企業(yè)文化往往抗拒變革，這是CIO在執(zhí)行數(shù)字戰(zhàn)略時面臨的最大障礙之一。
但是如果不能變革，不能拋棄不健康的習慣，不能放棄舒適的操作模式，IT部門將變成一灘死水。
當你在規(guī)定約束的情況下工作時，很難去改變規(guī)定，而改變企業(yè)文化的困難又兩倍于此。
當你無法改變規(guī)則時，就去適應(yīng)規(guī)則。這讓尋求變革、進步和進取的CIO成為失敗主義者。
CIO應(yīng)該利用一個不太容易想到的資源：他們的人力資源部門，通常負責組織的使命和價值觀的部門。
Gartner分析師Elise Olding表示，與首席人力資源官（CHRO）合作可以幫助IT學(xué)習如何制定技術(shù)和流程設(shè)計決策，以引導(dǎo)所需的組織文化。
例如，企業(yè)架構(gòu)可以采用與文化特征相一致的原則，當業(yè)務(wù)分析師設(shè)計流程時，他們可以創(chuàng)建具有預(yù)期特征的流程。
CIO可以與人力資源部門合作，創(chuàng)建多元化和包含性打分機制，設(shè)定透明目標并衡量影響。Olding說，與人力資源部門合作，可以培養(yǎng)一種更透明、數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化。
1、建立變革的動力
對于尋求引導(dǎo)變革的IT領(lǐng)導(dǎo)者，Olding建議從小規(guī)模開始。
如果文化是房間里的大象，最糟糕的事情就是一次把大象吃掉。
——Olding
CIO和人力資源部門可以試試“文化黑客”。從一個小型的，積極主動的用戶群開始，并用他來展示快速的勝利和結(jié)果。
Raytheon的首席信息官Kevin Neifert表示，CIO成功的關(guān)鍵在于理解如何使其作為IT服務(wù)提供商的角色與作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略貢獻者的角色保持一致。
如果我了解組織的運作方式與組織對我的看法不同，那就會產(chǎn)生一種問題。
——Neifert
在Raytheon公司工作三年多的時間里，Neifert已經(jīng)采取措施在IT領(lǐng)域培養(yǎng)不同的文化。
Neifert首先是作為一名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，其次是首席信息官。他向員工灌輸了這樣一種理念：成功來自于實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，而不僅僅是將技術(shù)解決方案投入生產(chǎn)。
這樣的項目通常有助于企業(yè)在降低風險的同時獲得更多利潤。“我們專注于為企業(yè)帶來的價值，”Neifert說。
Neifert的核心理念，是將業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)者視為客戶，而非同行和合作伙伴。他說這有助于提高自己的可信度，和培養(yǎng)IT和業(yè)務(wù)線之間的信任。
Neifert表示，透明度一直是他文化變革的關(guān)鍵部分，在大多數(shù)IT部門都是黑匣子的時候，透明度仍然是稀缺的。他經(jīng)常寫一些反映個人想法的博客文章。
2、實現(xiàn)可信度以加速數(shù)字化變革
Gartner表示，到 2021年，80%的企業(yè)將改變他們的文化，以加速他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
例如，微軟的首席執(zhí)行官Satya Natella的云計算和移動優(yōu)先(mobile-first)企業(yè)軟件方法，把企業(yè)從桌面操作系統(tǒng)約束的商業(yè)模式中解放出來，帶來了大規(guī)模的文化轉(zhuǎn)變。使公司重新煥發(fā)活力，提升了員工的士氣和財務(wù)發(fā)言稿。
A+E Networks的首席技術(shù)官Ishit Vachhrajani表示，越來越強調(diào)利用技術(shù)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著CIO有很大的機會來影響組織中的文化。
但是，進入新公司的首席信息官必須敏銳地意識到一個組織的“做事方式”——體現(xiàn)企業(yè)文化的潛規(guī)則——并從中努力促進變革。
Vachhrajani說，這些變化通常包括人們?nèi)绾喂ぷ?、協(xié)作和溝通的變化，反過來又改變了信息流動的方式，使整個組織更加透明。
例如，CIO可以通過添加自助服務(wù)功能來幫助推動文化向新方向發(fā)展，這些功能有助于提高工作流程效率或打破數(shù)據(jù)孤島，從而促進更好的決策制定。
在A+E Networks，Vachhrajani采用了DevOps交付模式。他消除了傳統(tǒng)的、孤立的應(yīng)用程序和基礎(chǔ)架構(gòu)團隊結(jié)構(gòu)，取而代之的是一個“以業(yè)務(wù)為中心的技術(shù)團隊”，該團隊與每一條業(yè)務(wù)線緊密相連。
即便如此，Vachhrajani表示，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須通過業(yè)務(wù)建立信譽，這些業(yè)務(wù)包括電子郵件，ERP和運營核心系統(tǒng)。
“這對CIO推動變革的能力起著重要作用。如果你做得對，你有能力在公司推動更深層次的轉(zhuǎn)型。”
3、文化改變的提示受到挑戰(zhàn)
Vachhrajani和Niefert已經(jīng)開始了他們公司的文化轉(zhuǎn)型。
Gartner的Olding表示，剛開始在公司工作的CIO往往需要別人推一把，但50％的CIO表示文化仍然是他們促進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的障礙。
Olding與人力資源部門一起提供了一個執(zhí)行文化變革的三步流程。
當然，這些大道理說起來容易做起來難。Olding表示，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者仍在努力掌握變革管理的基礎(chǔ)知識，但首席信息官們對成為變革推動者的想法越來越感興趣。預(yù)計到2021年，他們將像CHRO一樣對文化變革負責。
這在很多企業(yè)已經(jīng)在進行了，例如Whirlpool（家電制造商），它的首席信息官Michael Heim在重新定義產(chǎn)品的數(shù)字化戰(zhàn)略中，擔任眾多關(guān)鍵角色之一。
“我們都在塑造企業(yè)文化方面發(fā)揮作用，”海姆說。“我們是負責IT責任的商業(yè)領(lǐng)袖，致力于解決業(yè)務(wù)問題。我們和其他所有人之間沒有任何區(qū)別。”
原文作者：Clint Boulton
