓更多人受益。2018年10月,車和家發(fā)布智能電動(dòng)車品牌理想智造。
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讓經(jīng)歷過(guò)成功的老人去帶新業(yè)務(wù)
新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)在于老業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是什么樣的。如果老業(yè)務(wù)已經(jīng)是利潤(rùn)非常健康的“現(xiàn)金奶牛”,我建議讓經(jīng)歷過(guò)成功的老人去帶新業(yè)務(wù),他們更有信心,也能很好地調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源。這時(shí)候讓新人去做老業(yè)務(wù),老業(yè)務(wù)健康有序,更容易上手。
如果公司的老業(yè)務(wù)是因?yàn)樽龅貌缓?,而不得不去做新業(yè)務(wù),那么用新人老人沒(méi)什么區(qū)別,因?yàn)橐捕紱](méi)成功過(guò),也都沒(méi)有什么大的威望。這時(shí)候甚至新人做新業(yè)務(wù)會(huì)更好一些,壞毛病和團(tuán)隊(duì)內(nèi)的負(fù)面情緒會(huì)更少。
雖然都是新業(yè)務(wù),但是——
老業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)決定了新業(yè)務(wù)的用人方式是天壤之別。
CEO要放多少精力在新業(yè)務(wù)上,這個(gè)取決于業(yè)務(wù)的重要性。我覺(jué)得在創(chuàng)業(yè)初期,還是應(yīng)該集中資源在少數(shù),甚至唯一的業(yè)務(wù)上,而不是擴(kuò)展更多的新業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)千萬(wàn)別學(xué)大企業(yè),因?yàn)橘Y源是不一樣的,創(chuàng)業(yè)企業(yè)資源少,就應(yīng)該集中在極少數(shù)的業(yè)務(wù)上,才有勝算。
很多時(shí)候我們?nèi)谫Y多了、錢(qián)多了、股東多了,每個(gè)投資人都出個(gè)主意做個(gè)新業(yè)務(wù),其實(shí)非常糟糕。
戰(zhàn)略最重要的一點(diǎn)是:集中資源在最重要的事情上。
創(chuàng)業(yè)初期的戰(zhàn)略應(yīng)該是集中全部的資源在一個(gè)業(yè)務(wù)上,這樣才有勝算。和大企業(yè)比拼業(yè)務(wù)豐富,資源多,基本上是自殺。
2
你考核什么,就會(huì)獲得什么
新人和新團(tuán)隊(duì)的加入,創(chuàng)始人一定要避免“找救世主”的心態(tài)。這個(gè)世界上沒(méi)有救世主,錯(cuò)誤的預(yù)期和不切實(shí)際的心態(tài),會(huì)讓新人進(jìn)來(lái)定位錯(cuò)誤,也會(huì)讓老人心態(tài)發(fā)生對(duì)立的變化。必須與核心團(tuán)隊(duì)先把團(tuán)隊(duì)為什么引入新的高管達(dá)成共識(shí),不找救世主,新人就是核心團(tuán)隊(duì)的一份子,為了更好的發(fā)展而彌補(bǔ)我們的短板。
創(chuàng)業(yè)者最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是:發(fā)展遇到困難的時(shí)候總想找救世主。這個(gè)想法,必須改變。
如果你找的不是救世主,企業(yè)自身又有合理的薪酬和考核體系存在,利益分配就不是問(wèn)題。想考核什么,就會(huì)獲得什么,這是永恒不變的道理。價(jià)值觀、業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略執(zhí)行度、能力都可以考核,關(guān)鍵是CEO和團(tuán)隊(duì)自己想要什么。
堅(jiān)決反對(duì)整建制的招募一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)進(jìn)來(lái),除非是必要的收購(gòu)或者合并,否則我堅(jiān)決反對(duì)這么做。成功的團(tuán)隊(duì)沒(méi)必要也沒(méi)動(dòng)力整體直接加入你,二把刀的團(tuán)隊(duì)能害死你。一個(gè)管理者從原有的企業(yè)帶一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)加入,我覺(jué)得人品上就有嚴(yán)重的問(wèn)題。
3
止損沒(méi)有絕招,
只有實(shí)事求是
我們每年會(huì)把95%的費(fèi)用集中投入在主營(yíng)業(yè)務(wù)家用智能電動(dòng)車上,這是我們前十年的核心和現(xiàn)金奶牛。另外,我們還會(huì)把每年5%的費(fèi)用投入在出行業(yè)務(wù)上,這是一個(gè)專門(mén)的團(tuán)隊(duì),有目標(biāo)地去在這個(gè)業(yè)務(wù)方向上發(fā)展,這是我們的使命愿景決定的,這也決定了我們對(duì)于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)的判斷。私有車輛和共享車輛,共同組成了完整的出行場(chǎng)景。
業(yè)務(wù)要有完整的產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)的邏輯,在一個(gè)閉環(huán)邏輯下,才能有效地判斷小的阻礙應(yīng)該如何修正和突破,而不是走哪算哪。也能讓大的失敗真正到來(lái)的時(shí)候能夠清醒地認(rèn)識(shí)到,不至于讓失敗決定了生死,只要往前走,失敗總是難免的。
止損沒(méi)有什么絕招和技巧,唯一的方法是面對(duì)現(xiàn)實(shí),實(shí)事求是。這個(gè)度其實(shí)并不容易,做不好就是該堅(jiān)持的沒(méi)有堅(jiān)持,該放棄的沒(méi)有放棄。內(nèi)心堅(jiān)定和實(shí)事求是的兩者融合能力,就是對(duì)于優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的重要考驗(yàn)。
以上,我們希望通過(guò)這個(gè)欄目能夠給創(chuàng)始人們一些啟發(fā),也秉承“實(shí)戰(zhàn)”這個(gè)原則在這里提供了一些可能可以去嘗試的方法。當(dāng)然,這個(gè)世界上永遠(yuǎn)沒(méi)有一勞永逸的解決方案,我們能避免踩坑就不錯(cuò)了。這也是“我們找有經(jīng)驗(yàn)的人,把自己過(guò)往做這些事情得到的經(jīng)驗(yàn)告訴大家,共同討論”的初衷。
真正的方案來(lái)自于每個(gè)創(chuàng)始人的不斷摸索,特別不容易,但也是不得不做的為數(shù)不多、正確的事。
你會(huì)選擇哪種人負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)?