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2019年，對于大部分互聯(lián)網(wǎng)人來說，是迷茫、不解與慌張的一年。從年初開始，就有各種關(guān)于人員收縮、工作難找等問題洶涌而至，我們也能深刻感受到整個行業(yè)的一些變化：
行業(yè)競爭更加激烈，大部分行業(yè)都已經(jīng)是競爭多時的紅海，而藍海市場的技術(shù)、資源壁壘非常高，一般產(chǎn)品望塵莫及；這種激烈的競爭讓大家紛紛關(guān)注一些互聯(lián)網(wǎng)剩余紅利，比如老年用戶、00 后、村鎮(zhèn)青年，而另一方面，大家也開始關(guān)注產(chǎn)業(yè)的升級和技術(shù)變革，比如產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、比如人工智能；
基于行業(yè)競爭的細分化，無論是產(chǎn)品經(jīng)理還是運營，都出現(xiàn)了崗位的細分，比如最近大家都在討論中臺，中臺產(chǎn)品經(jīng)理受到追捧；比如對于所有公司來講，都會面臨增長壓力，有增長 sense 的運營也成為市場上薪資高、極搶手的人才；
除了崗位的細分，對于各個崗位的能力要求也更高了。以產(chǎn)品經(jīng)理為例，現(xiàn)在大家在基礎(chǔ)的產(chǎn)品技能上都能達到 60 分以上，都能做高保真原型、都能輸出邏輯通順的 PRD 文檔，接下來產(chǎn)品經(jīng)理要競爭的是什么？這也是很多產(chǎn)品經(jīng)理在思索和焦慮的問題。
互聯(lián)網(wǎng)下半場，產(chǎn)品經(jīng)理的工作邊界與能力要求有什么變化？
何濟洲：因為今天我們的主題是與互聯(lián)網(wǎng)下半場有關(guān)，所以我先來解釋下什么是“下半場”。
2016 年，王興提出了「互聯(lián)網(wǎng)下半場」的概念。他提出互聯(lián)網(wǎng)下半場的三個方向是上天、入地、全球化。以美團來說，如果我們是一個渠道，之前做的更多動作是放在需求端的，其數(shù)字化水平也會比較高。但是「需求——渠道——供給」是一個閉環(huán)，目前供給端的數(shù)字化才剛剛開始，也是美團目前的重點。
除了美團之外，說到下半場的企業(yè)，我們也觀察到了一些現(xiàn)象：
原先做社交、娛樂、交易、工具等基礎(chǔ)服務(wù)的公司，比如 2013 年的創(chuàng)業(yè)潮，大家都在做一些連接的事情，不管是連接社交、還是連接 O2O，那個時候大批量起來，再在 2014 年大批量死掉，但是這一波浪潮就催生了基礎(chǔ)服務(wù)。
從我個人的角度來看，目前這一波紅利已經(jīng)吃的差不多了，基礎(chǔ)服務(wù)已經(jīng)被做得差不多了。所以，這些企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題就是：
流量變得很貴，不管是 APP STORE 的流量還是微信的流量；
頻次無法提升，是不是用戶的天花板就是這樣了？
因此，這些企業(yè)進入下半場開始，都會找新的護城河，或者新的護航艦業(yè)務(wù)。
不過，我們也觀察到一些新形態(tài)的企業(yè)，比如趣頭條和拼多多。我特地去拉了一下數(shù)據(jù)，他們從 2017 年開始迅猛增長，至于他們是怎么增長起來的，就需要說到市場和紅利的變化。
如上圖所示，成熟市場最典型的代表就是 BAT、TMDJ。感興趣的同學可以去翻一翻BAT 投資的版圖，基本是圍繞上下游生態(tài)來做投資，從而去重構(gòu)整個行業(yè)里的價值鏈路。
處在中期市場的很多企業(yè)，吃的就是新一波的紅利。比如直播，從 2015 年開始有大量資本出手，從最開始的直播大戰(zhàn)，到現(xiàn)在的抖音、快手，可以看到直播主要吃的是4G的紅利，可能后面還有 5G 的紅利。
