傳統(tǒng)零售商是否需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型？技術(shù)推手如何重塑零售業(yè)？如何制勝競爭激烈的生鮮零售和生鮮電商市場？
近日，2019高榕資本CEO年度峰會上，高榕資本投資合伙人、前沃爾瑪中國CEO陳耀昌，圍繞零售未來行了精彩的分享。
陳耀昌認為：
目前看，全球最優(yōu)秀的幾家零售商反而在線上是落后玩家。能夠把握住供應(yīng)鏈、核心消費者穩(wěn)定的優(yōu)秀零售商，在全球范圍內(nèi)都是非常少的。優(yōu)秀零售商發(fā)展線上是必然，只是時間并非如此急迫。
對于規(guī)模大且利潤率低的生鮮配送而言，打通“最后一公里”的成本依然可以降低。希望未來機器人、自動化、自動駕駛、人工智能等技術(shù)，可以實現(xiàn)配送成本降低。未來低成本的可再生能源是實現(xiàn)自動化配送、全自動或半自動冷鏈的關(guān)鍵推動因素。
去年幾萬億農(nóng)產(chǎn)品零售市場，生鮮電商僅占7%。生鮮電商未來必定成為電商成交總額增長的最大來源。
以下為陳耀昌分享實錄：
大家好，今天很高興在這么多技術(shù)公司CEO面前聊聊“老零售”。我今天演講的主題是《零售的未來》。未來已來？未來會更好？還是未來已過去？我還沒有答案，但我相信不同模式的零售，最后的機會各不一樣，要看自己有沒有把握住這些機會。
在沒有進入零售行業(yè)前，我供職過麥肯錫，也玩過音樂唱片，進入牛奶集團是我第一次做零售。牛奶集團很特別，把握住了后端供應(yīng)鏈，前端可以做不同的產(chǎn)業(yè)，旗下業(yè)務(wù)包括7-11便利店、萬寧、永輝超市等等。牛奶集團還在亞洲代理宜家、星巴克，擁有世界級的零售資源。
我現(xiàn)在還擔(dān)任香港領(lǐng)展房地產(chǎn)投資信托基金的獨立董事，領(lǐng)展可能是全世界做生鮮農(nóng)貿(mào)市場最頂尖的公司。在香港，零售對物業(yè)坪效和承租能力的要求很高，但生鮮菜市場一直在成長，而且升級以后把生鮮零售業(yè)務(wù)從很好的超市里拿回來了。
零售商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必然
數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于零售企業(yè)來說是很痛苦的，不做會錯過這個時代，做了也很痛苦。全球最大生鮮連鎖超市Kroger，年銷售額1200億美元，去年第四季度宣布線上銷售增長51%，Kroger91%的客戶可以實現(xiàn)線上訂貨到店自提或送貨到家。然而Kroger去年第四季度盈利3.9億美元，比去年同期下滑20%，宣布當(dāng)天股價下跌了近10%。
沃爾瑪，從線下到線上已經(jīng)做了20年。2019年營運盈利220億美元，低于五年前的290億美元。沃爾瑪去年線上業(yè)務(wù)增加了40%，但很多線下市場都退出了，包括巴西、印度。此外，沃爾瑪還收購了拉丁美洲電商Cornershop，以及以160億美金收購了印度電商Flipcart。過去20年，沃爾瑪股價的CAGR（復(fù)合年均增長率）為1.5%。
20年來，傳統(tǒng)零售追線上很難，線上自營銷售盈利困難。因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線上業(yè)務(wù)可以通過其他業(yè)務(wù)進行補貼，比如亞馬遜70%收入來自亞馬遜云業(yè)務(wù)；阿里有自己的平臺，云計算、廣告是其利潤的大創(chuàng)造者。但阿里現(xiàn)在也在做盒馬，收購了大潤發(fā)。
目前看，全球最優(yōu)秀的幾家零售商反而在線上是落后玩家。德國ALDI、Costco、宜家，包括領(lǐng)展傳統(tǒng)菜市場改造，傳統(tǒng)零售都做得很好。能夠把握住供應(yīng)鏈、核心消費者穩(wěn)定的優(yōu)秀零售商，在全球范圍內(nèi)都是非常少的。但這四家在線上都是落后玩家，宜家稍微做了一點。
那么，這些優(yōu)秀的傳統(tǒng)零售商要不要發(fā)展線上？以菜市場為例，我覺得是必然。如果核心是一家很好的零售商，有供應(yīng)鏈和消費者的優(yōu)勢，當(dāng)然可以發(fā)展線上。不過，有時線上的改造，不一定要這么急。
技術(shù)如何提升未來零售效率
對于規(guī)模大且利潤率低的生鮮配送而言，打通“最后一公里”的成本依然可以降低。希望未來機器人、自動化、自動駕駛、人工智能等技術(shù)，可以把成本降低，對于提高零售企業(yè)的盈利能力極其重要。
