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如果歷史是一條河，那么最近一百年便是它落差最大的地方，它在此陡然加速，用滔天巨浪沖出了大片平原，這些平原大大小小，看過去以信息文明最為寬廣，而在這寬廣之中，歷經百年，又始終聳立著一個藍色身影。
他就是IBM。
但我無意渲染他的偉大。
坐看云起
彭明盛在自己最得意的時候錯過了云計算。
他是IBM史上任期最長的CEO，在硬件市場下滑的大趨勢下臨危受命，帶領藍色巨人轉型。從結果上來看，他的任期幾乎完美，在他離職的時候，IBM在保持營收規(guī)模的情況下完成了結構調整，硬件只占全部收入的17%，其余都是軟件和服務。在他的領導下，IBM股價一路攀升，達到了215美金的歷史頂峰。
他有個訣竅就是優(yōu)化EPS。
道理很簡單，EPS表示每股收益（Earnings Per Share），也代表著企業(yè)對股東的回報。我們知道藍籌股一般具有穩(wěn)定的PE，也就是市盈率（股價/EPS），那么作為分母的EPS提高了，作為分子的股價自然也要水漲船高。
彭明盛曾經向華爾街做出過兩次關于EPS的承諾。
第一次是2007年，他承諾IBM的EPS將在2010年從6美金漲到10美金，并于2009年提前兌現了這個承諾。
第二次是2010年，他承諾EPS將繼續(xù)漲到2015年的15美金，并幾乎在2013年提前完成。
圖1 IBM營收與EPS，from equitybondtheory
圖2 IBM股價，from YAHOO
EPS一路高歌，IBM也一路高歌，在2009年站上了全球最大IT企業(yè)的位置。
彭明盛當然功不可沒。
但這么一個英明神武的人卻讓IBM錯過了云計算。
2010年，在他野心勃勃的宣布第二次EPS計劃的時候，有記者問到他關于云計算的看法，他說“企業(yè)有自己獨特的模式，你不可能在云端做我們正在做的事情”。2011年，他更是直接嘲笑了AWS，表示“IBM一個訂單就超過了亞馬遜云計算的所有營收，僅僅一筆交易就勝過亞馬遜的所有努力”。
很顯然，他對云計算不屑一顧。
而且我們稍微拉長一下時間軸就能發(fā)現這并不意外。
視線移到90年代，當時的IBM，因盲目擴張而空前巨虧，三年虧了162億，一時間大廈將傾。
風雨飄搖之中，外來人郭士納走馬上任。面對危機，他果斷實施了一系列政策——裁員、剝離低利潤業(yè)務、并大幅投資軟件和服務。這些措施藥到病除，快速拯救了IBM，僅僅用了一年，IBM就扭虧為盈，大賺了30億美金。
郭士納曾說過，IBM最不需要的就是遠見，IBM最需要的是為它的每個事業(yè)部制定一系列非常務實的、以市場為導向的和高度有效的戰(zhàn)略——能夠拓展市場和增加股東收益的戰(zhàn)略。
這句話貫穿了郭士納時代，也貫穿了彭明盛時代。
所以彭明盛不管是壓縮成本，剝離低毛利資產，遠離硬件，還是收購普華永道和蓮花軟件，走向軟件和服務，其實都是順著郭士納的思路在繼續(xù)向前。
從實踐上看，這個思路非常成功，所以沒理由否認自己，也沒理由去跟風云計算。
畢竟IBM的股價如日中天。
但成也EPS，敗也EPS。
在以EPS為綱思路下，所有高管的獎勵都依賴其成本控制績效，資本支出（CapEx）持續(xù)走低，于是整個集團在一味壓縮成本的過程中逐漸變得固步自封。然而，與此同時，IBM卻在另一邊大搞股票回購——市場上的股票少了，收益沒變，每股收益EPS自然就提高了。
從兩者的對比來看，IBM在回收股票上花的錢遠遠超過了資本支出，很像一個不務正業(yè)的股民。
圖3 IBM股票回購與CapEx對比
于是IBM便在EPS的高歌猛進中錯過了云計算。
云計算是高科技產業(yè)，更是資本密集型產業(yè)，需要造大樓，買機器，構建巨大的數據中心，這些實打實的投資誰也繞不過去，這種投資體現在財務報表上便是資本支出。
所以后來很多人評價IBM的云計算策略就是“Talk big, invest little”，純靠忽悠。
為了讓大家看的更清楚，我們不妨看一下谷歌、Amazon、微軟、IBM等在資本支出上的區(qū)別。
圖4 谷歌、Amazon、微軟、IBM與Oracle的CapEx，from platformonomics
云計算大約在2010年左右集中爆發(fā)，從圖中也可以看到，伴隨著云計算的爆發(fā)，亞馬遜、微軟和谷歌三者的資本支出迅速爬升，很快超越了老牌IT廠商IBM，并把它遠遠甩在了后邊。到2017年的時候，三巨頭已經在資本支出上花了近2000億美金。