而微信互聯(lián)網(wǎng)的紅利主要是被拼多多、趣頭條和社區(qū)團購類產(chǎn)品吃掉的。這些產(chǎn)品起量的時間基本是 2016～2017 年左右，在我看來，這是逐步把物理世界的要素與線上要素做結(jié)合的過程。
另外，從2015 ～2016 起，移動支付的量開始翻倍，加上在下沉城市移動和聯(lián)通基站的普及，就催生了知識付費和在線教育。當然在線教育可能還吃了些之前的智能化紅利，比如智能批改作業(yè)，識別圖片等。
最后是早期市場，還存在較大的不確定性，比如 VR、區(qū)塊鏈等行業(yè)，這部分就不詳細展開了。
以上就是互聯(lián)網(wǎng)下半場我們觀察到的一些現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象會影響企業(yè)做事情的方式。同時，因為我們的所在的公司、行業(yè)處在不同階段，也會導致對于產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求不同。
王博龍：剛剛濟洲了下半場的企業(yè)和行業(yè)，那我就來接著說一下產(chǎn)品經(jīng)理吧。以前的產(chǎn)品經(jīng)理，我們內(nèi)部有個說法叫「PRD 機器」。更多時候是在畫原型、執(zhí)行、按時按量上線，這種情況其實在初創(chuàng)公司很容易遇到。
但是在下半場，我們更多的業(yè)務(wù)視角是在觀察需求端和供給端。以美團為例來說，以前的產(chǎn)品經(jīng)理更像「產(chǎn)品」，而美團的產(chǎn)品經(jīng)理更像「經(jīng)理」。
這里我想引申一個由美團點評高級副總裁王慧文提出的、也是美團內(nèi)部高度關(guān)注的概念——A 面和 B 面。
如上圖所示，過去大家說的產(chǎn)品經(jīng)理大多是 A 面產(chǎn)品經(jīng)理，以產(chǎn)品設(shè)計、用戶同理心等作為第一要素。這種公司多是用戶行為驅(qū)動的，你只要把用戶行為摸清楚就可以。但是這里有兩個問題：
用戶行為時刻在變，所以你需要時刻不停去追；
這類公司強調(diào)的是用戶的動能，而不是勢能；它搶到的是行動和行動過后的思考，而不是先去（深度）思考，再去行動。
對于 A 面產(chǎn)品經(jīng)理來說，用戶、客戶和業(yè)務(wù)其實是一件事：你讓用戶爽了，流量就有了，廣告主就來買單了，從而整個業(yè)務(wù)就轉(zhuǎn)起來了。
但是對于 B 面來說，用戶、客戶和業(yè)務(wù)是三件事，這三件事之間有平衡點，這個平衡點是你要去思考的，而不是試出來的。如果你在 B 面公司，不停去迭代，很有可能你迭代出一個你認為對的結(jié)果，結(jié)果發(fā)現(xiàn)用戶爽了，但是對整個業(yè)務(wù)的最終效果并不一定好。
優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理需要具備哪些能力？
王博龍：首先，我覺得產(chǎn)品經(jīng)理有4個能力層面。
從下往上看的話，做動作是一個點，出策略是一個線或者一個面，剛?cè)胄械臅r候，我們都是在“做動作”這個層面，差不多到了工作3年-4年的階段，就會進入“出策略”這個層面。
延伸上面說的AB面來看，很多 A 面公司關(guān)注的也是出策略和做動作，是從下往上思考的。它更關(guān)心的是：你有哪些新發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)能反過來形成哪些動作，動作反過來歸納形成哪些策略。
但是，在 B 面公司更多是從上往下思考。比如說，對于B面公司來說，定目標說的是真的定義清楚一個業(yè)務(wù)的北極星指標是什么。我在面試候選人的時候也會提問關(guān)于北極星指標的問題，什么樣的北極星指標是有穿透力的、是在上下游更具有價值的？