供應(yīng)鏈的低效和浪費是重大的機會。大家慢慢開始考慮C2M，讓消費者看到生產(chǎn)過程，并可追溯到上游的制造業(yè)。但在農(nóng)業(yè)方面還是很落后的，例如天氣對農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)量、標準化影響很難預(yù)估，也因此帶來大量損耗。所以，如果人工智能能從供應(yīng)鏈上游解決浪費，可能是一個很大的商業(yè)機會。例如結(jié)合天氣和土壤狀況進行生產(chǎn)模擬，使需求與生產(chǎn)同步。
中長期的技術(shù)可以賦能消費者，也能帶來市場的變化。例如，以前習(xí)慣去菜市場的人，有了5G或以上的網(wǎng)絡(luò)，就可以在家遠程挑選菜品。先進的衛(wèi)星或微型衛(wèi)星圖像傳輸，在上游供應(yīng)鏈可以實現(xiàn)更準確的預(yù)測。
可再生能源非常重要。軟銀孫正義投資了很多可再生能源，他說有一天一定會看到，可再生能源幾乎是零成本的，那時行業(yè)會有很大破局。
其中之一是溫室種植，溫室種植可以把上游農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈損耗降到很小，很多不可以種植的農(nóng)地也可以變成農(nóng)地。目前溫室種植70%或更高的成本是能源，如果能源成本降到1/4，可標準化的農(nóng)產(chǎn)品會增加很多。
當(dāng)可再生能源成本很低的時候，能夠加速實現(xiàn)自動化、電動車配送和全自動或半自動的冷鏈，加上智能前置倉，生鮮零售的運營和配送成本會馬上降低。
生鮮零售的過去與未來
生鮮電商已經(jīng)有20年歷史。最早是源于上世紀末英國和香港的超市新鮮到家，以店作為分揀的中心，通過電話、傳真機進行信息傳遞。2000年后，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，出現(xiàn)門店和前置倉。2010年左右，中國互聯(lián)網(wǎng)本地生活社區(qū)到家服務(wù)開始，初期以餐飲到家為切入，之后第一代O2O出現(xiàn)，包括O2O新鮮超市、前置倉。
為什么去年成為生鮮電商一個爆發(fā)的時機？除了新零售出來，盒馬鮮生對線上生鮮做了很大革命，帶出消費者“生鮮到家”的習(xí)慣。但盒馬的客戶群相對高端，生鮮品類偏高級和低頻?，F(xiàn)在，盒馬也在布局前置倉，往更高頻、大眾化的方向發(fā)展。
近期涌現(xiàn)的叮咚買菜、社區(qū)團購等，商品消費高頻很多，客戶甚至包括50、60歲以前去傳統(tǒng)市場買菜的人。
再看生鮮電商前景，生鮮零售是電商平臺發(fā)展最慢、商品最高頻、市場體量最大的賽道。除了有一個很大的市場空間以外，如果通過生鮮整合上游供應(yīng)鏈，將來的商機不斷。
幾萬億農(nóng)產(chǎn)品零售市場，生鮮電商占7%。為什么阿里要做生鮮？因為還有93%的轉(zhuǎn)化率，還有很大的機會。
今年或者明年上半年，中國將有年銷售額1000億人民幣的直營生鮮電商平臺出現(xiàn)。中國線下零售沒有一家生鮮的年銷售接近千億，而千億規(guī)模的生鮮電商出來，就有機會去改造上游供應(yīng)鏈。
生鮮零售新模式涌現(xiàn)得很快——盒馬、超級物種、前置倉、社區(qū)團購等，餐飲B2B巨頭進入2C，以及傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型新零售，有了上游供應(yīng)鏈，不同業(yè)態(tài)都可以來嘗試。所以生鮮零售一定要迅速形成規(guī)模效應(yīng)，盡量把單個城市的模式簡化、提升運營能力，并且要能很快復(fù)制，不要做得太復(fù)雜。
補充一點，中國目前還沒有大規(guī)模的傳統(tǒng)市場升級改造。傳統(tǒng)市場升級改造+新零售配送到家，又給了我們一些想象力。
生鮮零售/電商如何制勝
履約成本有什么辦法可以降低？滿足用戶的即時需求，送達時間從30分鐘縮短到15分鐘，是否會增加履約成本？答案是如果大量購買，履約成本就會降低。履約成本會隨著密度（單量、網(wǎng)點）、分揀效率、精準數(shù)據(jù)預(yù)測提升而降低。
如何增加商品的靈活度、滿足消費者三餐不同的需求？以之前7-11的經(jīng)驗，貨架可以根據(jù)一天3-5個時段更換不一樣的商品。如果前置倉也這么做，一天3次配送到門店，那么SKU就會增加，從而帶動銷售。
大部分剛需的生鮮食材非常本土，未來區(qū)域規(guī)模的生鮮電商和全國生鮮電商會共存。
當(dāng)然，生鮮零售要分析自身能力和競爭環(huán)境，選擇最合適的地區(qū)去可持續(xù)發(fā)展，不要盲目什么都做。要在不斷提升客戶服務(wù)的同時，提升內(nèi)部運營效率，達到可盈利的規(guī)模，對資金的運用和科學(xué)的現(xiàn)金流管理也非常重要。
生鮮零售市場很大，沒有一家壟斷的贏家。如果今年下半年或明年上半年出現(xiàn)千億級直營生鮮電商平臺時，這對生鮮零售和上游供應(yīng)鏈來說，可能是一個重大元年的開始。也期待技術(shù)公司，可以把提升上游供應(yīng)鏈效率作為未來的商機之一。