圖5 累積CapEx ，from platformonomics
這便是云計算實實在在的門檻，每個想入場的新玩家都必須掂量掂量自己的財力。
而IBM坐看云起，無動于衷。
藍色泛白
彭明盛把難題留給了羅睿蘭。
2012年，羅睿蘭接替60歲的彭明盛成為IBM CEO ，帶領已經不那么大的藍色巨人繼續(xù)前進。
她在IBM工作了三十年，負責過公司對普華永道的收購，也領導過IBM所有的部門，一直為接班做著準備，所以她成為IBM CEO是一件水到渠成的事情，連華爾街都沒作出任何反應，畢竟她熟悉IBM的一切。
但這種熟悉也意味著她不能像郭士納那樣說“我是新來的,別問我問題在哪，我不知道”。
她必須知道。
她也確實知道。
她知道EPS已經過時，她知道云計算是未來，她也知道改變會很難。
這種難首先是在云計算上IBM已經很落后了，想追趕，必須要用大量資金追平領先者給市場砌的門檻。但別忘了，彭明盛在2010年還向華爾街做出了2015年EPS漲到15美金的承諾，所以這種投資勢必會影響EPS，進而影響公司股價，這肯定會遭到既得利益者的反對。
有人判斷，在2016年之后羅睿蘭面臨的阻力才會少一點，因為到那時既得利益者的股票都兌現了。
但哪怕沒人反對，羅睿蘭還必須面對IBM根深蒂固的基因——這個抽象的詞有時候也會十分具體，那就是IBM對毛利率的要求。
IBM很多產品毛利率高達90%，但整體綜合利潤卻只有百分之十幾，那么費用都花在哪里了呢？答案就是營銷費用，IBM必須要建立龐大的銷售體系才能把產品賣給客戶，比如拿保修來說，一個IBM前員工曾這樣總結到：
IBM的所有銷售，如果沒有工程師的詳細計算的話，根本就無法報出價格來，而且不夸張的說連一個固定已知設備的保修價格都報不出來。這就是企業(yè)級設備本身的復雜性造成的……這樣復雜的銷售模式需要一個龐大的銷售團隊支撐，包括銷售和售前工程師隊伍，還要借助于渠道也就是代理商的幫助來完成整個銷售環(huán)節(jié)的工作。
其結果是，這么復雜而龐大的隊伍勢必需要龐大的利潤來支撐。所以造成了聳人聽聞的折扣率：一個標價1000萬的設備可能50萬就從IBM出貨了。
眾所周知，云計算最底層是X86服務器，而X86服務器本身就是一個不怎么賺錢的業(yè)務，否則IBM也不會把自己的X86業(yè)務賣給聯想。雖然云計算有規(guī)模效應，毛利率要高一些，但根據測算IaaS層面總是超不過50%，更不要說大家為了搶市場而打價格戰(zhàn)了。所以即使搞好了云計算（IaaS），這種毛利率也很難滿足IBM的需求。
三體里說的降維打擊大概就是這個意思。被高毛利養(yǎng)大的藍色巨人在云計算的緯度里難以生存，而Amazon卻如魚得水，因為Amazon一直追求的就是低毛利和大規(guī)模，甚至說起來，云計算的毛利對他還有點太高了，你看在AWS的推動下，虧了20年的Amazon突然開始贏利了。
所以IBM做云計算就像一個胖子戴著腳鐐爬山，每一步都很艱難。
不過他總歸還是上路了。
它先是2013年以20億美金的價格收購了IDC服務商SoftLayer，推出了IaaS產品，繼而在2014年宣布廢除2015 EPS 計劃，解開了身上的腳鐐，然后又在2015年宣布了自己的PaaS產品Bluemix。
看上去一切都在變好。
但到這里為止，IBM還有個問題沒想明白，那就是IaaS。
IaaS是云計算中份額最大的部分，也是IBM最不想面對的部分。
它門檻太高，需要建造大量數據中心，它毛利太低，難以維持IBM生存所需，它又太標準，IBM沒有任何優(yōu)勢。
《策略思維》里舉過一個帆船比賽的例子。對于領先者來說，他只要觀察對手的策略，一旦發(fā)現某個策略有效時直接模仿即可，因為只要能和對手一樣快他就能贏。
在云計算市場也一樣，領先者已經建立起了市場優(yōu)勢，面對追趕者推出的新產品他只要模仿即可，如果產品有效，他利用龐大的客戶基數便能產生更大收益，如果產品無效，他也有更大的余地允許試錯。
而跟隨者只有一條路，那就是小心謹慎的挑選市場空缺并快速補位。
所以收購SoftLayer也好，推出Bluemix也好，都可以看成IBM在試水，它需要在云上加一些調料，作出自己的味道，正如其官網宣傳的那樣：
圖6 IBM獨特云計算
這個調料最好能夠跳過IaaS。
羅睿蘭最先想到了認知計算，2016年的時候，她在CES展會上說IBM已經轉型成了“認知計算解決方案云平臺公司”，并反復強調著IBM Watson。
客觀的說，IBM在認知計算方面確實有一些積累和優(yōu)勢。