這個指標可能是個「率」，那你要找好關(guān)鍵的「率」是哪個；這個指標可能是個「量」，那你需要估算出做到什么規(guī)模的量算好，這個「好」一方面指行業(yè)內(nèi)水平，一方面是評估在上下游中的價值。同時，這個目標定了以后，我自己的目標怎么跟進，怎么和上下游部門拆得清楚等等。
大家定目標一定不要定好完成的或者太大的目標，一定要定自己能說清楚的目標，哪怕一年后組織架構(gòu)變了，這個目標依舊有它自己的價值。
另外，團隊管理也是一個非常重要的能力，以我自己來說，我的職業(yè)就是經(jīng)歷了A面——從嚴格地「控制過程」到B面——嚴格地「控制結(jié)果」的過程。
當你在 A 面的時候，你關(guān)注的是團隊執(zhí)行的效率，我們會做很多動作去完善管理工具，比如每天開早會、確認每個流程不落、確認推進效率 OK、確認上線后每個數(shù)據(jù)大家都是清楚的。
到了 B 面的公司，你會發(fā)現(xiàn)執(zhí)行效率只是一個層面，更重要的是對業(yè)務(wù)目標的界定是否足夠清晰，且不會搖擺。然后目標再往下拆，你能分清楚哪些“肉”好吃，哪些“肉”不好吃，要清楚地定義什么是“肉”。所以吃“肉”的過程不重要，關(guān)鍵的是什么是“肉”，如何定義“肉”，“肉”多久會變質(zhì)等等。
當你真正把目標定義清楚了，甚至對結(jié)果的控制都是不必要的，因為在強大的目標引導下，過程自己會響應(yīng)。
產(chǎn)品經(jīng)理如何提升自己的不可替代性？
王博龍：其實說出來很簡單，但做起來真的還挺難的，就是專注于某個領(lǐng)域，深扎下去。
至于專注于某個領(lǐng)域的原因，有人是因為有興趣，有人是因為有欲望。
以我自己來說，不管是之前創(chuàng)業(yè)還是現(xiàn)在在美團，我一直在做的都是持續(xù)圍繞微信生態(tài)在耕耘迭代，改良微信體驗，在微信生態(tài)里探索增長機會。
我之所以堅持這條路徑，是從我的性格出發(fā)的。我不是一個商人性格，我不喜歡換渠道、換流量這樣的資源置換方式，而我關(guān)心的是用戶路徑或者效率層面的提高，通過這種方式實現(xiàn)了我的目標，而且這個目標是可以立刻作用給很多人的，我在乎用戶的 Aha Moment 和我真正感動的東西。
在微信里有很多新的接口和變動，這些變動往往會讓一些公司能夠提前以點帶面吃到紅利，拼多多就是這塊的典型?！敢渣c帶面」也是我的偏好，雖然所有事情都以點帶面是不對的，但是有些關(guān)鍵節(jié)點的以點帶面所達成的效果是令我興奮的。
基于以上我的性格特點，我發(fā)現(xiàn)微信生態(tài)是我非常喜歡磨的領(lǐng)域，可能未來 5～10 年都會是我會去深耕的領(lǐng)域。所以如果讓我給產(chǎn)品經(jīng)理們一個建議的話，我會建議大家深耕一個你喜歡或熟知的領(lǐng)域，然后成為這個領(lǐng)域內(nèi)的專家，以此來提升自己的不可替代性。
何濟洲：如果只推薦一項能力讓產(chǎn)品經(jīng)理去修煉的話，我會選擇「復(fù)盤」這項能力。
無論是剛?cè)胄械漠a(chǎn)品新人，還是已經(jīng)工作了幾年的產(chǎn)品經(jīng)理，在參加完一個項目或完成一個階段的工作之后，我建議大家都可以好好的去復(fù)盤一下，復(fù)盤的內(nèi)容包括應(yīng)不應(yīng)該做、做得怎么樣、有沒有什么缺憾、如果再做有什么改進等等，這個復(fù)盤的過程非常重要，是一個從知識到能力的過程。
比如說在數(shù)據(jù)上，很多人去寫 SQL、畫 Excel，去解決業(yè)務(wù)問題，但是很多時候回過頭會發(fā)現(xiàn)，最后還要回歸到漏斗分析、分布分析等等，這到底有沒有解決那個業(yè)務(wù)問題，這才是你的數(shù)據(jù)能力的體現(xiàn)，是需要你去反復(fù)思考的。如果你能解決，別人不能解決，或者別人一直在繞彎，那你就不可替代了。
所以說不可替代，不是你不可替代，是你的價值在這個價值網(wǎng)絡(luò)中不可替代，是你在這個團隊中不可替代。