先是Watson，2011年，Watson首次出現在了綜藝節(jié)目危險邊緣上，與人類選手展開問答競賽，并取得了最后勝利，這也是該節(jié)目有史以來第一次人機對決，轟動程度不亞于之前IBM的深藍擊敗人類象棋大師。自此之后，Watson就成了美國人心目中認知度最高的AI品牌，似乎從診斷癌癥到給顧客推薦商品，神秘的Watson無所不能。而且IBM對Watson的投入也遠超云計算，單2015年一年就高達150億美金。
除了Watson外，IBM還有自己一直在投入的商業(yè)分析，比如做自然語言和圖像識別的AlchemyAPI，做搜索引擎的Blekko，做信用卡風控的IRIS Analytics和做BI的Varicent。
不過這個領域也有它自己的問題，AI雖然是未來，但離真正的落地還太遠，對云計算只是一個錦上添花的事情，大家不會根據AI服務去選擇云廠商。這點IBM肯定看出來了，否則也不會在2018年裁掉了Watson醫(yī)療部門70%的人。
所以IBM想居高臨下給所有云廠商一記如來神掌的想法便落空了，他們這時又想到了混合云。
企業(yè)IT市場有個規(guī)律，那就是20%的大企業(yè)客戶占據了80%的資源，而云計算隨互聯網興起，承載的大部分都是中長尾客戶，所以火了這么多年，滲透率也就10%左右。
真正的資源都在那20%大客戶那里，而這部分客戶出于數據安全的考慮，很難完全使用公共云。
這時候混合云就派上用場了——核心在私有云，外圍在公共云，既有彈性又有安全。
雖然Statista預測2020年混合云的市場規(guī)模只有900多億，但這并不影響IBM如發(fā)現新大陸般的興致勃勃。
IBM宣布這是一個萬億市場，并在2018年10月花340億美金收購了Red Hat，拿到了它的混合云解決方案Openshift。
至于理由，IBM在新聞稿里是這樣說的：
研究表明，80%的工作負載還沒有轉移到云，這是由于當今云市場的專有性質所限制的。這將防止數據和應用程序跨多個云的可移植性、多云環(huán)境中的數據安全性和一致的云管理。
IBM和Red Hat將強勢定位于解決這個問題，并加速混合多云技術的采用……在此過程中，他們將利用他們在關鍵技術上的共同領導地位，如Linux、容器、Kubernetes、多云管理以及云管理和自動化等。
簡單來說就是，混合云能夠解決剩下80%云市場的問題，而IBM 加 RedHat 能夠解決所有混合云的問題。
或許在IBM眼里，混合云就是跳過IaaS搞云計算，這和跳過硬件搞服務沒區(qū)別，IBM搞了幾百年，很擅長。
圖7 IBM+Redhat，from stratechery
不過大家似乎都很精通策略思維，IBM的Redhat還沒捂熱，領先者們就迅速“抄襲”了混合云。
先是AWS在18年12月推出了Outposts，接著Azure又推出了Azure stack，到今年4月的時候，Google Cloud也推出了Anthos，本來安靜的市場一下子變得擁擠起來，而這里又以Anthos最為致命。
首先，目前來看混合云一定要和開源搭配，因為只有這樣企業(yè)才能無縫遷移，不管是線下IDC、私有云還是公共云，只要安裝同樣的開源軟件即可，從根本上防止了被單個云廠商鎖定。
其次，現在混合云比較成熟的方案就是Kubernetes加容器化，軟件部署到容器里然后用Kubernetes編排與調度，這樣就可以隨心所欲的遷移了，就像住在集裝箱里，搬家直接把箱子拉走一樣。
谷歌一直信仰Open Cloud，不久前還宣布了和七大重量級開源公司的合作，所以他在這方面沒有對手，而至于Kubernetes，它根本就是谷歌開源出去的，這次發(fā)布的Anthos就是以Kubernetes為核心。
IBM的混合云產品就是RedHat的Openshift，而Openshift也以Kubernetes為核心，直接撞到了Anthos的槍口上。
乍一看似乎IBM混合云的算盤也要落空了，不過目前為止其實還好，畢竟正在AWS、Azure和谷歌云中運行著的Openshift已經有了5年以上的市場領先地位，也積累了近千家客戶，Anthos還需要時間。
可對想跳過IaaS的IBM來說，這種短暫的領先并沒有多大意義，他如果真的選擇了混合云，就必須確定兩個問題：一是混合云的市場是不是夠大，二是自己在混合云上的競爭力是不是夠強。
答案或許未知，但總歸藍色巨人沾上了云計算，開始泛白。
IBM的老沃森曾在1943年說世界上只要五臺計算機就夠了，這句笑話穿越時代，現在又成了全球五朵云的預言。
只不過諷刺的是IBM卻快要出局了。
